Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 1/2. Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 1/2 Krzysztof Cybulski

2 Ramowy program wykładów Wykład 1 Myopia w warunkach turbulencji rynkowych Wykład 2 Nieskuteczny model biznesowy Wykład 3 Niespójna bądź źle wdrażana strategia sprzedaży Wykład 4 Nieodpowiednie bądź mało elastyczne struktury organizacyjne Wykład 5 Problem pozyskania dobrych sprzedawców i menedżerów Wykład 6 Szkolenie niedostosowane do wyzwań sprzedaży Wykład 7 Niepowodzenia sprzedawców Wykład 8 Brak efektywnego wsparcia dla wysiłku sprzedawców Wykład 9 Kwadratura koła czyli o wynagradzaniu sprzedawców Wykład 10 O demotywacji pracowników sprzedaży Wykład 11 Stres w pracy sprzedawców Wykład 12 Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców Wykład 13 Poczucie braku sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Wykład 14 Defraudacje w działach sprzedaży oraz inne dylematy etyczne

3 Wykład 1 Myopia w warunkach turbulencji rynkowych Najważniejsze trendy i tendencje Specyficzne cechy turbulencji rynkowych Czynniki wywołujące chaos Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Działania umożliwiające przetrwanie Szanse okresu turbulencji Typowe błędy

4 Najważniejsze trendy i tendencje 1. Turbulencje rynkowe 2. Hiperkonkurencja 3. Nowe technologie oraz koncepcje biznesowe 4. Bardziej edukowani i wymagający klienci 5. Zmiana systemu wartości i oczekiwań sprzedawców 6. Rosnąca fluktuacja w działach sprzedaży 7. Outsourcing funkcji sprzedaży 8. Spadająca produktywność sprzedawców 9. Sprzedawcy jako przedsiębiorcy 10. Nowa rola menedżera w organizacji sprzedażowej

5 Specyficzne cechy turbulencji rynkowych Co to jest turbulencja rynkowa? Chwilowa dekoniunktura? Głęboka recesja? Wielki kryzys? Narastający chaos?

6 Specyficzne cechy turbulencji rynkowych 1. Gwałtowność i nieprzewidywalność zjawisk 2. Chaos o wielu źródłach 3. Niepewność oraz ryzyko którego nie podobna oszacować 4. Występowanie wielu przeciwstawnych tendencji 5. Ogromna ilość nieraz sprzecznych informacji 6. Szybkie rozprzestrzenianie się zachowań i zjawisk 7. Nadmiar mocy produkcyjnych i ogromna ilość towarów 8. Sytuacja prowadząca do nowej alokacji zasobów 9. Zagrożenie dla większość, szansa zaś dla nielicznych firm 10. Nowa normalność

7 Specyficzne cechy turbulencji rynkowych Klienci obawiają się o przyszłość i dlatego często rezygnują z zakupów. Postawa ta rozprzestrzenia się na całą gospodarkę. Pojedyncze branże i przedsiębiorstwa w różnym stopniu cierpią z powodu kryzysu. Produkty typu postponables oraz nice to have są w najgorszej sytuacji. Radykalna zmiana zachowań i oczekiwań nabywców oraz ich zmniejszająca się lojalność. Wzrost znaczenia twardych namacalnych korzyści dla klientów. Spadające marże zysku w efekcie presji konkurentów oraz roszczeń klientów. Zaostrzająca się konkurencja wśród dostawców głównie cenowa. Trudności z prawidłową oceną potencjału oraz intencji klientów.

8 Specyficzne cechy turbulencji rynkowych Normalność kontra nowa normalność w gospodarce Element Norma dotychczasowa Nowa normalność Cykle gospodarcze Przewidywalne Brak Wzrosty i zwyżki Określone - średnio co 7 lat Nieregularne, nieprzewidywalne Spadki i recesje Określone średnio co 10 miesięcy Nieregularne, nieprzewidywalne Wpływ na wyniki firmy Niski Wysoki Sposób inwestowania Ekspansywny, wielokierunkowy Ostrożne, ukierunkowany Tolerancja dla ryzyka Akceptowanie Unikanie Postawa konsumencka Pewność siebie Niepewność Preferencje konsumentów Stabilne, ewoluujące Pełne lęku i walki o bezpieczeństwo

9 Czynniki wywołujące chaos Fundamentalne zmiany w polityce monetarnej Zachodu Postęp techniczny i rewolucja informatyczna Przełomowe technologie i innowacje Wschodzące gospodarki (rynki) Hiperkonkurencja Niestabilne otoczenie społeczne, polityczne i prawne Wzrost siły konsumentów

10 Czynniki wywołujące chaos Prawdziwe przyczyny kryzysu należy szukać w amerykańskiej polityce monetarnej. Od kiedy w roku 1971 prezydent Richard Nixon ostatecznie zawiesił wymienialność dolara na złoto, odtąd każdy kryzys gospodarczy w USA i na świecie zwalczany był niskimi stopami procentowymi oraz powiększaniem dostępnej bazy monetarnej. Dziś odczuwamy długotrwałe skutki tych działań.

11 Czynniki wywołujące chaos Obecny kryzys jest z perspektywy pojedynczej firmy przede wszystkim kryzysem sprzedaży i dlatego musi być zwalczany głównie na polu sprzedaży. Chociaż oczywiście stale należy dążyć do obniżki kosztów.

12 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Firma nie może się utrzymać na rynku jedynie dzięki sztuczkom księgowym i inżynierii finansowej, musi sprzedawać a do tego jest potrzeby sprawny dział handlowy. Firma musi utrzymać opłacalną sprzedaż na możliwie wysokim poziomie, po to aby zachować płynność finansową. Jednak realizacja zadań sprzedażowych jest trudniejsza, bo targety są stare a warunki nowe.

13 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Okres turbulencji który zazwyczaj mocno dewastuje firmę również dotyka dział sprzedaży. Często spada motywacja sprzedawców i rośnie ich fluktuacja. Zamiast zmieniać się dostosowując sposób działania do nowych warunków firmy nadmiernie długo trzymają się tradycyjnych metod zarządzania. Jednakże okres gorszej koniunktury można wykorzystać dla wzmocnienia pozycji firmy.

14 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Potrzeba uznania wiodącej roli personelu sprzedażowego w okresie turbulencji rynkowych Konieczność ścisłej współpracy działu sprzedaży z innymi komórkami organizacji Konieczność przełamania syndromu wyuczonej bezradności Konieczność większej jednoznaczność zadań dla sprzedawców Potrzeba oceny sprzedawców na podstawie wyników sprzedaży i wskaźników lojalności klientów

15 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Ograniczanie kosztów poprawia wyniki finansowe firmy w krótkim okresie czasu, ale może mieć destrukcyjny wpływ na jej sprzedaż i często prowadzi do pogorszenia się sytuacji w dłuższym horyzoncie czasowym. Zamiast zwalniać w sposób mechaniczny zbędnych sprzedawców firma powinna redukować personel sprzedażowy z głową tj. zgodnie z racjonalnymi kryteriami. W miejsce tradycyjnie rozumianego downsizingu należy raczej rozważyć zmianę bądź zamrożenie poziomu wynagrodzenia, premii oraz wysokości stawek prowizyjnych dla sprzedawców.

16 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Nie wolno tracić klientów należy raczej wsiąść pod uwagę opcję zamrożenie lub odroczenie płatności. Należy wykorzystać outsourcing dla obsługi marginalnych klientów oraz mniejszych dystrybutorów. Wykorzystanie outsourcingu jest wskazane dla realizacji wszystkich lub większości pomocniczych funkcji i zadań (płace, ubezpieczenia, odprawy, szkolenia).

17 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Chociaż o przetrwaniu w krótszym horyzoncie czasowym często przesądzają niskie ceny w połączeniu z perfekcyjną obsługą ważnych klientów to w dłuższej perspektywie o sukcesie firmy decydują efektywny model biznesowy oraz dobra strategia oparta na informacjach pochodzących bezpośrednio od sprzedawców firmy.

18 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Utrzymanie opłacalnej sprzedaży na możliwie wysokim poziomie! Opracowanie i sprawne wdrożenie nowej strategii sprzedaży Stała zorganizowana aktualizacja i modyfikacja planów sprzedażowych Racjonalizacja nadmiernym kosztów związanych z realizacją i wspieraniem sprzedaży Utrzymanie najlepszych sprzedawców w firmie poprzez zachowanie wysokiego poziomu ich zadowolenia i lojalności względem organizacji Podtrzymanie spadającej motywacji sprzedawców i menedżerów sprzedaży Pozyskanie nowych umiejętności i kwalifikacji sprzedażowych przez specjalistów ds. sprzedaży

19 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Kluczem jest restrukturyzacja działu sprzedaży obejmuje ona: racjonalizację zatrudnienia zwykle zmniejszenie ale niekiedy też zwiększenie liczby sprzedawców nowa organizacja wysiłku sprzedażowego identyfikacja oraz opanowanie nowych umiejętności sprzedażowych dopasowanie targetów do warunków rynku zmiana systemu wynagradzania pozwalająca na realizację dwóch przeciwstawnych celów maksymalizację bieżącej sprzedaży i utrzymanie lojalności klientów.

20 Zalecenia dla menedżerów sprzedaży Restrukturyzację działu sprzedaży powinno poprzedzać: opracowanie nowej strategii sprzedaży analiza i ocena portfela produktów i usług oraz klientów firmy przegląd polityki względem klientów i dystrybutorów diagnoza zespołów sprzedażowych analiza i ocena systemu rekrutacji oraz selekcji analiza i ocena systemu motywacyjnego przegląd systemu wyznaczania i komunikowania targetów przegląd systemu wyznaczania i przydziału obszarów sprzedażowych analiza i ocena systemu raportowania sprzedaży i wydatków analiza i ocena systemu kontroli oraz oceny sprzedawców

21 Optymalizacja działu sprzedaży Konieczność rozwoju kafeteryjnych systemów wynagradzania oraz motywacji pozamaterialnej Potrzeba oczyszczenie portfela klientów z najmniej opłacalnych nabywców lub ich grup Potrzeba oczyszczenia portfela produktów z najmniej rentownych produktów Potrzeba wysokiej jakości obsługi posprzedażowej dla utrzymania klientów Niskobudżetowe działania promocyjne oparte na zaangażowaniu i kreatywności personelu sprzedażowego

22 Działania umożliwiające przetrwanie 1. Zwiększenie lub utrzymanie opłacalnej sprzedaży na możliwie wysokim poziomie. 2. Wydłużanie czasu jaki sprzedawcy przeznaczają sprzedaż. 3. Alokacja wysiłku sprzedawców oparta na klasyfikacji ABC. 4. Większe wsparcie dla sprzedaży bezpośredniej 5. Ochrona podstawowych pensji handlowców 6. Szukanie nowatorskich sposobów motywowania sprzedawców 7. Poszukiwanie dobrych sprzedawców w innych działach firmy

23 Działania umożliwiające przetrwanie 8. Podkupywanie najlepszych sprzedawców firm konkurencyjnych 9. Stawianie sprzedawcom wysokich, ale możliwych do spełnienia oczekiwań 10.Inteligentna redukcja kosztów. 11.Szybkie reagowanie na zmiany popytu i preferencji klientów 12.Informowanie klientów o namacalnych korzyściach 13.Wprowadzenie atrakcyjnych sposobów finansowania zakupów 14.Odbieranie klientów słabszym konkurentom

24 Szanse okresu turbulencji Turbulencje to okres wielu, często ukrytych szans, których wykorzystanie pozwala firmie nie tylko uzyskać doraźnie znaczne korzyści finansowe ale także umożliwia trwale poprawić jej pozycję konkurencyjną kosztem mniej odpornych na turbulencję rywali. Zaostrzająca się konkurencja powoduje w naturalny sposób wykruszanie się z rynku najsłabszych lub najgorzej zarządzanych firm, przez co stopniowo zmniejsza się liczba rywalizujących graczy i w konsekwencji sprzedawcy firm, które przetrwają mogą stosunkowo łatwo przejąć osieroconych klientów po swoich dawnych rywalach.

25 Szanse okresu turbulencji Istnieje również realna szansa przejęcia dobrych sprzedawców od słabszych konkurentów, którzy mechanicznie tnąc koszty pozbawili się wielu dobrych specjalistów nie potrafiąc należycie wykorzystać ich potencjału i kwalifikacji w okresie spadającej aktywności rynkowej. Ma również miejsce otworzenie się na klientów co stwarza nowe możliwości sprzedażowe tam gdzie inne firmy widząc jedynie stagnację.

26 Typowe błędy i utarte schematy myślenia zachowawcze ( wczorajsze ) strategie i plany sprzedażowe nierealistyczne targety sprzedażowych ewidentnie rozmijające się z prognozami rynkowymi uprawianie polityki demotywacji personelu sprzedażowego mechaniczne cięcie kosztów sprzedaży prowadzące do zniszczenia "dźwigni wzrostu" nadmierna koncentracja na pozyskanie nowych klientów bez zabezpieczenia dotychczasowej, podstawowej ich bazy nieprzemyślane oszczędzanie na marketingu nazbyt wolne reagowanie na zmiany rynkowe

27 Literatura Berkowitz, J.(2010) 6 Metrics for Marketing in Recession, crmmastery.com/2009/02/6-metrics-formarketing. Gordon, J. (2009) What is Your Recession Sales Strategy. WHITEPAPER SURVEY, TheCustomerCollective. How to Increase Small Business Sales During Recession (2010), smallbusiness-plan.net/increase-smallbusiness-sales-recession. Johnson, R. (2010). Why is Sales Management so Though Today, 4 Hoteliers, 21 July. Kotler, Ph., Caslione, J. A. (2009) Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes Sp. z o.o. Managing the Sales force Through Uncertain Times (2009), Hewitt. Recession-Friendly Employee Perks (2010), Recession Proofing Your Sales Force (2010), Recession Strategies: Get The Most Out of Your Sales Staff, Selling Insights. Insights and Resources for Sales Executive and Sales Professionals (2010) Simon, H. (2015). Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin. http: / Salerno, Ch. (2010) Five Strategies for Selling During a Recession Simon, H. (2009) 33 sposoby na kryzys gospodarczy. Natychmiastowe rozwiązanie dla twojej firmy, Difin, Warszawa. Tallitsch, J. (2010) Invest In Sales Fundamentals to Sell Successfully In this Recession, TOP MARK, HELPING CLIENTS NAVIGATE TO COMPETITIVE DISTINCTION, LLC. Zoltners, A. A. (2010) Sales Management Courses Current Issues,

28 Wykład 2 Nieefektywny model biznesowy Istota oraz składowe modelu biznesowego Model biznesowy a koncepcja łańcucha wartości Model biznesowy a strategia Kryteria oceny istniejących modeli biznesowych Popularne modele sukcesu rynkowego Techniki kreowania modelu biznesowego

29 Model biznesowy i jego istota Dobry model biznesowy jest podstawową sukcesu każdej efektywnej organizacji. Dostarcza on odpowiedzi na podstawowe pytania stawiane już przez Petera Druckera: Kim są nasi klienci? Co stanowi dla nich wartość? Na czym polega leżąca u podstaw naszego biznesu logika ekonomiczna, która tłumaczy jak można klientom dostarczyć określoną wartość przy optymalnym dla firmy poziomie kosztów?

30 Model Biznesowy American Express Jasno rozpoznana grupa docelowa osoby podróżujące chcące zabezpieczyć posiadane środki finansowe. Wiarygodna motywacja sprzedawcy produktów i usług akceptowali czeki AE ponieważ mieli zaufanie do marki. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

31 Model Biznesowy American Express Wartość dla klientów zawarta w ofercie - za niewielką opłatą klienci zyskują bezpieczeństwo swoich środków finansowych (czeki są ubezpieczone) oraz wygodę (czeki są powszechnie honorowane). Eliminując strach przed kradzieżą i oszczędzając godziny spędzone na próbach znalezienia gotówki w obcym mieście, czeki podróżne zniosły poważną przeszkodę w podróżowaniu, umożliwiając większej liczbie osób swobodne przemieszczanie się. Optymalizacja ryzyka biznesowego AE stworzyła pozbawiony ryzyka biznes, gdyż klienci zawsze płacili za czeki podróżne gotówką. Co więcej niektóre czeki nie były nigdy zrealizowane, co dawało firmie dodatkowy zysk. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

32 Model biznesowy i jego istota Wszystkie nowe modele biznesowe są wariacjami na temat tzw. łańcucha wartości, czyli podstawowego procesu produkcji i dystrybucji dóbr i usług. Generalnie łańcuch ten składa się z dwóch części. Pierwsza z nich to ogół czynności związanych z projektowaniem, zakupem surowców, i materiałów oraz wytwarzaniem i produkcją. Druga część obejmuje cały proces sprzedaży tzn. znajdowanie klientów i docieranie do nich, zawieranie transakcji oraz dostarczanie produktu bądź realizowanie usługi. Istota modelu biznesowego sprowadza się do stworzenie i dostarczenie produktu (usługi) wychodzącego naprzeciw niezaspokojonej (lub źle zaspokojonej) dotąd potrzebie. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

33 Model biznesowy i jego istota W swojej elementarnej prostocie model biznesowy określa gdzie i jak zarabiamy pieniądze. W tym sensie opisuje architekturę przychodów. Model ma zapewnić większą kontrolę nad obszarami gdzie powstaje wartość. Pozwala minimalizować ryzyko i prowadzi do zwiększenia rentowności. Dzięki zrozumieniu na czym polega obecny model biznesowy firmy łatwiej jest podjąć decyzję co należy zmienić, aby dostosować strategię do zmieniających się warunków rynkowych.

34 Model biznesowy i jego istota

35 Łańcuch wartości W działalności każdej firmy można wyróżnić szereg aktywności pozwalających na stworzenie i dostarczenie wyjątkowej oferty rynkowej do nabywców.

36 Łańcuch wartości Aktywność firmy Działania podstawowe Działania wspierające Logistyka zaopatrzenia System zaopatrzenia Działania operacyjne Rozwój technologii Logistyka dostaw Marketing oraz sprzedaż Zarządzanie czynnikiem ludzkim Infrastruktura firmy Serwis

37 Łańcuch wartości Łańcuch wartości - podstawowe czynności wewnętrzna logistyka: wszelkie aktywności związane z magazynowaniem, transportem wewnętrznym, rozdzieleniem wejść potrzebnych do wytworzenia danego produktu (np. magazynowanie, kontrola zapasów, harmonogram dostarczania materiałów do produkcji, kontrola jakości wejść, transport wewnętrzny). operacje produkcyjne: aktywności związane z transformacją wejść w produkt finalny (wytwarzanie, montowanie, pakowanie, utrzymanie ruchu, testowanie wyrobów gotowych). zewnętrzna logistyka: aktywności związane z zbieraniem zamówień, magazynowaniem, transportem wyrobów gotowych do nabywców (magazynowanie, transport, kontrola zapasów wyrobów gotowych, zarządzanie zamówieniami). marketing i sprzedaż: aktywności związane z dostarczeniem środków mogących skłonić nabywców do zakupu danego produktu (reklama, akwizycja, promocja uzupełniająca, wybór kanałów dystrybucji, markowanie, tworzenie cen). usługi dodatkowe: aktywności związane z dostarczaniem usług zwiększających i utrzymujących wartość oferty (instalacja, szkolenie obsługi, gwarancja, serwis, dostarczanie materiałów eksploatacyjnych).

38 Analiza możliwości sprzedażowych firmy Łańcuch wartości - pomocnicze funkcje system zaopatrzenia: są to wszelkiego rodzaju aktywności związane z zakupem wejść potrzebnych do funkcjonowania całego łańcuch wartości (poszukiwanie i selekcjonowanie dostawców, prowadzenie negocjacji i zakup, monitoring dostawców). rozwój technologii: wszystkie funkcje związane z udoskonaleniem funkcjonowania całego łańcucha wartości i produktu oferowanego przez tę firmę (projektowanie nowych wyrobów, rozwój nowych technologii, badania marketingowe, rozwój nowego systemu informacyjnego). zarządzanie czynnikiem ludzkim: składa się z aktywności związanych z szkoleniem, rekrutacją, tworzeniem systemu motywacyjnego i kontroli. infrastruktury firmy: jest to zespół czynności wykonywanych przez kierownictwo firmy i jej sztab (planowanie, zarządzanie finansowe, księgowość, obsługa prawna, stosunki z otoczeniem)

39 Łańcuch wartości Firmy, które umieją zagarnąć większą część zysku ze sprzedaży produktu lub usługi, mają zwykle wyższy tzw. punktowy wskaźnik strategicznej kontroli. Najniższy wskaźnik (1) mają sprzedawcy towarów masowych (surowce, zboże, owoce itp.), a najwyższy zarządzający całym łańcuchem dostaw oraz posiadacze standardów (np. właściciele licencji na leki, procesy technologiczne - 10). Specjalista marketingu w istocie jest planistą zysku!

40 Model biznesowy a strategia Model biznesowy i strategia to dwa zupełnie różne koncepcje, chociaż nader często wzajemnie mylone. Pierwsza koncepcja wyjaśnia kim są konsumenci firmy oraz jaki ma ona plan generowania przychodów poprzez dostarczanie im wartości. Druga odnosi się do kwestii jak firma może skutecznie pokonać rywali rynkowych.

41 Model biznesowy a strategia Dobrze skonstruowany model biznesowy pozwala firmie lepiej testować oraz korygować założenia odnośnie jej klientów oraz ich potrzeb, preferencji i motywacji. Model biznesowy umożliwia także rygorystycznie przemyśleć dotychczasową aktywność firmy oraz zintegrować jej pracowników wokół klarownej misji. Solidny model biznesowy dopełniany przez efektywną strategię pozwala równie firmie pokonać jej potencjalnie mocniejszych rywali rynkowych korzystnie się od nich różniąc.

42 Ocena modelu biznesowego Ocena modelu biznesowego Czy model jest logiczny i wewnętrznie spójny? Czy zapewnia zyskowność i realizację celów finansowych?

43 Model biznesowy i jego istota Model 1: 1. Sprzedaż oprogramowania stanowi podstawowe źródło przychodów. Tu są generowane zyski firmy. 2. Szkolenia oferowane klientom po kosztach. Służą budowaniu relacji z klientami. Firma nie zarabia na nich, ale też nie traci. 3. Serwis oferowany bezpłatnie klientom. Służy budowaniu relacji z klientami. Firma ponosi koszty i nie generuje bezpośrednio żadnych przychodów związanych z serwisem.

44 Model biznesowy i jego istota Model 2: 1. Sprzedaż oprogramowania oprogramowanie jest sprzedawane po kosztach. Atrakcyjna cena ma spowodować wzrost liczby klientów. Dzięki ich pozyskaniu firma stwarza sobie możliwości sprzedaży dodatkowych produktów i usług. 2. Szkolenia istotne źródło przychodów o zysków. Klienci kupując oprogramowanie po atrakcyjnych cenach, często nie zdają sobie sprawy ze swoich potrzeb w zakresie szkoleń. Muszą je zakupić w firmie sprzedającej oprogramowanie. 3. Serwis w okresie gwarancji bezpłatny a potem płatny. Mały udział w przychodach a znaczący udział w zyskach z uwagi na wysoką marzę.

45 Model biznesowy i jego istota Istnieje rzecz jasna wiele innych alternatywnych modeli biznesowych Firma może zawęzić swoją ofertę np. rezygnując ze szkoleń. Możliwe jest dostarczanie oprogramowania za darmo o ile klient kupi sprzęt i zamówi szkolenia oraz podpisze kontrakt serwisowy na następne 5 lat. Należy stale analizować plusy i minusy modelu biznesowego, po to aby móc go ocenić.

46 Produktywność sprzedawcy jako funkcja stażu pracy

47 Przychody ze sprzedaży Tradycyjny model przychodów sprzedawcy I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

48 Przychody ze sprzedaży Model spadających przychodów sprzedawcy Sprzedaż I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

49 Przychody ze sprzedaży Odwrócony model przychodów sprzedawcy Sprzedaz I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Czas w miesiącach

50 Modele przychodów i główne parametry organizacji sprzedażowej Parametry Model I Model II Model III na początku rosną powoli, maksymalny poziom w następnie szybko, by w ostatniej początkowym okresie fazie osiągnąć stabilny wysoki współpracy z firmą, a poziom następnie szybko spadają Przychody typowego sprzedawcy Podaż sprzedawców spełniających minimalne wymagania Koszty pozyskania sprzedawców Koszty utrzymania sprzedawców Koszty odejścia sprzedawców z organizacji Poszukiwana wartość zamienna ograniczona podaż sprzedawców spełniających wymagane kryteria wysoka na samym początku szybko rosną, aby po osiągnięciu maksymalnego poziomu stale spadać raczej wysoka wysokie niskie raczej wysokie wysokie niskie raczej wysokie wysokie niskie raczej wysokie wysoki poziom umiejętności zawodowych oraz przywiązanie do organizacji i zawodu pula użytecznych kontaktów społecznych, silna motywacja i energia umiejętność szybkiego pozyskiwania nowej wiedzy oraz uczenia się nowych kwalifikacji

51 Modele przychodów i główne parametry organizacji sprzedażowej Parametry Model I Model II Model III Główne zadania w obszarze zarządzania Przewidywana marża brutto pozyskanie i utrzymanie sprzedawców z wysokim kapitałem społecznym, rozwój ich kwalifikacji i utrzymanie lojalności przez długi okres czas; przeciwdziałanie odejściu nowych sprzedawców niska w krótkim okresie czasu, raczej wysoka w długiej perspektywie czasowej zagwarantowanie dostatecznie dużej puli kandydatów o znaczącym kapitale społecznym; demotywacja sprzedawców o niskiej produktywności wysoka lub bardzo wysoka, następnie systematycznie spada pozyskanie dużej liczby kandydatów z wysokim potencjale, rozwój ich kwalifikacji, rewitalizacja ich motywacji oraz produktywności oraz demotywacja sprzedawców o niskim potencjale wysoka lub bardzo wysoka, następnie szybko się obniża

52 Popularne modele sukcesu rynkowego 1. Sukces dzięki jakości 2. Sukces dzięki obsłudze na wyższym poziomie 3. Sukces dzięki niższym cenom 4. Sukces dzięki dużemu udziałowi w rynku 5. Sukces dzięki adaptacji i dostosowaniu do potrzeb indywidualnego nabywcy

53 Popularne modele sukcesu rynkowego 6. Sukces dzięki nieustannemu doskonaleniu produktu 7. Sukces dzięki innowacjom 8. Sukces dzięki wejściu na szybko rozwijające się rynki 9. Sukces dzięki przekraczaniu oczekiwań nabywców

54 Model rynku Zgodnie z najbardziej ogólną definicją mającą zastosowanie w marketing rynek to zbiór wszystkich realnych i potencjalnych klientów oferty firmy. Wielkość rynku zależy zatem przede wszystkim od liczby klientów odpowiednich dla określonej oferty rynkowej. Rynek można określić też jako osoby lub firmy odczuwające bądź mogące odczuwać potrzebę, którą zamierzamy zaspokajać za pomocą sprzedawanego przez nas produktu.

55 Model rynku Rynek jest to zbiór istniejących Rynek lub potencjalnych klientów lub okoliczności, w odniesieniu do których produkt może zaspokoić daną potrzebę lub kilka potrzeb. Potrzeba Klienci docelowi Okoliczności Produkt

56 Model rynku Rynek można przedstawić w formie kategorii i podkategorii: 1. Potrzeba: uzyskać informacje o gospodarce. 2. Klienci: profesjonaliści oraz biznesmeni. 3. Okoliczności: pierwsze godziny poranka. 4. Produkt: gazeta.

57 Model rynku Wybór konkretnych potrzeb oraz określonych klientów lub okoliczności, dla których dany produkt może znaleźć zastosowanie, tworzy zamknięty, pełny system, zwany kategorią i podkategoriami. Najważniejszą konsekwencją przyjęcia kategorii jest uznanie rynku za coś trwałego. I prowadzi to do segmentacji jako do jedynego sposobu wyszukiwania okazja. Jeżeli dana kategoria została utrwalona, wyszukiwanie nowych obszarów działalności może się odbywać tylko przez wybór jakichś podgrup klientów w obrębie tej kategorii. (Kotler Ph., Trias de Bes F., Marketing lateralny, [2004], s.44)

58 Model rynku Popyt rynkowy nie jest zatem określoną wartością, ale raczej funkcją ustalonych warunków (funkcja popytu rynkowego). Dolna granica wartości popytu na danym rynku to minimum rynkowe. Górna granica wartości popytu na danym rynku to potencjał rynkowy. Odległość pomiędzy minimum rynkowym a potencjałem pokazuje ogólną wrażliwość rynkową (marketingową) popytu. Z tego punktu widzenia wyróżniamy dwa rodzaje rynków: 1. Rozwojowe (ekspansywne) 2. Nierozwojowe (nieekspansywne)

59 Model rynku W praktyce rozróżnia się: Rynki potencjalne Rynki dostępne Kwalifikowane rynki dostępne Rynki obsługiwane Rynki spenetrowane W zależności od tego na którym poziomie analizujemy popyt ocena potencjału rynkowego będzie się kształtować się całkowicie różnie. Odmienne też będą rekomendacje formułowane dla potrzeb zarządzania personelem sprzedażowym.

60 Model rynku Rynek potencjalny to grupa klientów, którzy wykazują odpowiednio wysoki poziom zainteresowania ofertą rynkową firmy. Zainteresowanie klientów nie wystarcza jednak do zdefiniowania rynku i oszacowania jego potencjału. Klienci powinni mieć wystarczający dochód i wystarczający dostęp do oferty rynkowej. Rynek dostępny to grupa klientów, którzy wyrażają zainteresowanie określoną ofertą, mają wystarczający dochód i dostęp do oferty.

61 Model rynku Kwalifikowany rynek dostępny czyli grupa klientów, którzy wykazują zainteresowanie, mają dochody, dostęp do oferty i kwalifikacje niezbędne aby z niej skorzystać. Rynek docelowy (nazywany też rynkiem obsługiwanym) to część rynku kwalifikowanego, na który decyduje się dana firma. Spenetrowany rynek to grupa konsumentów, którzy już kupują nasz produkt.

62 Model rynku Zwiększenie rozmiarów sprzedaży na spenetrowanym rynku poprzez podwyższenie wskaźnika penetracji rynku; Zwiększenie rozmiarów sprzedaży na docelowym rynku działania poprzez wzrost penetracji udziału w rynku; Zwiększenie rozmiarów sprzedaży na kwalifikowanym rynku dostępnym poprzez zmniejszenie lub ograniczenie (ewentualnych) barier występujących w dostępie do produktu; Zwiększenie rozmiarów sprzedaży na rynku dostępnym poprzez zwiększenie, szeroko rozumianej, dostępności do produktu; Zwiększenie rozmiarów rynku potencjalnego.

63 Zmiana definicji rynku a jego potencjał Dotychczas przedstawione techniki szacowania potencjału rynkowego opierały się na założeniu jego trwałości. W wyniku dokonywania tzw. lateralnych przemieszczeń na poziomie rynku można doprowadzić do istotnego zwiększenia jego potencjału, a w efekcie również wzrostu sprzedaży firmy.

64 Zmiana definicji rynku a jego potencjał Oznacza to konieczność zmiany jednego z wymiarów konkurowania jakie istnieją na poziomie rynku. Są nimi odpowiednio: 1. Potrzeba 2. Klienci docelowi 3. Okoliczności Miejsce Czas Sytuacje Zastosowania Żaden produkt nie może istnieć bez uwzględnienia tych wymiarów!

65 Zmiana definicji rynku a jego potencjał Marketing latelarny bazuje na poszukiwaniu okazji rozszerzenia działalności poprzez zajęcie się tymi potrzebami, klientami docelowymi lub okolicznościami, które zostały odrzucone w naszej rynkowej definicji produktu (w procesie marketingu tradycyjnego).

66 Zmiana definicji rynku a jego potencjał Myślenie latelarne: 1. Analiza modeli (koncepcji) utrwalonych w naszym umyśle 2. Przekształcenie tych modeli (ich transformacja) Niektóre skutki: 1. Zwiększenie rozmiarów danego rynku 2. Przekształcenie klientów potencjalnych w rzeczywistych 3. Zwiększenie stopnia penetracji rynku 4. Pojawienie się wszystkich możliwych okoliczności w jakich nasz produkt może się pojawić na rynku 5. Wyszukanie nowych osi pozycjonowania produktu 6. Powstanie nowych kategorii lub podkategorii produktu 7. Spadek sprzedaży dotychczasowych produktów

67 Trzy poziomy lateralnego przemieszczenia Poziom rynku (potrzeby, klienci, okoliczności) Poziom produktu Poziom pozostałych narzędzi marketingu

68 Techniki lateralnych przemieszczeń 1. Substytucja 2. Inwersja 3. Kombinacja 4. Przesada ( w dół ) 5. Przesada ( w górę ) 6. Eliminacja 7. Przestawienie Zaleca się substytucję jako technikę najskuteczniejszą i najłatwiejszą w zastosowaniu.

69 Techniki lateralnych przemieszczeń wysyłanie róż w dzień św. Walentego Substytucja wyślij cytryn w dzień św. Walentego Inwersja wysyłaj róże codziennie, ale nie w dzień św. Walentego Kombinacja wyślij róże i ołówek Przesada w górę wyślij 75 róż, w dół wyślij 1 różę Eliminacja nie wysyłaj róż w dniu św. Walentego Przestawienie ukochana wysyła róże swojemu wielbicielowi w dniu św. Walentego

70 Literatura HRB on Rebuilding your Business Model (2011). Harvard Business Review Press Kotler, Ph., Caslione, J.A. (2009). Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes Sp. z o.o. Kotler, Ph., Trias de Bes, F. (2004). Marketing lateralny, PWE, Warszawa. Kotler, Ph. (1999). Kotler o marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Phelps, B. (2004). Smart Business Metrics, FT Prentice Hall Financial Times.