PODSTAWY ZARZĄDZANIA. Opracowanie pod red. dr Sławomir KOTYLAK. ĆWICZENIA studia stacjonarne i niestacjonarne

Transkrypt

1 ĆWICZENIA studia stacjonarne i niestacjonarne PODSTAWY ZARZĄDZANIA Opracowanie pod red. dr Sławomir KOTYLAK

2 1. Wstęp do podstaw zarządzania 2. Organizacja 3. Struktura organizacyjna 4. Filozofia, etyka i kultura w organizacji 5. Cele organizacji 6. Projektowanie organizacyjne 7. Funkcje zarządzania I 8. Funkcje zarządzania II 9. Zarządzanie zmianami 10. Metody i techniki organizatorskie I 11. Metody i techniki organizatorskie II 12. Zarządzanie międzynarodowe 13. Systemy informacyjne w organizacji 14. Zarządzanie jakością

3 SPIS TREŚCI 7.1. Pojęcie funkcji 7.2. Funkcje zarządzania Planowanie Planowanie i poziomy zarządzania Decyzje Model procesu podejmowania decyzji Znaczenie planowania w organizacjach Pojęcie strategii Różnice między planami strategicznymi a planami operacyjnymi Wdrażanie strategii Organizowanie Cztery podstawowe elementy budowania organizacji Władza i autorytet

4 7.1. POJĘCIE FUNKCJI Ogólna definicja matematyczna: Najczęściej funkcje definiuje się wzorem lub ogólniej algorytmem, tj. metodą pozwalającą znaleźć f(x) dla danego. Możliwe jest użycie rekursji, rozwinięcia w szereg potęgowy itp. Ogólna definicja z dziedziny zarządzania: FUNKCJA grupa podobnych działań w organizacji (np. marketing, produkcja).

5 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA Funkcje zarządzania w szerokim znaczeniu, które H. Fayol określił jako wszystkie czynności związane z życiem przedsiębiorstwa obejmują czynności : 1) techniczne ( produkcja, fabrykacja, przeróbka ) 2) handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana ) 3) finansowe ( poszukiwanie kapitałów, obroty nimi ) 4) ubezpieczeniowe (ochrona majątku, osób} 5) rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilans, ustalanie cen, statystyka itd. ) 6) administracyjne

6 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA Natomiast jako funkcje zarządzania wyróżnił : Przewidywanie badanie przyszłości i ustalenie stosownie do niej programu (planu działania) Organizowanie zmierzające do utworzenia struktury materialnej i społecznej przedsięb. Rozkazywanie powodowanie funkcjonowania personelu Koordynowanie łączenie jednocześnie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków Kontrolowanie czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydawanymi rozkazami

7 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA We współczesnym zarządzaniu taki podział jest zbyt wąski i zbyt słabo akcentuje rolę stosunków między organizacją a otoczeniem jej działania. Szersze spojrzenie na funkcje zarządzania proponują F. E. Kast i J. E. Rosenzweig. Według tych autorów na zarządzanie składają się następujące szczegółowe funkcje: Utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i jej bieżącą sytuację: obserwowanie i analizowanie warunków i trendów w otoczeniu; analizowanie mocnych i słabych punktów poszczególnych podsystemów organizacji. Formułowanie celów i strategii organizacji jako całości: długo-, średnio- i krótkookresowe planowanie; formułowanie zasad i trybu ustalania celów (stopień partycypacji uczestników, odgórne czy oddolne konstruowanie planów)

8 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA Organizowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury: specjalizacja zadań i określanie ich treści; sposoby koordynacji wyspecjalizowanych zadań; zróżnicowanie komórek i podsystemów (dyferencjacja); integracja wszystkich elementów organizacji. Projektowanie systemu informacyjno-decyzyjnego: ustalanie operacyjnych mierników realizacji zadań i efektywności; system decyzji planistycznych i koordynacyjnych; zbiory danych dla decyzji strategicznych i bieżących; Kształtowanie systemu kierowania ludźmi: formułowanie oczekiwań w stosunku do poszczególnych osób i ról pełnionych przez nie w organizacji; system motywacji do pracy, nagrody zewnętrzne i wewnętrzne; dynamika grupy styl kierowania

9 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA Usprawnianie funkcjonowania organizacji: analiza działalności; analiza opinii klientów i uczestników organizacji; rozwój i zmiany w organizacji; usprawnianie zarządzania W literaturze przedmiotu szeroko rozpowszechniony jest podział czynności zarządzania wzorowany na propozycji H. Fayola, który rozróżniał: planowanie, organizowanie, motywowanie (pobudzanie do działania) kontrolowanie

10 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA - planowanie Proces zarządzania opiera się na czterech bazowych funkcjach. Należy tu wymienić: planowanie, organizowanie, Kierowanie kontrolowanie. Planowanie to określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planie czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.

11 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA - planowanie Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne). Podczas ustalania siatki celów zalecana jest koncentracja na takich obszarach jak: tworzenie i dostarczanie wartości, pozycja na rynku, rentowność oraz jakość.

12 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA - organizowanie Organizowanie to proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu, to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Nie mniej ważnym jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków.

13 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA - organizowanie Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia stanowiska pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy. Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.

14 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA - kierowanie Kierowanie to proces przewodzenia oraz motywowanie kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi oraz jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi, jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach: atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika, behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz sytuacyjnym -określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.

15 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA - kontrolowanie Kontrolowanie to końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi, to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie dział zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowego wszczęcia postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji.

16 7.2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA kontrolowanie Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji: porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi, koryguje błędy, wpływa na kształt przyszłych działań. Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, zaopatrzenie, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji.

17 Planowanie jest czynnością polegająca na ustalaniu w czasie właściwych wydarzeń/działań prowadzących do osiągnięcia wytyczonego celu. Podział planów w zależności od szczebla organizacji: Plan strategiczny: zawiera decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plan taktyczny: jest skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plan operacyjny: jest nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

18 Podział planów w zależności od ramy czasu: Plan długookresowy: obejmuje okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy. Plan średniookresowy: obejmuje na ogół okres od roku do pięciu lat. Plan krótkookresowy: obejmuje na ogół jeden rok lub jeszcze krótszy okres. Plany krótkookresowe występują w duch formach: plan działania: plan służący do wprowadzenia w życie jakiegoś innego planu, plan reakcji: plan opracowany po to, aby można było zareagować na nieprzewidziane okoliczności.

19 Odpowiedzialność za proces planowania: Personel planistyczny. Planistyczny zespół zadaniowy. Zarząd. Dyrektor naczelny. Komitet dyrektorów. Kierownictwo pierwszej linii. Planowanie awaryjne: Planowanie awaryjne to określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.

20 Mechanizm planowania awaryjnego Proces planowania w toku Punkt 1 Opracować plan, uwzględniając wydarzenia nieoczekiwane Punkt 2 Wdrażać plan i formalnie określić wydarzenia nieoczekiwane Punkt 3 Określić wskaźniki sytuacji nieoczekiwanych i przygotować plan awaryjny na każdą ewentualność Punkt 4 Sukcesywnie uzupełniać plan podstawowy lub awaryjny Obserwować wskaźniki wydarzeń nieoczekiwanych i w razie potrzeby wykonywać plan awaryjny Większość organizacji opracowuje plany awaryjne (zapasowe). Plany te określają alternatywny tryb działania, jakie zostaną podjęte, jeśli zamierzony plan zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub przestanie odpowiadać zmiennym warunkom.

21 Podstawowe wytyczne przy planowaniu: Menedżer musi pamiętać, że planowanie taktyczne musi się odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z szeregu celu strategicznego. Podczas gdy strategie są często formułowane w kategoriach ogólnych, taktyka zajmuje się konkretnymi zasobami i kwestiami czasu. Plan taktyczny musi dokładnie określać, jakie działania będą podejmowane, aby osiągnąć cel. Planowanie taktyczne wymaga użycia zasobów ludzkich. Menedżerowie uczestniczący w tym planowaniu poświęcają znaczną część swego czasu na pracę z ludźmi. Muszą być w stanie przyjmować informacje płynące z samej organizacji oraz spoza niej, przetwarzać je możliwie najsprawniej i przekazywać innym potencjalnym użytkownikom.

22 Realizacja planów taktycznych: Właściwe wykonanie planu zależy od wielu ważnych czynników: Menedżer musi ocenić wszystkie możliwe sposoby działania w świetle celu. Wszyscy pracownicy muszą dysponować odpowiednimi informacjami i zasobami niezbędnymi do wykonania zadań. Musi być zapewniona łączność pionowa i pozioma oraz integracja działań, aby zminimalizować niebezpieczeństwo konfliktu i niespójnych działań. Menedżer musi obserwować bieżące działania wynikające z planu.

23 Opracowanie i realizacja planów taktycznych Opracowanie planów taktycznych -Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych -Określenie odpowiednich zasobów i terminów -Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich Realizacja planów taktycznych -Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu -Pozyskanie i rozprowadzenie informacji oraz zasobów -Obserwacja poziomego i pionowego komunikowania się -Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu

24 Plany operacyjne są skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla. Rodzaje planów operacyjnych: Plan jednorazowy Program Projekt Plan ciągły Wytyczne polityki Standardowa procedura działania (SPD) Przepisy i reguły postępowania Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program. Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie. Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Plan ciągły określający kroki, jakie należy poczynić w określonych okolicznościach. Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonywania określonych czynności.

25 Bariery w ustalaniu celów i planów: Niewłaściwe cele. Niewłaściwy system nagradzania. Dynamiczne i złożone otoczenie. Niechęć do ustalania celów. Opór wobec zmian. Ograniczenia. Przezwyciężanie barier: Zrozumienie znaczenia celów i planów. Komunikowanie się i uczestnictwo. Spójność, przegląd i aktualizacja. Skuteczny system nagradzania.

26 Zarządzanie przez cele: Proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w ocenie i nagradzaniu wyników podwładnego. Uruchomienie programu ZPC Ustalenie celów i planów organizacji Wspólne ustalanie celów i planów Przekazywanie celów i planów organizacji Okresowy przegląd Ocena Spotkanie Sprawdzalne cele i jasne plany Doradztwo Zasoby

27 Skuteczność zarządzania przez cele: Zalety: lepsza motywacja pracowników, poprawa komunikowania się, pomaga wyłonić talenty kierownicze, pozwala stworzyć pewną stałą filozofię zarządzania, ułatwia kontrolę, pomaga utrzymać organizację na drodze stałego postępu. Wady: może skończyć się niepowodzeniem gdy: realizacja programu będzie niewłaściwa, brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla, delegowanie wdrożenia planu na niższe szczeble zarządzania, przesadne eksponowanie planów ilościowych i jakościowych, brak współpracy.

28 Podejmowanie decyzji jest katalizatorem napędzającym proces planowania. Cele organizacji wynikają z decyzji podejmowanych przez różnych menedżerów. Podobnie zadecydowanie o wyborze najlepszego planu osiągnięcia szczególnych celów oznacza również decyzję o przyjęciu takiego a nie innego trybu działania. W jaki sposób to osiągnąć? Co mam (plan robić? 1, (pytanie 2,... n) o cel) Już wiem!!! (decyzja) Który plan wybrać? (decyzja)

29 Definicja decyzji Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu. Proces podejmowania decyzji Proces podejmowania decyzji jest poznawaniem i zdefiniowaniem istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie. (decyzje dotyczące problemu lub możliwości) Typy decyzji Decyzje zaprogramowane: decyzja mająca dość kompletną strukturę lub powtarzającą się z pewną częstotliwością (albo i jedno, i drugie). Decyzje nie zaprogramowane: decyzje o dość słabo wyrażonej strukturze, podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.

30 Warunki podejmowania decyzji Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach pewności ryzyka niepewności Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji Niskie Średnie Wysokie

31 Stan pewności: stan, w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich. Stan ryzyka: sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Stan niepewności: sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich, ani ich możliwych konsekwencji.

32 Racjonalne podejście do podejmowania decyzji (klasyczny model podejmowania decyzji) Klasyczny model podejmowania decyzji: Jest to normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje. W modelu tym zakłada się, że menedżerowie są logiczni i racjonalni i że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji. Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer powinien... -uzyskać pełną i doskonałą informację, -wyeliminować niepewności, -ocenić wszystko racjonalnie i logicznie... i podjąć w końcu decyzję najlepiej służącą interesom organizacji

33 Etapy racjonalnego procesu podejmowania decyzji: Są to etapy następujące: rozpoznawanie i definiowanie sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie właściwych możliwości; ocena, czy każda z nich jest wykonalna, zadowalająca i jakie przyniesie konsekwencje; wybranie możliwości najlepszej; zastosowanie tego, co daje; obserwowanie i ocena rezultatów wybrania danej możliwości.

34 Krok Szczegóły Przykład 1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej 2. Identyfikacja alternatywnych możliwości Jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej alternatywnych możliwości trzeba rozpatrzyć. 3. Ocena różnych wariantów Każdy wariant ocenia się, aby ustalić, czy jest wykonalny i zadawalający oraz jakie przyniesie konsekwencje. Kierownik zakładu zauważa wzrost fluktuacji załogi o 5%. Kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić zasady rekrutacji. Może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana zasad rekrutacji może spełnić wszystkie warunki.

35 Krok Szczegóły Przykład 4. Wybór najlepszego wariantu Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do danej sytuacji. 5. Wdrożenie wybranego wariantu Wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji. 6. Obserwacja wyników i ocena W jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce. Zmiana zasad rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace. Kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac. Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.

36 Ocena alternatywnych wariantów w procesie podejmowania decyzji Czy wariant jest wykonalny? Czy wariant jest zadowalający? Czy nie pociąga za sobą niemożliwych do przyjęcia następstw? T T T Zachować do dalszego rozważenia N N N Wykluczyć z dalszych rozważań Wykluczyć z dalszych rozważań Wykluczyć z dalszych rozważań

37 Behawioralne aspekty podejmowania decyzji Model administracyjny wg Herberta A. Simon a Model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje: 1) dysponuje niepełną i niedoskonałą informacją, 2) działają na zasadzie ograniczonej racjonalności, 3) mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem. W rzeczywistości menedżerowie w sytuacji decyzyjnej... -Wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację, -są skrępowani przez ograniczoną racjonalność, -są skłonni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem... i podjąć w końcu decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo nie.

38 Bariery właściwego podejmowania decyzji: Ograniczona racjonalność: koncepcja, zgodnie z którą podejmujący decyzję są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. Zadowalanie się: skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko dopóty, dopóki nie znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Siły polityczne (koalicja): nieformalny sojusz jednostek lub grup utworzony do osiągania wspólnego celu. Intuicja: wewnętrzne przekonanie o czymś, nie oparte na świadomym rozumowaniu. Narastanie zaangażowania: obstawanie przy podjętej decyzji nawet wtedy, kiedy okazuje się ona błędna. Skłonność do ryzyka: zakres, w jakim podejmujący decyzję gotów jest ponosić ryzyko wiążące się z tą decyzją. Etyka: etyka indywidualna to osobiste przekonania na temat tego, co jest zachowaniem słusznym, a co niesłusznym.

39 Formy grupowego podejmowania decyzji: Grupy i zespoły interaktywne: Grupa lub zespół podejmujący decyzję, ich członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają wybór najlepszego rozwiązania. Grupa delfickie: Forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa autonomicznych, niezależnie wypowiadających się ekspertów jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej uśrednionej opinii. Grupa nominalna: Uporządkowana metoda używana do tworzenia twórczych i nowatorskich rozwiązań i pomysłów

40 Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji Zalety 1.Dostępnych jest więcej informacji i więcej wiedzy. 2.Może powstać więcej wariantów. 3.Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie przyjętej decyzji. 4.Może dojść do poprawy w komunikowaniu się. 5.Na ogół pojawiają się lepsze decyzje. Wady 1.Proces trwa dłużej, a więc jest kosztowniejszy. 2.Mogą się pojawić decyzje kompromisowe, wynikające z niezdecydowania. 3.Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę. 4.Może pojawić się myślenie grupowe.

41 Myślenie grupowe: Sytuacja, którą napotykamy, kiedy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji. Przeciwdziałanie wadom: Czas i koszty: ustalenie nieprzekraczalnego terminu ostatecznego podjęcia decyzji. Dominacja: wykluczenie dominującej osoby, lub zaproszenie dwóch lub więcej osób o podobnej sile woli i ambicjach. Myślenie grupowe: każdy członek grupy lub zespołu powinien krytycznie ocenić wszystkie możliwe rozwiązania. Ponowne zorganizowanie spotkania, na którym każdy członek zespołu/grupy będzie miał możliwość wyrażenia swojej opinii. Advocatus diaboli: osoba zadająca pytania mające na celu podważenie opinii. Działanie takie ma na celu doprowadzenie do uzyskania jak najbardziej poprawnego podania przyczyn wyrażonej opinii.