Proces podejmowania decyzji WYKŁAD II

Transkrypt

1 Proces podejmowania decyzji WYKŁAD II

2 Definicja 1 Podejmowanie decyzji polega na akcie świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych (uznanych za możliwy do wdrożenia) wariantów przyszłego działania.

3 Definicja 2 Podejmowanie decyzji polega na rozważeniu wielu możliwych działań w przyszłości, porównywaniu ich i zdecydowaniu, który z wariantów jest najodpowiedniejszy.

4 Definicja 3 Podejmowanie decyzji jest wyborem lub też świadomym powstrzymaniem się od wyboru (co jest także decyzją). Decydent ma do wyboru szereg alternatyw, które musi ze sobą porównać i ocenić możliwość ich wprowadzenia oraz przewidzieć skutki ich realizacji.

5 Ujęcia problemu decyzyjnego: Ujęcie przedmiotowe jest to odchylenie między stanem pożądanym i rzeczywistym sytuacji decyzyjnej. Ujęcie podmiotowe problemu określane jest przez pryzmat możliwości i kompetencji decydenta oraz potrzeb informacyjnych i ich przetworzenia w celu podjęcia decyzji i rozwiązania problemu.

6 Czynniki charakteryzujące problem decyzyjny w ujęciu przedmiotowym: przedmiot decyzji, stopień strukturalizacji, stopień złożoności, liczba i rodzaj potrzebnych informacji, zakres rzeczywistości, którego problem dotyczy, miejsce występowania, częstotliwość pojawianie się problemu, znaczenie problemu dla sprawności funkcjonowania danego systemu.

7 Czynniki charakteryzujące decydenta: osobowość psychiczna i fizyczna, jego miejsce i znaczenie w strukturze organizacyjnej, formalne i rzeczywiste możliwości działania, sposób postrzegania problemów i warunków działania, liczba i rodzaj posiadanych informacji.

8 Rodzaje decyzji Kryterium podziału Funkcje kierownicze Znaczenie i zasięg skutków decyzji dla organizacji Charakter czynności Formy decydowania Horyzont czasowy Źródła powstawania Waga problemu Stopień powtarzalności Stopień scentralizowania Możliwość wyboru Stabilność warunków Rodzaje decyzji kierownicze, niekierownicze operacyjne, taktyczne, strategiczne regulacyjne, sterujące, innowacyjne, badawcze, wykonawcze, oceniające indywidualne, zbiorowe krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe, perspektywiczne inicjowane przez jednostki nadrzędne, kierowników i pracowników kluczowe, standardowe, marginalne Rutynowe (programowane), nierutynowe (nieprogramowane) scentralizowane, zdecentralizowane wariantowe, alternatywne, komplementarne, wymuszone, swobodne podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności

9 Modele procesu podejmowania decyzji model klasyczny (normatywny) model admistracyjny

10 Model klasyczny zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera oraz przyjmuję, że podejmowane przez niego decyzje zawsze leżą w interesie organizacji.

11 Według modelu klasycznego: decydenci mają pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach, potrafią skutecznie działać w warunkach niepewności umieją racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej

12 Model administracyjny zakłada, że decyzje w przedsiębiorstwie nie zawsze są podejmowane zgodnie z zasadami racjonalności i logiki.

13 W modelu administracyjnym zakłada się, że: menadżerowie dysponują niepełnymi i niedoskonałymi informacjami, ograniczeni są w swej racjonalności poprzez swoje wartości, umiejętności, obyczaje czy nieświadome odruchy mają skłonność do zadawalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym wariantem spełniającym minimalny warunek dopuszczalności

14 Etapy w procesie rozwiązywania problemów rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej, identyfikacja alternatywnych możliwości, ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji, wybór najlepszego wariantu, wdrożenie wybranego wariantu, obserwacja i ocena rezultatów wybranego wariantu.

15 Symptomy pojawienia się problemu: nie potwierdzają się dotychczasowe doświadczenia w działaniu organizacji, następuje odchylenie od planu, nie sprawdzają się przewidywania czy oczekiwania menadżerów, inni (np.: klienci, pracownicy, dostawcy itp.) wskazują (zgłaszają) problem, efektywność działań konkurentów, pojawiają się bariery lub szanse w makrootoczeniu.

16 Ocena alternatywnych wariantów w procesie decyzyjnym Czy wariant jest wykonalny? ze względu na cele, ze względu na zasoby Nie Wykluczyć z dalszych rozważań Tak Czy wariant jest wystarczający? Nie Wykluczyć z dalszych rozważań Tak Jakie będą następstwa? koszty efekty rynkowe Nie Wykluczyć z dalszych rozważań Tak Przedstawić do wyboru

17 Racjonalność postępowania w organizacji polega na rozpoznawaniu i wyborze tego wariantu decyzyjnego, który prowadzi do maksymalizowania celów organizacji przy danych ograniczeniach (uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych).

18 Główne zasady racjonalnego podejmowania decyzji: problem należy określić w sposób jasny i jednoznaczny, w doborze celów należy przestrzegać hierarchii ich ważności określonej w danej organizacji, rozpoznanie wszystkich potencjalnych możliwości i ich skutków,

19 Główne zasady racjonalnego podejmowania decyzji cd.: nie działać pod wpływem impulsu, ale na podstawie uzasadnionej wiedzy, należy przestrzegać konsekwencji w działaniu, preferencje powinny być niezmienne i stabilne, kierować się w działaniu obowiązującymi zasadami: ekonomicznymi, społecznymi, prawnymi itp.

20 Racjonalny proces decyzyjny to taki, w którym decydent powinien być obiektywny i logiczny, starannie definiujący problem i posiada jasno określony cel oraz jest świadomy skutków podjętych przez siebie decyzji.

21 Reguły decyzyjne Nazwa reguły Reguła dominacji Kryterium wyboru wariantu Wybierz wariant Wi = Wj, jeżeli Wi jest korzystniejszy od Wj przynajmniej pod względem jednej cechy, a nie gorszy dla wszystkich pozostałych cech. Reguła koniunkcyjna Reguła dysfunkcyjna Reguła leksykograficzna Wybierz wariant Wi = Wj, w którym wszystkie oceniane cechy osiągają lub przekraczają założony krytyczny próg C. Wybierz wariant Wi = Wj, w którym przynajmniej jedna spośród ocenianych cech osiąga, przekracza założony krytyczny próg C Wybierz wariant Wi = Wj. jeżeli Wi jest korzystniejszy od Wj pod względem najważniejszej cny. Powtarzaj tę procedurę, biorąc pod uwagę hierarchię ważności cech.

22 Reguły decyzyjne cd. Nazwa reguły Reguła eliminacji Kryterium wyboru wariantu Odrzuć wszystkie te warianty, które na skalach ocen dla określonych cech nie osiągnęły progu krytycznego C. Powtarzaj tę procedurę, biorąc pod uwagę hierarchię ważności cech. Reguła maksymalizacji Wybierz wariant Wi = Wj. w ten sposób aby Wi przeważał nad Wj pod względem liczby korzystnych cech. Dla każdej pary wariantów podaj liczby cech świadczące o przewadze określonych wariantów. Reguła sumowania użyteczności Wybierz wariant Wi = Wj, który osiągnął największą sumę ważoną użyteczności ocenianej dla wszystkich cech

23 Czynniki warunkujące efektywność decyzji Kategoria Problem decyzyjny Rodzaj czynnika treść problemu, złożoność, zakres, powtarzalność, lokalizacja, stopień pewności Decydent cechy osobowościowe, kwalifikacje, motywacje, postawy, system wartości Struktura organizacji Zasoby Oczekiwania członków organizacji typ struktury, umiejscowienie uprawnień decyzyjnych, formalizacja struktur, wielkość, rodzaj i dostęp do zasobów finansowych, produkcyjnych, ludzkich i informacyjnych ekonomiczne, społeczne Otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, technologiczne, społeczne, przyrodnicze

24 Style podejmowania decyzji Duża Analityczny Koncepcyjny Tolerancja wieloznaczności Mała decydenci potrzebują pełnej informacji, długo i starannie rozważają wiele możliwości Dyrektywny osoby są logiczne, sprawne, szybko podejmują decyzje, skupiając się na najbliższej przyszłości Racjonalny osoby o szerokich horyzontach, potrafią analizować wiele wariantów, umieją myśleć twórczo w dalekiej perspektywie Behawioralny szybko podejmują decyzje ale tylko w nieskomplikowanych sytuacjach, otwarte na propozycje, umieją skutecznie współpracować. Intuicyjny Sposób myślenia

25 Indywidualne podejmowanie decyzji jest skuteczne w przypadku decyzji: prostych, bieżących, rutynowych, wymagających szybkiego rozstrzygnięcia związanych z niskimi kosztami.

26 Grupowe podejmowanie jest zasadne w przypadku gdy podjęcie prawidłowej decyzji związane jest: z dużymi potrzebami informacyjnymi, wiedzą i doświadczeniem w wielu zakresach działalności organizacji znacznym ryzykiem zarówno rynkowym jak i finansowym pojawia się potrzeba skorzystania z pomocy innych decydentów lub specjalistów

27 Główne zalety grupowego podejmowania decyzji: większa różnorodność doświadczeń, informacji i wiedzy, bardziej różnorodne podejście do problemu, może powstać więcej wariantów decyzyjnych (większa kreatywność), zjawisko synergii i kuli śnieżnej, większa skłonność do ryzyka, łatwiejsza akceptacja decyzji podjętych grupowo (efekt partycypacji), większa legalność decyzji.

28 Podstawowe wady decyzji grupowych: czasochłonność i pracochłonność, nacisk na podporządkowanie się grupie (kompromis i konformizm), możliwość dominacji mniejszości (uczestnictwo przełożonych, ekspertów), możliwość pojawienia się sprzeczności interesów, duże koszty, niejednoznaczna odpowiedzialność

29 Myślenie grupowe Pod wpływem nacisków na podporządkowanie się poszczególni członkowie grupy często powstrzymują się od wyrażania odmiennych, mniejszościowych lub niepopularnych poglądów albo krytycznych ocen aby zapewnić pozory konsensusu spójności. Na skutek takiego myślenia grupa może podjąć decyzję, która nie leży w interesie ani tej grupy ani organizacji, lecz służy tylko uniknięciu konfliktu między jej członkami.

30 Przykładowe metody grupowego podejmowania decyzji: burza mózgów grupy nominalne grupy delfickie

31 Burza mózgów jest to proces generowania pomysłów, w którym zachęca się uczestników do wysuwania wszelkich możliwych wariantów rozwiązań i nie dopuszcza do jakiejkolwiek ich oceny i krytyki.

32 Burza mózgów cechy: ważniejsza jest ilość pomysłów niż ich jakość. członkowie grupy otwarcie dyskutują i uzasadniają swoje rozwiązania. wszystkie propozycje, nawet te z pozoru małorealne i niepraktyczne, są przyjmowane i zapisywane do późniejszej analizy i oceny.

33 W technice grupy nominalnej rezygnuje się ze swobodnej dyskusji. członkowie grupy zgromadzeni w jednym miejscu działają niezależnie od siebie. na początku każdy uczestnik opracowuje własne sposoby rozwiązania analizowanego problemu, a następnie przedstawia je na forum grupy. następnie członkowie grupy głosują w celu wybrania najlepszego wariantu działania. W wyborze można wykorzystać metodę punktową. wariant, który uzyska najwięcej punktów jest decyzją grupy.

34 Grupa delficka wyklucza kontaktowanie się ze sobą uczestników. Polega ona na zwróceniu się o opinię do niezależnych ekspertów, wyrażoną w ich własnym imieniu. Później następuje powiązanie i uśrednienie otrzymanych poglądów i następna prośba o kolejną opinię. Kiedy przysyłane przez ekspertów propozycje ustabilizują się i będą zbieżne, ustala się tzw. średni wariant, który uznaje się za decyzję grupy ekspertów.

35 Dziękuję za uwagę