Zarządzanie. Ćwiczenia V

Transkrypt

1 Zarządzanie Ćwiczenia V

2 Organizowanie Grupowanie działań i zasobów organizacji Synchronizowanie i koordynowanie działań własnych kierowników i podwładnych oraz kształtowania odpowiednich warunków dla tych działań.

3 Organizowanie Projektowanie stanowisk pracy Grupowanie stanowisk pracy Ustalanie hierarchii zależności Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych Koordynacja czynności między stanowiskami Różnicowanie stanowisk pracy

4 Projektowanie stanowisk pracy Określenie obowiązków i zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną pracą. Specjalizacja stanowisk pracy zakres w jakim ogólne działanie organizacji jest podzielone na części składowe.

5 Specjalizacja stanowisk pracy Zalety: Duża wprawa pracownika Skrócony czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego Łatwość opracowywania specjalistycznego sprzętu do wykonywania określonego zadania Brak problemów z zastąpieniem pracownika Wady: Znudzenie i niezadowolenie Zwiększona absencja Potrzeba zatrudniania zbyt wielu pracowników

6 Alternatywy dla specjalizacji stanowisk pracy Rotacja czynności/stanowisk/zadań przechodzenie pracownika od jednej czynności/ stanowiska/zadanie do drugiego Rozszerzanie zakresu pracy przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań Wzbogacanie pracy zwiększanie liczby zadań i kontroli nad stanowiskiem pracy Zespoły robocze grupa sama projektuje sposób wykonywania pracy

7 Grupowanie stanowisk pracy Proces łączenie stanowisk pracy zgodnie z logicznym układem. Stanowiska można połączyć według: Funkcji Klientów Wyrobów Lokalizacji

8 Grupowanie wg funkcji Łączenie stanowisk wymagających podobnych lub tych samych czynności (np. dział marketingu, księgowość) Zalety: Fachowość Łatwiejszy nadzór Łatwiejsza koordynacja Wady: Spowolnienie procesu decyzyjnego Problem z rozliczaniem wyników Zbytnia koncentracja na swoim dziale

9 Grupowanie wg klientów Grupowanie stanowisk niezbędnych do reagowania na potrzeby poszczególnych klientów/ grup klientów. Zaletą jest fachowość. Wadę stanowi potrzeba rozbudowanej administracji do integracji poszczególnych działów.

10 Grupowanie wg wyrobów Grupowanie stanowisk wokół produktu lub grup produktów. Zalety: Łatwość koordynacji i integracji czynności Skrócenie czasu podejmowania decyzji Szybka ocena wyników poszczególnych wyrobów Wady: Zbytnia koncentracja na jednym wyrobie Zwiększenie kosztów administracji

11 Grupowanie wg lokalizacji Grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. Zalety: Elastyczność Szybkość reakcji na potrzeby klientów Wadą jest potrzeba rozbudowanej administracji do integracji poszczególnych działów.

12 Ustalenie hierarchicznej zależności Ustalenie relacji podporządkowania. Zasady: Jedność rozkazodawstwa każda osoba w organizacji powinna podlegać tylko jednej osobie. Zasada skalarna od najniższego do najwyższego szczebla powinna przebiegać nieprzerwana i wyraźna linia władzy

13 Ustalanie relacji podporządkowania Rozpiętość kierowania ilość osób podlegających bezpośrednio jednemu menedżerowi. Zasady ustalania rozpiętości: Umiejętności przełożonych i podwładnych (im większe, tym większa rozpiętość kierowania) Fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe, tym mniejsza rozpiętość kierowania)

14 Ustalanie relacji podporządkowania Zasady ustalania rozpiętości: Ilość pracy nadzorczej menedżera (im mniej, tym mniejsza rozpiętość kierowania) Zakres występowania standaryzowanych procedur (im większy, tym większa rozpiętość kierowania) Podobieństwo nadzorowanych zadań (im bardziej podobne, tym większa rozpiętość kierowania) Częstotliwość występowania problemów (im częściej, tym mniejsza rozpiętość kierowania) Preferencje przełożonych i podwładnych

15 Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych Ustalenie sposobu podziału uprawnień władczych między poszczególne stanowiska. Delegowanie uprawnień przekazywanie części obowiązków i uprawnień podległym pracownikom. Decentralizacja przekazywanie uprawnień decyzyjnych w dół organizacji.

16 Delegowanie uprawnień Zalety Zmniejszenie obciążenia menedżera Podnoszenie kwalifikacji W niektórych przypadkach fachowość Zwiększanie umiejętności kierowniczych u podwładnych Zdobywanie wiedzy o organizacji Problemy Niechęć przed zwiększeniem odpowiedzialności Strach przed ryzykiem Brak zaufania Brak wiary we własne umiejętności Potrzeba odpowiedniej motywacji

17 Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami Proces integrowania pracy poszczególnych wydziałów. Wszystkie elementy są ze sobą powiązane, dlatego wymagają koordynatora. Rodzaje współzależności: Na zasadzie sumowania Sekwencyjna Wzajemna

18 Metody koordynacji Hierarchia kierownicza jeden menedżer obejmuje zwierzchnictwo nad współzależnymi wydziałami. Role łącznikowe menedżer ułatwia przepływ informacji pomiędzy wydziałami. Zespoły zadaniowe i wydział integrujący składa się po jednym przedstawicielu z każdego wydziału.

19 Różnicowanie stanowisk pracy Stanowisko liniowe znajduje się w bezpośrednim łańcuchu wydawania poleceń i jest odpowiedzialne za osiąganie celów. Stanowisko sztabowe ma za zadanie służenie wsparciem, radą i doświadczeniem stanowiskom liniowym.