Najważniejsze trendy i wyzwania dla zarządzania działem sprzedaży. Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Najważniejsze trendy i wyzwania dla zarządzania działem sprzedaży Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl

2 Agenda: 1. Podział na grupy zadaniowe w układzie branżowy 2. Praca w grupach Identyfikacja i ocena makro trendów Identyfikacja i ocena tendencji branżowych i lokalnych Dyskusja plenarna Wyzwania w układzie decyzji (faz) procesu zarządzania 3. Wykład Współczesna myopia w warunkach turbulentnego otoczenia marketingowe Niespójna, nieklarowana i źle wdrażana strategia sprzedaży Kadry decydują o wszystkim! Pogarszająca się produktywność czyli o niepowodzeniach sprzedawców O sztuce demotywacji! Wysoka i szkodliwa fluktuacja sprzedawców Rosnące dylematy i problemy etyczne

3 Istota, składowe i specyficzne cechy turbulencji rynkowych Co to jest turbulencja rynkowa? Chwilowa dekoniunktura? Głęboka recesja? Wielki kryzys?

4 Istota, składowe i specyficzne cechy turbulencji rynkowych Turbulencje rynkowe to: 1. Niestabilna i nieprzewidywalna sytuacja rynkowa 2. Sytuacja dotykająca wszystkich ale w różnym stopniu 3. Sytuacja wywołująca podobne reakcje podmiotów rynkowych 4. Ogromna ilość nieraz sprzecznych informacji 5. Szybkie rozprzestrzenianie się informacji, zachowań i zjawisk 6. Nadmiar mocy produkcyjnych i ogromna ilość towarów 7. Sytuacja prowadząca do nowej alokacji zasobów 8. Sytuacja prowadząca do nowego rozdania kart 9. Zagrożenie dla większość, szansa zaś dla nielicznych firm

5 Istota, składowe i specyficzne cechy turbulencji rynkowych Cechy turbulencji rynkowych: Gwałtowność i nieprzewidywalność zjawisk Wzajemne powiązania różnych podmiotów Chaos o wielu źródłach Ryzyko którego nie podobna oszacować Niepewność Przeciwstawne tendencje Wynik efektu motyla Nowa normalność

6 Istota, składowe i specyficzne cechy turbulencji rynkowych Normalność kontra nowa normalność w gospodarce Element Norma dotychczasowa Nowa normalność Cykle gospodarcze Przewidywalne Brak Wzrosty i zwyżki Określone - średnio co 7 lat Nieregularne, nieprzewidywalne Spadki i recesje Określone średnio co 10 miesięcy Wpływ na wyniki firmy Niski Nieregularne, nieprzewidywalne Wysoki Sposób inwestowania Ekspansywny, wielokierunkowy Ostrożne, ukierunkowane Tolerancja dla ryzyka Akceptowanie Unikanie Postawa konsumencka Pewność siebie Niepewność Preferencje konsumentów Stabilne, ewoluujące Pełne lęku i walki o bezpieczeństwo

7 Istota, składowe i specyficzne cechy turbulencji rynkowych Turbulencje rynkowe to nie tylko spadek sprzedaży ale także: Nieoczekiwana zmiana zachowań i oczekiwań nabywców Deficyt zaufania wśród partnerów rynkowych Zmniejszająca się lojalność klientów Spadające marże zysku w wyniku nasilających się roszczeń klientów Zaostrzająca się konkurencja wśród dostawców Wzrost znaczenia konkurencji cenowej Brak rzetelnej, dokładnej i wiarygodnej informacji rynkowa Trudności z prawidłową oceną potencjału klientów (dystrybutorów) Problemy z należytą oceną intencji klientów (dystrybutorów)

8 Czynniki wywołujące chaos Postęp techniczny i rewolucja informatyczna Przełomowe technologie i innowacje Wschodzące gospodarki (rynki) Hiperkonkurencja Niestabilne otoczenie społeczne, polityczne i prawne Wzrost siły konsumentów

9 Szanse okresu turbulencji Turbulencje to także okres wielu, często ukrytych szans, których wykorzystanie pozwala firmie nie tylko uzyskać doraźne znaczne korzyści finansowe ale także pozwala trwale poprawić jej pozycję konkurencyjną kosztem mniej odpornych na turbulencję rywali.

10 Szanse okresu turbulencji 1) zaostrzająca się konkurencja powoduje w naturalny sposób wykruszanie się z rynku najsłabszych lub najgorzej zarządzanych firm, przez co stopniowo zmniejsza się liczba rywalizujących graczy i w konsekwencji sprzedawcy firm, które przetrwają mogą stosunkowo łatwo przejąć osieroconych klientów po swoich dawnych rywalach 2) istnieje również realna szansa przejęcia wykwalifikowanych sprzedawców od słabszych konkurentów którzy, mechanicznie tnąc koszty pozbawili się wielu dobrych specjalistów ds. sprzedaży nie potrafiąc należycie wykorzystać ich potencjału i kwalifikacji w okresie spadającej aktywności rynkowe 3) otworzenie się na klientów stwarza nowe możliwości sprzedażowe tam gdzie inne firmy widząc jedynie stagnację.

11 Główne priorytety zarządzania Skuteczna i efektywna działalność zespołów sprzedażowych decyduje o utrzymaniu przychodów firmy, co jest szczególnie istotne dla jej przetrwania w okresie recesji, na możliwie wysokim poziomie. Firma nie może się utrzymać na rynku jedynie dzięki sztuczkom księgowym oraz inżynierii finansowej, musi sprzedawać a do tego jest potrzeby sprawny dział handlowy. Okres turbulencji zazwyczaj dewastuje firmę również dotyka to działu sprzedaży. Często spada motywacja, firmy nadmiernie długo trzymają się tradycyjnych metod zarządzania, ale okres gorszej koniunktury można wykorzystać dla wzmocnienia pozycji firmy.

12 Główne priorytety zarządzania Utrzymanie opłacalnej sprzedaży na możliwie wysokim poziomie! Opracowanie i sprawne wdrożenie nowej strategii sprzedaży Stała zorganizowana aktualizacja i modyfikacja planów sprzedażowych Racjonalizacja nadmiernym kosztów związanych z realizacją i wspieraniem sprzedaży Utrzymanie najlepszych sprzedawców w firmie poprzez zachowanie wysokiego poziomu ich zadowolenia i lojalności względem organizacji Podtrzymanie spadającej motywacji sprzedawców i menedżerów sprzedaży Pozyskanie nowych umiejętności i kwalifikacji sprzedażowych przez specjalistów ds. sprzedaży

13 Główne priorytety zarządzania Kluczem jest restrukturyzacja działu sprzedaży obejmuje ona: racjonalizację zatrudnienia zwykle zmniejszenie ale niekiedy zwiększenie liczby sprzedawców nowa organizacja wysiłku sprzedażowego identyfikacja oraz opanowanie nowych umiejętności sprzedażowych dopasowanie targetów do warunków rynku zmiana systemu wynagradzania pozwalająca na realizację dwóch przeciwstawnych celów maksymalizację bieżącej sprzedaży i utrzymanie lojalności klientów.

14 Typowe błędy w zarządzaniu działem sprzedaży Utarte schematy myślenia: zachowawcze ( wczorajsze ) strategie i plany sprzedażowe nierealistyczne targety sprzedażowych ewidentnie rozmijające się z prognozami rynkowymi uprawianie polityki demotywacji personelu sprzedażowego mechaniczne cięcie kosztów sprzedaży prowadzące do zniszczenia "dźwigni wzrostu" nadmierna koncentracja na pozyskanie nowych klientów bez zabezpieczenia dotychczasowej, podstawowej ich bazy nieprzemyślane oszczędzanie na marketingu nazbyt wolne reagowanie na zmiany rynkowe

15 Optymalizacja działu sprzedaży Unikanie tego rodzaju błędów daje gwarancje, że po zakończeniu recesji firma wyjdzie wzmocniona kosztem swoich konkurentów. Wszystkie zmiany określane jako restrukturyzacja działu sprzedaży muszą być w pierwszej kolejności podporządkowane nowej strategii firmy. W okresie turbulencji rynkowych dział sprzedaży twojej firmy to armia znajdująca się w rozsypce. Staraj się zorganizować jej odwrót w jak najbardziej uporządkowany sposób tzn. na z góry upatrzone pozycje które warto i można bronić!. Strategia zarządzania działem sprzedaży powinna być dostosowana do fazy cyklu życia firmy.

16 Kluczowe idee prowadzące do optymalizacji działu sprzedaży Potrzeba doceniania kluczowej roli personelu sprzedażowego w okresie turbulencji rynkowych Konieczność ścisłej współpracy działu sprzedaży z innymi komórkami organizacji Konieczność przełamania syndromu wyuczonej bezradności Strategie cenowe opartej na klarownej koncepcji wartości dla klientów Znaczenie jakości obsługi posprzedażowej dla utrzymania klientów Niskobudżetowe działania promocyjne oparte na zaangażowaniu i kreatywności personelu sprzedażowego Potrzeba wieloaspektowej oceny sprzedawców na podstawie wyników aktualnej sprzedaży oraz wskaźników zadowolenia i lojalności klientów Większa jednoznaczność zadań dla sprzedawców Konieczność rozwoju kafeteryjnych systemów wynagradzania oraz motywacji pozamaterialnej Niezbędność oceny portfela asortymentu produktowego w celu jego racjonalizacji Pilność oczyszczanie portfela klientów z najmniej opłacalnych nabywców lub ich grup

17 Optymalizacja działu sprzedaży 9 lekcji od ukrytych championów : 1. Silne przywództwo 2. Ambitne (ale realistyczne) cele 3. Poleganie na własnych siłach 4. Ciągłe innowacje 5. Dobór oraz motywowanie pracowników 6. Skoncentrowanie na wąskim wycinku rynku 7. Stałe dążenie do uzyskania przewagi nad konkurencją 8. Bliskość klientów 9. Orientacja na globalny rynek

18 Optymalizacja działu sprzedaży 10 rekomendacji praktycznych: 1. Działaj szybko, aby zredukować koszty oraz kontrolować wydatki poprzez ściślejsze ukierunkowanie firmy. 2. Powstrzymaj się od automatycznych cieć w działalności operacyjnej. 3. Zastanów się nad rozwiązaniami alternatywnymi do grupowych zwolnień. 4. Inwestuj w szanse. 5. Działaj na rzecz utrzymania i rozwoju utalentowanych pracowników. 6. Postaraj się aby wszyscy byli po twojej stronie. 7. Zachęcaj do zadawania pytań i przedstawiania pomysłów. 8. Panuj nad rozgorączkowaniem. 9. Zapewniaj szczerą komunikację. 10. Twórz pozytywne wizje i postawy osadzone w rzeczywistości.

19 Optymalizacja działu sprzedaży Zamiast wywalać w sposób mechaniczny aktualnie zbędnych sprzedawców staraj się redukować personel z głową tzn. zgodnie z przyjętymi uprzednio racjonalnymi kryteriami W sytuacji turbulencji rynkowych staraj się negocjować zmianę wynagrodzenia, premii oraz wysokości stawek prowizyjnych swoich sprzedawców Nie trać klientów. Bierz pod uwagę opcję zamrożenie lub odroczenie płatności

20 Optymalizacja działu sprzedaży Pamiętaj, że realizacja zadań przez sprzedawców jest trudniejsza, bo targety są stare a warunki nowe Istnieje zaostrzona konkurencja, bo wszyscy dostawcy prowadzą stosunkowo agresywną politykę sprzedaży O sukcesie często decydują niskie ceny w połączeniu z perfekcyjną obsługą wszystkich ważnych klientów Przeważać powinna elastyczna krótkookresowa perspektywa menedżerskie co oznacza prymat planów kwartalnych czy nawet miesięcznych nad rocznymi planami sprzedaży

21 Optymalizacja działu sprzedaży Rozważ wykorzystanie outsourcingu dla obsługi marginalnych klientów i dystrybutorów Pamiętaj, że nadmierne ograniczanie kosztów poprawia wynik finansowy w krótkim okresie czasu, ale może mieć jeszcze bardziej ma destrukcyjny wpływ na sprzedaż Rozważ wykorzystanie outsourcingu dla realizacji wszystkich lub większości pomocniczych funkcji i zadań (płace, ubezpieczenia, odprawy, szkolenia)

22 Optymalizacja działu sprzedaży Zasady umożliwiające przetrwanie i rozwój sprzedaży: 1. Bliski kontakt handlowców z klientami 2. Umacnianie ducha zespołowego w celu umacniania morale 3. Nie naciskaj na finalizowanie żadnej transakcji 4. Szukaj nowatorskich sposobów motywowania handlowców 5. Stawiaj wysokie, ale możliwe do spełnienia oczekiwania 6. Chroń zasadnicze pensje handlowców

23 Bardzo dziękuję za uwagę teraz niech (jak zwykle) przemówi praktyka

24 Zalecana literatura Anderson J.C, Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Barlow J., Stewart P. (2010). Markowa obsługa klientów, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Cheverton P. (2001). Zarządzanie kluczowymi klientami, Oficyna ekonomiczna, Kraków. Cybulski K. (2010), Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Kotler, Ph. (2010). Kotler o marketingu, OnePress, Warszawa. Kotler Ph., Caslione J. A. (2009), Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes. Rackham N., DeVincentis J. (2010), Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, PWN, Warszawa. Simon Hermann (2009), 33 sposoby na kryzys gospodarczy. Natychmiastowe rozwiązania dla twojej firmy, Diffin. Schenk G. (2003). Profesjonalny sprzedawca, Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Steward G.(1995), Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Strategiczne zarządzanie sprzedażą (2008), Harvard Business School Press, OnePress, Wydawnictwo Hellion. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005), Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków