Strategia i plan sprzedaży. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

Transkrypt

1 Strategia i plan sprzedaży Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@wz.uw.edu.pl

2 Agenda 1. Istota oraz składowe modelu biznesowego 2. Popularne modele sukcesu rynkowego 3. Ocena modelu biznesowego 4. Model biznesowy a strategia biznesowa 5. Rodzaje strategii biznesowych 6. Cechy oraz składowe dobrej strategii 7. Alternatywne strategie sprzedaży 8. Determinanty procesu sprzedaży 9. Tworzenie (zmiana) strategii sprzedaży 10.Rola planu (ów) sprzedaży i jego składowe

3 Model biznesowy i jego istota Dobry model biznesowy jest podstawową sukcesu każdej efektywnej organizacji. Dostarcza on odpowiedzi na podstawowe pytania stawiane już przez Petera Druckera: Kim są nasi klienci? Co stanowi dla nich wartość? Na czym polega leżąca u podstaw naszego biznesu logika ekonomiczna, która tłumaczy jak można klientom dostarczyć określoną wartość przy optymalnym dla firmy poziomie kosztów?

4 Model Biznesowy American Express Jasno rozpoznana grupa docelowa osoby podróżujące chcące zabezpieczyć posiadane środki finansowe. Wiarygodna motywacja sprzedawcy produktów i usług akceptowali czeki AE ponieważ mieli zaufanie do marki. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

5 Model Biznesowy American Express Wartość dla klientów zawarta w ofercie - za niewielką opłatą klienci zyskują bezpieczeństwo swoich środków finansowych (czeki są ubezpieczone) oraz wygodę (czeki są powszechnie honorowane). Eliminując strach przed kradzieżą i oszczędzając godziny spędzone na próbach znalezienia gotówki w obcym mieście, czeki podróżne zniosły poważną przeszkodę w podróżowaniu, umożliwiając większej liczbie osób swobodne przemieszczanie się. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

6 Model Biznesowy American Express Optymalizacja ryzyka biznesowego AE stworzyła pozbawiony ryzyka biznes, gdyż klienci zawsze płacili za czeki podróżne gotówką. Co więcej niektóre czeki nie były nigdy zrealizowane, co dawało firmie dodatkowy zysk. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

7 Model biznesowy i jego istota W swojej elementarnej prostocie model biznesowy określa gdzie i jak zarabiamy pieniądze. W tym sensie opisuje architekturę przychodów. Model ma zapewnić większą kontrolę nad obszarami gdzie powstaje wartość. Pozwala minimalizować ryzyko i prowadzi do zwiększenia rentowności. Dzięki zrozumieniu na czym polega obecny model biznesowy firmy łatwiej jest podjąć decyzję co należy zmienić, aby dostosować strategię do zmieniających się warunków rynkowych.

8 Model biznesowy i jego istota Model 1: 1. Sprzedaż oprogramowania stanowi podstawowe źródło przychodów. Tu są generowane zyski firmy. 2. Szkolenia oferowane klientom po kosztach. Służą budowaniu relacji z klientami. Firma nie zarabia na nich, ale też nie traci. 3. Serwis oferowany bezpłatnie klientom. Służy budowaniu relacji z klientami. Firma ponosi koszty i nie generuje bezpośrednio żadnych przychodów związanych z serwisem.

9 Model biznesowy i jego istota Model 2: 1. Sprzedaż oprogramowania oprogramowanie jest sprzedawane po kosztach. Atrakcyjna cena ma spowodować wzrost liczby klientów. Dzięki ich pozyskaniu firma stwarza sobie możliwości sprzedaży dodatkowych produktów i usług. 2. Szkolenia istotne źródło przychodów o zysków. Klienci kupując oprogramowanie po atrakcyjnych cenach, często nie zdają sobie sprawy ze swoich potrzeb w zakresie szkoleń. Muszą je zakupić w firmie sprzedającej oprogramowanie. 3. Serwis w okresie gwarancji bezpłatny a potem płatny. Mały udział w przychodach a znaczący udział w zyskach z uwagi na wysoką marzę.

10 Model biznesowy i jego istota Istnieje rzecz jasna wiele innych alternatywnych modeli biznesowych Firma może zawęzić swoją ofertę np. rezygnując ze szkoleń. Możliwe jest dostarczanie oprogramowania za darmo o ile klient kupi sprzęt i zamówi szkolenia oraz podpisze kontrakt serwisowy na następne 5 lat. Należy stale analizować plusy i minusy modelu biznesowego, po to aby móc go ocenić.

11 Ocena modelu biznesowego Ocena modelu biznesowego Czy model jest logiczny i wewnętrznie spójny? Czy zapewnia zyskowność i realizację celów finansowych?

12 Popularne modele sukcesu rynkowego 1. Sukces dzięki jakości 2. Sukces dzięki obsłudze na wyższym poziomie 3. Sukces dzięki niższym cenom 4. Sukces dzięki dużemu udziałowi w rynku 5. Sukces dzięki adaptacji i dostosowaniu do potrzeb indywidualnego nabywcy

13 Popularne modele sukcesu rynkowego 6. Sukces dzięki nieustannemu doskonaleniu produktu 7. Sukces dzięki innowacjom 8. Sukces dzięki wejściu na szybko rozwijające się rynki 9. Sukces dzięki przekraczaniu oczekiwań nabywców

14 Model rynku Zgodnie z najbardziej ogólną definicją mającą zastosowanie w marketing rynek to zbiór wszystkich realnych i potencjalnych klientów oferty firmy. Wielkość rynku zależy zatem przede wszystkim od liczby klientów odpowiednich dla określonej oferty rynkowej. Rynek można określić też jako osoby lub firmy odczuwające bądź mogące odczuwać potrzebę, którą zamierzamy zaspokajać za pomocą sprzedawanego przez nas produktu.

15 Model rynku Rynek jest to zbiór istniejących Rynek lub potencjalnych klientów lub okoliczności, w odniesieniu do których produkt może zaspokoić daną potrzebę lub kilka potrzeb. Potrzeba Klienci docelowi Okoliczności Produkt

16 Model rynku Rynek można przedstawić w formie kategorii i podkategorii: 1. Potrzeba: uzyskać informacje o gospodarce. 2. Klienci: profesjonaliści oraz biznesmeni. 3. Okoliczności: pierwsze godziny poranka. 4. Produkt: gazeta.

17 Model rynku Wybór konkretnych potrzeb oraz określonych klientów lub okoliczności, dla których dany produkt może znaleźć zastosowanie, tworzy zamknięty, pełny system, zwany kategorią i podkategoriami. Najważniejszą konsekwencją przyjęcia kategorii jest uznanie rynku za coś trwałego. I prowadzi to do segmentacji jako do jedynego sposobu wyszukiwania okazja. Jeżeli dana kategoria została utrwalona, wyszukiwanie nowych obszarów działalności może się odbywać tylko przez wybór jakichś podgrup klientów w obrębie tej kategorii. Kotler Ph., Trias de Bes F., Marketing lateralny, [2004], s.44)

18 Model rynku Popyt rynkowy nie jest zatem określoną wartością, ale raczej funkcją ustalonych warunków (funkcja popytu rynkowego). Dolna granica wartości popytu na danym rynku to minimum rynkowe. Górna granica wartości popytu na danym rynku to potencjał rynkowy. Odległość pomiędzy minimum rynkowym a potencjałem pokazuje ogólną wrażliwość rynkową (marketingową) popytu. Z tego punktu widzenia wyróżniamy dwa rodzaje rynków: 1. Rozwojowe (ekspansywne) 2. Nierozwojowe (nieekspansywne)

19 Model rynku Dotychczas przedstawione techniki szacowania potencjału rynkowego opierały się na założeniu jego trwałości. W wyniku dokonywania tzw. lateralnych przemieszczeń na poziomie rynku można doprowadzić do istotnego zwiększenia jego potencjału, a w efekcie również wzrostu sprzedaży firmy.

20 Model rynku Oznacza to konieczność zmiany jednego z wymiarów konkurowania jakie istnieją na poziomie rynku. Są nimi odpowiednio: 1. Potrzeba 2. Klienci docelowi 3. Okoliczności Miejsce Czas Sytuacje Zastosowania Żaden produkt nie może istnieć bez uwzględnienia tych wymiarów!

21 Model rynku Marketing latelarny bazuje na poszukiwaniu okazji rozszerzenia działalności poprzez zajęcie się tymi potrzebami, klientami docelowymi lub okolicznościami, które zostały odrzucone w naszej rynkowej definicji produktu (w procesie marketingu tradycyjnego).

22 Model rynku Poziomy lateralnego przemieszczenia Poziom rynku (potrzeby, klienci, okoliczności) Poziom produktu Poziom pozostałych narzędzi marketingu

23 Model rynku Techniki lateralnych przemieszczeń 1. Substytucja 2. Inwersja 3. Kombinacja 4. Przesada ( w dół ) 5. Przesada ( w górę ) 6. Eliminacja 7. Przestawienie Zaleca się substytucję jako technikę najskuteczniejszą i najłatwiejszą w zastosowaniu.

24 Model rynku Techniki lateralnych przemieszczeń - wysyłanie róż w dzień św. Walentego Substytucja wyślij cytryn w dzień św. Walentego Inwersja wysyłaj róże codziennie, ale nie w dzień św. Walentego Kombinacja wyślij róże i ołówek Przesada w górę wyślij 75 róż, w dół wyślij 1 różę Eliminacja nie wysyłaj róż w dniu św. Walentego Przestawienie ukochana wysyła róże swojemu wielbicielowi w dniu św. Walentego

25 Model rynku Myślenie latelarne: 1. Analiza modeli (koncepcji) utrwalonych w naszym umyśle 2. Przekształcenie tych modeli (ich transformacja) Niektóre skutki: 1. Zwiększenie rozmiarów danego rynku 2. Przekształcenie klientów potencjalnych w rzeczywistych 3. Zwiększenie stopnia penetracji rynku 4. Pojawienie się wszystkich możliwych okoliczności w jakich nasz produkt może się pojawić na rynku 5. Wyszukanie nowych osi pozycjonowania produktu 6. Powstanie nowych kategorii lub podkategorii produktu 7. Spadek sprzedaży dotychczasowych produktów

26 Model biznesowy a strategia Model biznesowy i strategia to dwa zupełnie różne koncepcje, chociaż nader często wzajemnie mylone. Pierwsza koncepcja wyjaśnia kim są konsumenci firmy oraz jaki ma ona plan generowania przychodów poprzez dostarczanie im wartości. Druga odnosi się do kwestii jak firma może skutecznie pokonać rywali rynkowych.

27 Model biznesowy a strategia Dobrze skonstruowany model biznesowy pozwala firmie lepiej testować oraz korygować założenia odnośnie jej klientów oraz ich potrzeb, preferencji i motywacji. Model biznesowy umożliwia także rygorystycznie przemyśleć dotychczasową aktywność firmy oraz zintegrować jej pracowników wokół klarownej misji. Solidny model biznesowy dopełniany przez efektywną strategię pozwala równie firmie pokonać jej potencjalnie mocniejszych rywali rynkowych korzystnie się od nich różniąc.

28 Rodzaje strategii biznesowych Strategia firmy Rynek produktowy 3 Rynek produktowy 1 Rynek produktowy 2 Strategia marketingowa 3 Strategia marketingowa 1 Strategia marketingowa 2 Strategia sprzedaży 3 A Strategia sprzedaży 3 B Strategia sprzedaży 1 Strategia sprzedaży 2A Strategia sprzedaży 2B Strategia sprzedaży 2C

29 Rodzaje strategii biznesowych Wysoka Wejście na nowy rynek Inwestowanie w obsługiwany rynek Inwestowanie w obsługiwany rynek Poprawa pozycji Poprawa pozycji Obrona pozycji Obrona pozycji Atrakcyjność rynku Średnia Poprawa pozycji Optymalizacja pozycji Poprawa pozycji Optymalizacja pozycji Inwestowanie w obsługiwany rynek Obrona pozycji Żniwa Optymalizacja pozycji Niska Żniwa lub deinwestowanie Maksymalizacja cash flow Maksymalizacja cash flow Żniwa lub deinwestowanie Żniwa lub deinwestowanie Pozycja konkurencyjna firmy Słaba Przeciętna Wysoka

30 Wyznaczniki atrakcyjności rynku Analiza atrakcyjności rynku ma umożliwić firmie na dokonanie analizy porównawczej różnych rynków dzięki wykorzystaniu wspólnego zestawu kryteriów oceny. Prawidłowa ocena rynku z perspektywy analizy strategicznej wymaga, każdorazowo, znalezienie odpowiedzi na poniższe pytanie: Jakie czynniki wyznaczają atrakcyjność danego rynku?

31 Wyznaczniki atrakcyjności rynku Atrakcyjność rynku Siły rynkowe Intensywność rywalizacji Dostęp do rynku Rozmiary rynku Liczba konkurentów Znajomość nabywców Tempo wzrostu popytu Konkurencja cenowa Dostęp dystrybucji Siła nabywcza konsumentów Bariery wejścia Wymagania wobec sprzedaży

32 Wyznaczniki pozycji konkurencyjnej firmy Analiza pozycji konkurencyjnej rozpoczyna się od znalezienia odpowiedzi: Co czyni jedną firmę mocną w aspekcie posiadania przewagi konkurencyjną, a co powoduje że inna firma jest słaba?. W celu znalezienia odpowiedzi na powyższe pytanie firmy opracowują listy czynników, które determinują posiadanie przewagi konkurencyjnej. Mogą być one klasyfikowane w trzech układach: 1. Przewaga w zakresie różnicowania oferty 2. Przewaga kosztowa 3. Przewaga marketingowa

33 Wyznaczniki pozycji konkurencyjnej firmy Pozycja konkurencyjna Różnicowanie oferty Przewaga kosztowa Przewaga marketingowa Jakość produktu Niskie koszty jednostkowe Udział w rynku Jakość usług Niskie koszty transakcyjne Znajomość marki Reputacja marki Efektywność wydatków Sieć dystrybucji Przewaga w dziale sprzedaży

34 Wyznaczniki pozycji konkurencyjnej firmy Udział w rynku (absolutny lub względny) Pozycja rynkowa (lider rynkowy, pretendent, naśladownik, specjalista) Wartość lub wielość sprzedaży Dynamika wartości sprzedaży Kwota zysku brutto (netto) Poziom marży brutto Stopień lojalności nabywców Postawa nabywców wobec produktów (aktualnych i potencjalnych) Relatywny poziom jakości produktów, relatywny poziom cen Intensywność dystrybucji Share of voice

35 Rodzaje strategii biznesowych Wyniki firmy Udział w rynku Wartość sprzedaży rentowność Strategie ofensywne Strategie defensywne

36 Rodzaje strategii biznesowych Strategie ofensywne Inwestowanie w obsługiwany rynek Poprawa pozycji Wejście na nowy rynek

37 Rodzaje strategii biznesowych 1. Inwestowanie w obsługiwany rynek jest to ofensywna strategia rynkowa nastawiona na inwestowanie w rynek aktualnie obsługiwany przez firmę w celu wywołania na nim wzrostu sprzedaży. Firma stara się jednocześnie zwiększyć rozmiary rynku, jak też umocnić pozycję swojej oferty (produktu) zwiększając na przykład udział w rynku. 2. Inwestowanie w poprawę pozycji rynkowej jest to ofensywna strategia rynkowa, która zmierza do poprawy pozycji konkurencyjnej firmy na atrakcyjnym segmencie rynku. Często atrakcyjność segmentu wykazuje tendencje rosnącą, ale firmie brakuje konkurencyjnego produktu w relacji do oferty rywali rynkowych. 3. Inwestowanie w nowe rynki jest to ofensywna strategia rynkowa polegająca na tym, że firma usiłuje wejść na nowe atrakcyjne rynki produktowe, jednocześnie zamierzając wzmocnić na nich posiadaną przewagę konkurencyjną. Strategia ta wymaga ogromnych inwestycji w zasoby marketingowe i może oznaczać konieczność ponoszenia strat tak długo jak długo wielkość sprzedaży nie osiągnie punktu krytycznego (punktu bez strat).

38 Rodzaje strategii biznesowych Strategie defensywne Obrona pozycji rynkowej Optymalizacja pozycji rynkowej Maksymalizacja cash flow Żniwa lub deinwestowanie

39 Rodzaje strategii biznesowych 1. Obrona pozycji rynkowej jest to strategia rynkowa polegająca na inwestowaniu w ochronę pozycji firmy na atrakcyjnym rynku produktowym, w którym posiada ona wysoki albo bardzo wysoki udział. Ponieważ rynek jest atrakcyjny i rosnący firma jest ciągle narażona na ataki ze strony nowych rywali chcących na nim zaistnieć. 2. Optymalizacja pozycji rynkowe - jest to strategia, która pojawia się w późnej fazie dojrzałości (RCŻ) kiedy potencjał wzrostowy rynku jest ograniczony, zaś pozycja konkurencyjna firmy już ustalona. Strategia firmy polega w tym przypadku na optymalizacji biznesu przez koncentrację wysiłku na najbardziej rentownych klientach, bądź atrakcyjnych segmentach rynku.

40 Rodzaje strategii biznesowych 3. Maksymalizacja cash flow jest to strategia mająca uzasadnienie w sytuacji kiedy działając na mniej atrakcyjnych rynkach firma posiada pewną przewagę konkurencyjną. Celem tej strategii jest maksymalizacja przepływów gotówkowych poprzez odpowiednią politykę cenową, ograniczanie zbędnych wydatków oraz inwestycji marketingowych. 4. Żniwa lub deinwestowanie strategia żniw usiłuje maksymalizować krótkookresowy zysk i cash flow w sytuacji, kiedy firma egzystuje na rynku produktowym poprzez podnoszenie cen, redukcję wydatków marketingowych. Deinwestowanie zaś ma uzasadnienie, kiedy perspektywy uzyskania bieżącej rentowności są nikłe. Jedynym sposobem ograniczenia strat są bardzo poważne ograniczenie wszystkich wydatków oraz szybkie wyjście z rynku.

41 Rodzaje strategii biznesowych Penetracja udziału w rynku Inwestowanie w rozwój rynku Obszary wyników po 1 roku po 5 latach po 1 roku po 5 latach Popyt rynkowy 600, ,000 20, ,000 Udział w rynku (%) Tempo wzrostu rynku (%) Wolumen sprzedaży 90, ,000 16, ,000 Przychód na 1 klienta (PLN) Przychody ogółem (mln. PLN) 40,5 54,0 15,2 45,0 Koszty zmienne na 1 klienta Koszty zmienne łączne (mln. PLN) 22, ,4 20,0 Marża zysku na 1 klienta (PLN) Łączna marża zysku (mln. PLN) 18,0 24,0 4,8 25,0 Wydatki marketingowe (mln. PLN) 7,0 10,0 6,0 12,0 Marketingowa marża brutto (mln. PLN) 11,0 14,0-1,2 13,0

42 Rodzaje strategii biznesowych Prognoza wyników po 3 latach Obszary wyników Obrona udziału w rynku Optymalizacja pozycji rynkowej Popyt rynkowy (000) 2,000 2,000 Udział w rynku (%) Tempo wzrostu rynku (%) 5-15 Wolumen sprzedaży (000) Cena jednostkowa (PLN) Przychody ogółem (mln. PLN) Koszty zmienne na 1 klienta Marża zysku na 1 klienta (PLN) Łączna marża zysku (mln. PLN) Wydatki marketingowe (mln. PLN) Marketingowa marża brutto (mln. PLN) 30 40

43 Istota i znaczenie strategii sprzedaży Strategia sprzedaży określa precyzyjnie: Komu firma sprzedaje (segmentacja)? Jaka jest jej oferta dla klienta (oferta dla klienta)? Jak prowadzi się sprzedaż (proces sprzedaży)?

44 Cechy dobrej strategii firmy 1. Intelektualna prostota podstawy strategii muszą być proste. 2. Spójność zewnętrzna strategia musi być dopasowana do zmian w zewnętrznym otoczeniu marketingowym. 3. Spójność wewnętrzna dobra strategia wymaga aby programy operacyjne się uzupełniały. 4. Komunikatywność dobrą strategie może w łatwy sposób wyjaśnić pracownikom firmy, inwestorom bądź pośrednikom handlowym itd..

45 Co to jest zła strategia? Strategia wczorajsza Firma jest nastawiona na izolowanie się od konkurencji Firma jest nadmiernie skoncentrowana na problemach Firma nastawiona na wojny cenowe z konkurentami Firmie brak sprecyzowanych celów Strategia środka drogi Firma jest nadmiernie skoncentrowana na taktyce

46 Co to znaczy wyjątkowa strategia? Został zdefiniowany określony rynek i określona potrzeba (cele wartości) Opracowana została wyróżniającą się wartościowo oferta (oferta wartości) Zbudowano skuteczna sieć dystrybucji (sieć wartości) Firma ma wyjątkowy sposób prowadzenia interesów Firma ma wyższą jakość produktu

47 Co to znaczy wyjątkowa strategia? Firma ma wyższy poziom obsługi posprzedażowej Firma ma niższe ceny Firma ma trwale wyższą stopę zwrotu i poziom rentowności Konkurenci firmy stają się coraz bardziej do siebie podobni Rywale firmy zwykle muszą ze sobą konkurować cenami

48 Co to znaczy wyjątkowa strategia? Strategię (całą lub elementy) jest niezwykle trudno skopiować.

49 Które elementy strategii jest trudno skopiować? Produkt (cechy użytkowe, parametry funkcjonalne, jakość)? Poziom cen? System dystrybucji? Działania promocyjne System obsługi klienta?

50 Składowe strategii sprzedaży Segmentacja rynku Profil klienta Zachowanie klienta Potrzeby klienta Oferta dla klienta Produkty/usługi Programy Systemy Cena Proces sprzedaży Wyszukiwanie kontaktów Kwalifikowanie potencjalnych klientów Składanie propozycji sprzedaży Finalizacja transakcji Realizacja zamówień i wsparcie klient

51 Segmentacja rynku - 1 Doświadczenie Obecni klienci priorytet Klienci konkurencji priorytet Klienci nie stosujący produktu priorytet Sprzedaż Wolumen Zakupów Czas Duży Obsługa i wsparcie w użytkowaniu produktów Wykazanie przewagi nad ofertą konkurencji Edukacja prowadząca do przekonania odnośnie korzyści płynących z produktów 60% Średni 30% Obsługa i wsparcie w użytkowaniu produktów Wykazanie przewagi nad ofertą konkurencji Edukacja prowadząca do przekonania odnośnie korzyści płynących z produktów Mały 10% Obsługa i wsparcie w użytkowaniu produktów Wykazanie przewagi nad ofertą konkurencji Edukacja prowadząca do przekonania odnośnie korzyści płynących z produktów

52 Zagorzali zwolennicy Zainteresowania Segmentacja rynku - 2 Stopień lojalności Lojalni wobec naszej firmy Zmienni Lojalni wobec konkurencji Potencjał Duży Stali użytkownicy Użytkownicy Bardzo atrakcyjni potencjalni klienci Średni Atrakcyjni potencjalni klienci Mały Klienci mało atrakcyjni Potencjalni mało atrakcyjni klienci

53 Oferta dla klientów - 1 Produkty Ogłoszenia do Programy TV Prognozy Rysunki Segmenty wkładek z programem pogody satyryczne i łamigłówki TV Najważniejszych 12 gazet ogólnopolskich i regionalnych X X X X Inne duże gazety X X X Tygodniki X X X Małe dzienniki regionalne i lokalne Gazety międzynarodowe X X

54 Oferta dla klientów - 2 Produkt Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Segment Obecni klienci Klienci konkurencji Klienci nie stosujący produktu

55 Determinanty procesu sprzedaży Potrzeby klienta Proces zakupu klienta Proces sprzedaży Role osób tworzących ośrodek zakupowy Wielkość klienta i jego potencjał

56 Proces sprzedaży Poszukiwanie potencjalnych nabywców Obsługa posprzedażowa Planowanie czynności handlowych Finalizowanie transakcji Prezentacja oferty Odpowiadanie na obiekcje klientów

57 Proces sprzedaży Zadania Identyfikacja klientów Kwalifikowanie klientów Przygotowanie sprzedaży Finalizacja sprzedaży Obsługa posprzedażowa Produkty Produkty biurowe Ogólni przedstawiciele handlowi Specjaliści ds. obsługi klienta Meble biurowe i wypoczynkowe Telemarketing Ogólni i specjalistyczni przedstawiciele handlowi Komputerowe materiały eksploatacyjne

58 Parametry procesu sprzedaży Sposób dystrybucji czyli kanały rynkowe Poziom wysiłku sprzedażowego Sposób kontaktowania się sprzedawców z klientami firmy

59 Kontaktowanie się sprzedawców z klientami 1.Sposób podstawowy - sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży nie kontaktuje się z klientem 2. Sposób reaktywny - akwizytor sprzedaje produkt zachęcając równocześnie klienta by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania wątpliwości 3. Sposób odpowiedzialny - sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce do dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić czy produkt spełnia jego oczekiwania 4. Sposób aktywny - akwizytor kontaktuje się od czasu do czasu z klientem proponując możliwość zakupu ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych nowych jego wersjach 5. Sposób partnerski - przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem tak, by odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu.

60 Kontaktowanie się sprzedawców z klientami Wysoka marża Średnia marża Niska marża Duża liczba klientów w stosunku do liczby sprzedawców Średnia liczba klientów w stosunku do liczby sprzedawców Mała liczba klientów w stosunku do liczby sprzedawców odpowiedzialny reaktywny podstawowy lub reaktywny proaktywny odpowiedzialny reaktywny partnerski proaktywny odpowiedzialny

61 Alternatywne strategie sprzedaży Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż Transakcyjna Sprzedaż Konsultacyjna Sprzedaż Strategiczna

62 Alternatywne strategie sprzedaży Wartość to korzyści minus koszty Typ klienta Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu Tańszy i łatwy tort do podziału Typ klienta Klienci ceniący wartość dodatkową Większy tort Typ klienta Klienci ceniący wartość strategiczną Zrównoważona dieta Sprzedaż transakcyjna Sprzedaż konsultacyjna Sprzedaż strategiczna

63 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna Głównym zadaniem sprzedawców jest przekonywanie klientów do oferty firmy, informowanie o cenach, atrybutach i zaletach produktu i komunikowanie im wartości. Sprzedaż konsultacyjna Głównym zadaniem sprzedawców jest doradzanie klientom i pomaganie w wyborze najlepszej dla nich oferty w ramach tego co firma już posiada. Sprzedaż strategiczna (relacyjna) Głównym zadaniem sprzedawców jest tworzenie (często wspólnie z klientami) wartości i w efektywny sposób przekazywanie jej klientom.

64 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna to zestaw umiejętności i procesów sprzedażowych stosowanych w odniesieniu do nabywców, którzy cenią tylko wartość produktu, traktują dostawców jak towar i są zainteresowani głównie, a nawet wyłącznie ceną i wygodą zakupu. Klienci domagający się sprzedaży transakcyjnej uważają, że sprzedawca nie wytwarza dodatkowych korzyści. W sprzedaży transakcyjnej ważną kwestię stanowi redukcja kosztów, czyli zmniejszenie wydatków sprzedaży oraz uwolnienia transakcji z klientami od ryzyka i kłopotów.

65 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna oznacza, że zasoby zaangażowane w proces sprzedaży ulegają redukcji, ponieważ klienci nie cenią wysiłków sprzedażowych i nie chcą za nie płacić. Wartość zatem tworzy się poprzez ograniczenie kosztów i ułatwianie zakupu, ale żadna ze stron nie inwestuje w transakcje nazbyt dużych środków. Konsekwencje: Stała presja na obniżanie kosztów. Zmniejszające się marże. Osłabione morale. Zwiększające się ryzyko biznesowe. Hamowanie innowacji i rozwoju działu sprzedaży.

66 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna Zadaniem sprzedawców jest komunikowanie klientowi wartości Niekiedy sprzedawca wciska klientowi niechciany produkt Komunikacja z klientami jest jednostronna Sprzedawcy mają zmusić klientów do uległości poprzez wywieranie na nich agresywnej presji na sprzedaż Sprzedawca ma skupić się na cechach produktu i nie pozwolić klientom mówić więcej niż to potrzebne Normą są zachowania o charakterze manipulacyjnym i bezczelnym

67 Największe problemy w sprzedaży transakcyjnej Spadająca skuteczność sprzedaży transakcyjnej Wzrost oczekiwań klientów Klienci skrajnie roszczeniowi Zmieniająca się rola klientów w podejmowaniu decyzji Zmiana definicji klienta w procesie sprzedażowym Rosnąca złożoność procesu sprzedaży

68 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna to zestaw umiejętności i procesów sprzedażowych sprawdzających się najlepiej w przypadku klientów ceniących sobie wartość dodatkową. Tacy klienci oczekują od sprzedawców podjęcia działań, które tworzą nową wartość, i są skłonni za te starania zapłacić. W rezultacie oprócz produktu otrzymują także dodatkowe korzyści. Jednakże aby sprzedaż konsultacyjna zakończyła się sukcesem obie strony muszą sporo zainwestować.

69 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna oznacza zwiększenie inwestycji w proces sprzedaży, tak aby zrównoważyć inwestycje poczynione przez klienta. Zespoły sprzedażowe doradzają klientowi, indywidualizują ofertę i przekazują wiedzę tworząc w ten sposób wartość. Klienci inwestują z kolei czas w kształcenie dostawcy w ramach procesu sprzedaży. Wytwarzanie wartości w ramach sprzedaży konsultacyjnej: Pomoc klientom w identyfikowaniu problemów, jak też odkrywaniu szans. Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami. Indywidualizacja rozwiązań dla klientów.

70 Kiedy sprawdza się sprzedaż konsultacyjna? Musi być spełniony przynajmniej jeden warunek: Produkt lub usługę można odróżnić od rozwiązań konkurencji Produkt lub usługę można dopasować do potrzeb klienta Klient nie widzi wyraźnie w jaki sposób produkt lub usługa rozwiązuje jego problem lub dodaje wartość Dostawa, instalacja lub eksploatacja produktu wymagają skoordynowanego wsparcia ze strony organizacji sprzedawcy Produkt lub usługa przynoszą klientowi korzyści, które uzasadniają stosunkowo wysoki koszt sprzedaży konsultacyjnej.

71 Alternatywne strategie sprzedaży Konsultacyjni sprzedawcy tworzą wartość w procesie sprzedaży, transakcyjni nie. W sprzedaży transakcyjnej nie można pozwolić sobie na luksus spędzania dodatkowego czasu z klientem, w sprzedaży konsultacyjnej odwrotnie. Sprzedawca konsultacyjny aby stworzyć wartość musi inwestować czas po to aby poznać potrzeby klienta, zdobyć jego zaufanie i nawiązać z nim relacje.

72 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedawcy transakcyjni są nastawieni na krótki horyzont czasowy i wtedy odnoszą sukces. Sprzedawcy konsultacyjni potrzebują więcej czasu i zasobów aby odnieść sukces. Sprzedawcy transakcyjni opowiadają o produkcie a sprzedawcy konsultacyjni zadają klientom pytania odnośnie nich problemów i wspólnie z nim poszukują rozwiązań.

73 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna - oznacza sprzedaż produktu. Sprzedaż konsultacyjna - oznacza sprzedaż rozwiązań dla problemów klientów.

74 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż strategiczna to zestaw umiejętności i procesów, które sprawdzają się w przypadków klientów strategicznych. Wymagają od dostawcy nie tylko tworzenia wartości, ale też wyjątkowego zaangażowania. W sprzedaży strategicznej zarówno produkt, jak też zespół sprzedawców mają marginalne znaczenie. Klient wykorzystuje wszystkie (lub niemal wszystkie) zasoby dostawcy aby poprawić swoją pozycję rynkową. Relacje są budowane na najwyższym poziomie.

75 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż strategiczna niektóre innowacyjne firmy mogą pójść jeszcze dalej i szukać sposobów wykorzystania zasobów niepowiązanych z nim stron trzecich. Powstają wówczas układy skonstruowane na zasadzie sieci, które mają wyjątkową zdolność do tworzenia wartości. Ten typ sprzedaży wymaga aby kierownictwa obydwu firm wyznawało wspólne wartości i miało wspólną perspektywę biznesu.

76 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedawcy transakcyjni Ich podstawowym zadaniem jest zwiększanie sprzedaży produktów i usług poprzez przekonywanie klientów i komunikowanie im wartości. Starają się realizować bieżące kwoty i zadania sprzedażowe. Skupiają uwagę na dzisiejszych produktach, rynkach i konsumentach oraz na aktualnych strategiach sprzedażowych. Główną uwagę poświęcają poznaniu potrzeb i zaspokojeniu oczekiwań przeciętnego klienta. Bazują w działalności sprzedażowej na aktywności w terenie. Zwykle uważają, że wysiłek przeznaczony na pozyskiwanie informacji i przygotowywanie planów to strata czasu Sprzedawcy strategiczni Uważają, że satysfakcja konsumentów stanowi istotę sukcesu rynkowego firmy i podstawę jej długofalowej rentowności. Ich głównym zadaniem jest tworzenie wartości dla klientów. Starają się realizować i stymulować działania prowadzące do wzrostu poziomu satysfakcji klientów firmy i poprawy ich długookresowej lojalności. Antycypują w przyszłych potrzebach nabywców poprzez budowanie solidnych i długotrwałych z nimi więzi. Znaczną uwagę poświęcają na identyfikację, zrozumienie oczekiwań, postaw, preferencji i opinii kluczowych klientów. Opierają swoją działalności na zintegrowanych systemach informacyjnych pozwalających lepiej poznać oraz efektywniej zaspokajać potrzeby aktualnych i potencjalnych nabywców.

77 Przyczyny zmian w strategiach sprzedaży Wzrost oczekiwań (wymagań) klientów Redukcja zatrudnienia i kosztów w działach sprzedaży Zatarcie granic między marketingiem i sprzedażą Większa liczba produktów Silniejsza konkurencja Krótsze cykle życia produktów Zmiana modeli kupowania

78 Tworzenie (zmiana) strategii sprzedaży Założenia Cele sprzedażowe Plan sprzedaży

79 Tworzenie (zmiana) strategii sprzedaży Typowe założenia strategii sprzedaży Tempo rozwoju rynku (prognoza) Zakładana struktura sprzedaży Sposób dotarcia do finalnego odbiorcy Poziom i struktura wysiłku sprzedażowego Polityka wspierania sprzedaży

80 Rodzaje prognoz Prognozy jakościowe Prognozy ilościowe Opinie sprzedawców Modele szeregów czasowych Opinie kierownictwa firmy Badania ekspertów Metoda delficka Modele przyczynowoskutkowe Badanie intencji zakupowych

81 Tworzenie (zmiana) strategii sprzedaży Przykładowe cele sprzedażowe firmy Osiągnięcie określonej wartości sprzedaży Realizacja określonego wolumenu sprzedaży Tempo wzrostu sprzedaży

82 Tworzenie (zmiany) strategii sprzedaży Plan sprzedaży Targety (zadania) sprzedażowe Program działań akwizycyjnych Program wspierania sprzedaży

83 Rola planu (ów) sprzedaży Prognozy sprzedaży oraz cele sprzedażowe określają co firma zamierza osiągnąć w określonym przedziale czasowym na danym rynku, zaś plan sprzedaży ma pokazać w szczegółach w jaki sposób zamiary mają być osiągnięte z wykorzystaniem posiadanego przez nią zespołu sprzedawców.

84 Przykład planu sprzedaży Jan Kowalski Roczna prognoza sprzedaży = PLN Roczny plan sprzedaży = PLN Tygodniowy plan sprzedaży = PLN Dzienna planowana sprzedaż = 7500 PLN Nie ma lunchu dopóki dzienna sprzedaż nie osiągnie 7000 PLN!

85 Przykład planu sprzedaży Jan Kowalski Roczny plan sprzedaży 50% papier powlekany 40% papier do maszyn kopiujących 10% papier gazetowy

86 Przykład planu sprzedaży Jan Kowalski Roczny plan sprzedaży 40% punkty kopiujące 30% biura administracji publicznej 15% sklepy detaliczne 15% biura obsługi klienta firm

87 Przykład planu sprzedaży Jan Kowalski Roczny plan sprzedaży 80% przychodów dotychczasowi klienci 20% przychodów nowi klienci

88 Rola planu (ów) sprzedaży Plan sprzedaży jak też prognozy sprzedaży powinny być przygotowane nie tylko dla zespołu sprzedawców pracujących bezpośrednio na rzecz firmy ale również dla partnerów zewnętrznych tzn. jej agentów, brokerów, niezależnych dystrybutorów.

89 Struktura typowego planu sprzedaży Integralnymi komponentami każdego planu sprzedaży firmy są odpowiednio: wyznaczenie zadań dla sprzedawców czyli tzw. kwot sprzedażowych w układzie obsługiwanych przez nich tzw. terytoriów sprzedażowych i sprzedawanych produktów. określenie logicznej sekwencji działań akwizycyjnych (promocyjnych) prowadzących do realizacji uprzednio wyznaczonych zadań sprzedażowych.

90 Plan działań akwizycyjnych wykaz miesięcznych i tygodniowych celów sprzedażowych tzw. targetów w rozbiciu na poszczególne kategorie klientów klasyfikowane z wykorzystaniem metody ABC wykaz powyższych targetów układzie poszczególnych dni roboczych zestawienie planowanych wizyt handlowych w układzie klasyfikacji ABC nabywców zestawienie planowanych prezentacji handlowych wykaz planowanych wizyt związanych z obsługą posprzedażową klientów, liczbę przewidywanych telefonicznych rozmów handlowych oraz telekonferencji wykaz planowanych eventów promocyjnych wspierających sprzedaży

91 Najczęściej występujące błędy Narzucania arbitralnych prognoz przez kierownictwo firmy Sprzeczne lub nierealistyczne cele Sztywne roczne prognozy i plany Działania nie zostały dobrze zbilansowane Brak priorytetyzacji zadań oraz działań Cyferki ważniejsze niż plan bądź model Brak dialogu i dyskusji przy ustalaniu planów Brak korekty zadań i planów w trakcie ich realizacji Brak planów na poziomie pojedynczych sprzedawców

92 Kluczowe terminy Model biznesowy Sukces rynkowy Rodzaje strategii biznesowych Cechy dobrej strategii Alternatywne strategie sprzedaży Determinanty procesu sprzedaży Tworzenie (zmiana) strategii sprzedaży Plan sprzedaży

93 Literatura Anderson J.C, Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Barlow J., Stewart P. (2010). Markowa obsługa klientów, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Doskonalenie strategii. (2006).Harvard Business School Pr. (2006). OnePress, Gliwice. Jak zapewnić znakomitą obsługę klientów. (2006). Wolters Kotler, Ph., Trias de Bes, F. (2004). Marketing lateralny, PWE, Warszawa. Kotler, Ph. (2010). Kotler o marketingu, OnePress, Warszawa. Rackham N., DeVincentis J. (2010). Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Schenk G. (2003). Profesjonalny sprzedawca, Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna, Kraków.