Modele biznesowe i sprzedaży. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

Transkrypt

1 Modele biznesowe i sprzedaży Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

2 Agenda: 1. Model biznesowy i jego istota 2. Koncepcja Łańcucha Wartości 3. Popularne modele biznesowe sukcesu rynkowego 4. Alternatywne modele sprzedaży 5. Zalety i wady modelu sprzedaży transakcyjnej 6. Zalety i wady modelu sprzedaży konsultacyjnej 7. Zalety i wady modelu sprzedaży strategicznej 8. Dźwignie zmian w zespołach sprzedażowych 9. Budowanie zdolności tworzenia wartości 10.Strategie jednostek biznesowych

3 Model biznesowy i jego istota Dobry model biznesowy jest podstawową sukcesu każdej efektywnej organizacji. Dostarcza on odpowiedzi na podstawowe pytania stawiane już przez Petera Druckera: Kim są nasi klienci? Co stanowi dla nich wartość? Na czym polega leżąca u podstaw naszego biznesu logika ekonomiczna, która tłumaczy jak można klientom dostarczyć określoną wartość przy optymalnym dla firmy poziomie kosztów?

4 Model biznesowy i jego istota Model Biznesowy American Express Jasno rozpoznana grupa docelowa osoby podróżujące chcące zabezpieczyć posiadane środki finansowe. Wiarygodna motywacja sprzedawcy produktów i usług akceptowali czeki AE ponieważ mieli zaufanie do marki. Wartość dla klientów zawarta w ofercie - za niewielką opłatą klienci zyskują bezpieczeństwo swoich środków finansowych (czeki są ubezpieczone) oraz wygodę (czeki są powszechnie honorowane). Eliminując strach przed kradzieżą i oszczędzając godziny spędzone na próbach znalezienia gotówki w obcym mieście, czeki podróżne zniosły poważną przeszkodę w podróżowaniu, umożliwiając większej liczbie osób swobodne przemieszczanie się. Optymalizacja ryzyka biznesowego AE stworzyła pozbawiony ryzyka biznes, gdyż klienci zawsze płacili za czeki podróżne gotówką. Co więcej niektóre czeki nie były nigdy zrealizowane, co dawało firmie dodatkowy zysk. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

5 Model biznesowy i jego istota Wszystkie nowe modele biznesowe są wariacjami na temat tzw. łańcucha wartości, czyli podstawowego procesu produkcji i dystrybucji dóbr i usług. Generalnie łańcuch ten składa się z dwóch części. Pierwsza z nich to ogół czynności związanych z projektowaniem, zakupem surowców, i materiałów oraz wytwarzaniem i produkcją. Druga część obejmuje cały proces sprzedaży tzn. znajdowanie klientów i docieranie do nich, zawieranie transakcji oraz dostarczanie produktu bądź realizowanie usługi. Istota modelu biznesowego sprowadza się do stworzenie i dostarczenie produktu (usługi) wychodzącego naprzeciw niezaspokojonej (lub źle zaspokojonej) dotąd potrzebie. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

6 Podstawowy Łańcuch Wartości Logistyka wewnętrzna Operacje Logistyka zewnętrzna Marketing oraz Sprzedaż Obsługa klientów

7 Model biznesowy i jego istota W swojej elementarnej prostocie model biznesowy określa gdzie i jak zarabiamy pieniądze. W tym sensie opisuje architekturę przychodów. Model ma zapewnić większą kontrolę nad obszarami gdzie powstaje wartość. Pozwala minimalizować ryzyko i prowadzi do zwiększenia rentowności. Dzięki zrozumieniu na czym polega obecny model biznesowy firmy łatwiej jest podjąć decyzję co należy zmienić, aby dostosować strategię do zmieniających się warunków rynkowych.

8 Model biznesowy i jego istota Model 1: 1. Sprzedaż oprogramowania stanowi podstawowe źródło przychodów. Tu są generowane zyski firmy. 2. Szkolenia oferowane klientom po kosztach. Służą budowaniu relacji z klientami. Firma nie zarabia na nich, ale też nie traci. 3. Serwis oferowany bezpłatnie klientom. Służy budowaniu relacji z klientami. Firma ponosi koszty i nie generuje bezpośrednio żadnych przychodów związanych z serwisem.

9 Model biznesowy i jego istota Model 2: 1. Sprzedaż oprogramowania oprogramowanie jest sprzedawane po kosztach. Atrakcyjna cena ma spowodować wzrost liczby klientów. Dzięki ich pozyskaniu firma stwarza sobie możliwości sprzedaży dodatkowych produktów i usług. 2. Szkolenia istotne źródło przychodów o zysków. Klienci kupując oprogramowanie po atrakcyjnych cenach, często nie zdają sobie sprawy ze swoich potrzeb w zakresie szkoleń. Muszą je zakupić w firmie sprzedającej oprogramowanie. 3. Serwis w okresie gwarancji bezpłatny a potem płatny. Mały udział w przychodach a znaczący udział w zyskach z uwagi na wysoką marzę.

10 Model biznesowy i jego istota Istnieje rzecz jasna wiele innych alternatywnych modeli biznesowych Firma może zawęzić swoją ofertę np. rezygnując ze szkoleń. Możliwe jest dostarczanie oprogramowania za darmo o ile klient kupi sprzęt i zamówi szkolenia oraz podpisze kontrakt serwisowy na następne 5 lat. Należy stale analizować plusy i minusy modelu biznesowego, po to aby móc go ocenić.

11 Model biznesowy i jego istota Ocena modelu biznesowego Czy model jest logiczny i wewnętrzny spójny? Czy zapewnia zyskowność i realizację celów finansowych?

12 Popularne modele biznesowe sukcesu rynkowego 1. Model marketingu masowego uprawia Coca-Cola. Jej produkt pojawia się na całym świecie w tej samej formie i jest podobnie promowany. 2. Model ustawicznego innowatora występuje w takich firmach, jak Sony i 3M. Opierają się one na swojej przewadze technologicznej i nieustannym dążeniu do jej utrzymania. Służą temu systemy zarządzania informacją, gromadzenia i oceny pomysłów przez specjalne komitety. 3. Model "na miarę" (customization) oferuje konkretnemu odbiorcy produkt lub usługę specjalnie dlań przygotowaną. Wymaga on gromadzenia olbrzymiej liczby danych o klientach i korzystania z nich na bieżąco. Wprowadziły go np. hotele Ritz-Carlton, znane z wyjątkowego rozeznania potrzeb klientów i Levi's (dżinsy według komputerowego schematu ciała klienta).

13 Popularne modele biznesowe sukcesu rynkowego 4. Model zaufania do klienta jest znany z amerykańskiej firmy wysyłkowej Fingerhut, która przyznaje swoim klientom coraz wyższe limity kredytowe przy kolejnych zakupach. Odwołując się do ich uczciwości, skłania ich do wydawania coraz większych kwot. 5. Model wspólnoty klientów efektywnie stosuje np. Harley- Davidson. Nabywcy kupują nie tylko motocykle, ale przejmują cały styl życia, modę i zwyczaje związane z posiadaniem produktu. 6. Model wartości opartej na cenie wchodzi w grę wtedy, gdy za mniejsze pieniądze uzyskuje się zasadniczo tę samą usługę lub towar. Tak jest np. w wypadku Southwest Airlines, które kosztem tańszych biletów za przeloty oszczędzają na obsłudze (nie ma posiłków, miejsca nie są numerowane itp.).

14 Popularne modele biznesowe sukcesu rynkowego 7. Model "prestiżu" jest charakterystyczny dla nabywców najlepiej znanych, bardzo drogich marek, np. Mont Blanc. 8. Model "kompletnego systemu" jest oferowany np. przez dostawców systemów komputerowych albo przez firmę DuPont, która uważa się za dostawcę "rozwiązań dla klientów", a nie tylko producenta chemikaliów. 9. Model dobrego obywatela stosują firmy, które angażują się w rozwiązywanie problemów społecznych, cywilizacyjnych (zagrożenie środowiska naturalnego, praca dzieci, wyrąb lasów w Amazonii itp.) i traktują to zaangażowanie na równi ze swoją podstawową działalnością. Tak jest np. w firmie kosmetycznej Body Shop Anity Roddick i w wytwórni lodów Ben & Jerry.

15 Popularne modele biznesowe sukcesu rynkowego 10. Model estetyczny opiera się na wyjątkowych walorach wzorniczych towaru, stanowiących jego główną cechę. Duński producent sprzętu rtv Bang & Olufsen ma nawet jako jedna z nielicznych firm stanowisko wiceprezesa odpowiedzialnego za wzornictwo. Każde przedsiębiorstwo musi-zdaniem Kotlera-podjąć świadomą decyzję o wyborze jednego z powyższych modeli marketingowych lub ich kombinacji.

16 Alternatywne modele sprzedaży Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż Transakcyjna Sprzedaż Konsultacyjna Sprzedaż Strategiczna

17 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest przekonywanie klientów do oferty firmy, informowanie o cenach, atrybutach i zaletach produktu i komunikowanie im wartości. Sprzedaż konsultacyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest doradzanie klientom pomaganie w wyborze najlepszej dla nich oferty w ramach tego co firma już posiada. Sprzedaż strategiczna (relacyjna): Głównym zadaniem sprzedawców jest tworzenie (często wspólnie z klientami) wartości i w efektywny sposób przekazywanie jej klientom.

18 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna - oznacza sprzedaż produktu. Sprzedaż konsultacyjna - oznacza sprzedaż rozwiązań dla problemów klientów. Sprzedaż strategiczna - oznacza pomoc klientom w rozwijaniu ich biznesu.

19 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych stosowanych w odniesieniu do nabywców, którzy cenią tylko wartość produktu, traktują dostawców jak towar i są zainteresowani głównie, a nawet wyłącznie ceną i wygodą zakupu. Klienci domagający się sprzedaży transakcyjnej uważają, że sprzedawca nie wytwarza dodatkowych korzyści. W sprzedaży transakcyjnej ważną kwestię stanowi redukcja kosztów, czyli zmniejszenie wydatków sprzedaży oraz uwolnienia transakcji z klientami od ryzyka i kłopotów.

20 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna oznacza, że zasoby zaangażowane w proces sprzedaży ulegają redukcji, ponieważ klienci nie cenią wysiłków sprzedażowych i nie chcą za nie płacić. Wartość zatem tworzy się poprzez ograniczenie kosztów i ułatwianie zakupu, ale żadna ze stron nie inwestuje w transakcje nazbyt dużych środków. Konsekwencje: Stała presja na obniżanie kosztów Zmniejszające się marże Osłabione morale Zwiększające się ryzyko biznesowe Hamowanie innowacji i rozwoju działu sprzedaży

21 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż transakcyjna Zadaniem sprzedawców jest komunikowanie klientowi wartości Niekiedy sprzedawca wciska klientowi niechciany produkt Komunikacja z klientami jest jednostronna Sprzedawcy mają zmusić klientów do uległości poprzez wywieranie na nich agresywnej presji na sprzedaż Sprzedawca ma skupić się na cechach produktu i nie pozwolić klientom mówić więcej niż to potrzebne Normą są zachowania o charakterze manipulacyjnym i bezczelnym

22 Największe problemy w sprzedaży transakcyjnej Spadająca skuteczność sprzedaży transakcyjnej Wzrost oczekiwań klientów Zmieniająca się rola klientów w podejmowaniu decyzji Zmiana definicji klienta w procesie sprzedażowym Klienci skrajnie roszczeniowi Rosnąca złożoność procesu sprzedaży

23 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna: to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych sprawdzających się najlepiej w przypadku klientów ceniących sobie wartość dodatkową. Tacy klienci oczekują od sprzedawców podjęcia działań, które tworzą nową wartość, i są skłonni za te starania zapłacić. W rezultacie oprócz produktu otrzymują także dodatkowe korzyści. Jednakże aby sprzedaż konsultacyjna zakończyła się sukcesem obie strony muszą sporo zainwestować.

24 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna oznacza zwiększenie inwestycji w proces sprzedaży, tak aby zrównoważyć inwestycje poczynione przez klienta. Zespoły sprzedażowe doradzają klientowi, indywidualizują ofertę i przekazują wiedzę tworząc w ten sposób wartość. Klienci inwestują z kolei czas w kształcenie w ramach procesu sprzedaży. Wytwarzanie wartości w ramach sprzedaży konsultacyjnej: Pomoc klientom w identyfikowaniu problemów, jak też odkrywaniu szans. Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami. Indywidualizacja rozwiązań dla klientów.

25 Kiedy sprawdza się sprzedaż konsultacyjna? (relacyjna) Musi być spełniony przynajmniej jeden warunek: Produkt lub usługę można odróżnić od rozwiązań konkurencji Produkt lub usługę można dopasować do potrzeb klienta Klient nie widzi wyraźnie w jaki sposób produkt lub usługa rozwiązuje jego problem lub dodaje wartość Dostawa, instalacja lub eksploatacja produktu wymagają skoordynowanego wsparcia ze strony organizacji sprzedawcy Produkt lub usługa przynoszą klientowi korzyści, które uzasadniają stosunkowo wysoki koszt sprzedaży konsultacyjnej.

26 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej (relacyjnej) Sprzedaż konsultacyjna to: Inwestycja wysiłku Dłuższy horyzont relacji Odmienne umiejętności Inne wskaźniki oraz kryteria oceny

27 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej (relacyjnej) Konsultacyjni sprzedawcy tworzą wartość w procesie sprzedaży, transakcyjni nie. Sprzedaż transakcyjnej nie można pozwolić sobie na luksus spędzania dodatkowego czasu z klientem, w sprzedaży konsultacyjnej odwrotnie. Sprzedawca konsultacyjny aby stworzyć wartość musi zainwestować czas po to aby poznać potrzeby klienta, zdobyć jego zaufanie i nawiązać z nim relacje.

28 Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej (relacyjnej) Sprzedawcy transakcyjni są nastawieni na krótki horyzont czasowy i wtedy odnoszą sukces. Sprzedawcy konsultacyjni potrzebują więcej czasu i zasobów aby odnieść sukces. Sprzedawcy transakcyjni opowiadają o produkcie. Sprzedawcy konsultacyjni zadają klientom pytania odnośnie nich problemów i wspólnie z nim poszukują rozwiązań.

29 Tworzenie struktury dla sprzedaży konsultacyjnej (relacyjnej) większą wagę należy zwrócić na skuteczność, gdyż skuteczna sprzedaż konsultacyjna tworzy wartość w wielu punktach procesu zakupowego. bezpośredni zespół sprzedażowy wspierany przez różne kanały sprzedaży wydaje się być najlepszym rozwiązaniem bezpośredni zespół sprzedaży powinien być zorganizowany wokół raczej produktów bądź klientów, a nie wokół rynków geograficznych relacje z klientami jako płaszczyzna organizacji zespołu sprzedawców personalizacja obsługi klienta, elastyczne czasy realizacji zamówień, personalizowane serie, zamówienia specjalne, personalizowany projekt i wsparcie techniczne

30 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż strategiczna: to zestaw umiejętności, strategii i procesów, które sprawdzają się w przypadków klientów strategicznych. Wymagają od dostawcy nie tylko tworzenia wartości, ale też wyjątkowego zaangażowania. W sprzedaży strategicznej zarówno produkt, jak też zespół sprzedawców mają marginalne znaczenie. Klient wykorzystuje wszystkie (lub niemal wszystkie) zasoby dostawcy aby poprawić swoją pozycję rynkową. Relacje są budowane na najwyższym poziomie.

31 Alternatywne modele sprzedaży Sprzedaż strategiczna: niektóre innowacyjne firmy mogą pójść jeszcze dalej i szukać sposobów wykorzystania zasobów niepowiązanych z nim stron trzecich. Powstają wówczas układy skonstruowane na zasadzie sieci, które mają wyjątkową zdolność do tworzenia wartości. Ten typ sprzedaży wymaga aby kierownictwa obydwu firm wyznawało wspólne wartości i miało wspólną perspektywę biznesu.

32 Postrzeganie wartości przez klientów i trzy modele sprzedaży Wartość to korzyści minus koszty Typ klienta Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu Tańszy i łatwy tort do podziału Typ klienta Klienci ceniący wartość dodatkową Większy tort Typ klienta Klienci ceniący wartość strategiczną Zrównoważona dieta Sprzedaż transakcyjna Sprzedaż konsultacyjna Sprzedaż strategiczna

33 Inwestycje w klienta a modele sprzedaży Sprzedaż strategiczna MARNOTRAWSTWO czyli przeznaczenie zbyt dużych zasobów Sprzedaż konsultacyjna Tworzenie wyjątkowej wartości Sprzedaż transakcyjna Redukcja kosztów Tworzenie nowej wartości RYZYKO czyli bezbronność wobec konkurencji

34 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Wzrost oczekiwań (wymagań) klientów Redukcja zatrudnienia i kosztów w działach sprzedaży Zatarcie granic między marketingiem i sprzedażą Większa liczba produktów Silniejsza konkurencja Krótsze cykle życia produktów Zmiana modeli kupowania

35 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców 1.Jasna wizja tego, gdzie i w jaki sposób tworzyć wartość dla klienta 2.Nowe struktury organizacyjne pozwalające skoncentrować się na strategiach tworzenia wartości 3.Budowanie zdolności tworzenia wartości 4.Wskaźniki i system wynagrodzenia dopasowane do strategii tworzenia wartości

36 Dźwignie zmian w zespole sprzedawców Jasna wizja tego, gdzie i w jaki sposób tworzyć wartość dla klienta czyli wiedza o tym: którzy klienci naprawdę się liczą? jak ich pozyskać? jak ich utrzymać? jakie klienci mają cele? na czym im zależy jaką mają wiedzę na temat ofert? jak postrzegają oferty? czyli wizja sprzedaży

37 Budowanie zdolności tworzenia wartości Kluczem jest dobre zarządzanie zespołem i zasobami firmy Doświadczony menedżer udostępnia rzadkie zasoby tam gdzie są potrzebne i udziela bezpośredniego wsparcia sprzedawcom Doświadczony menedżer często bezpośrednio uczestniczy w sprzedaży Dobry menedżer jest przede wszystkim coachem dla podległych sprzedawców Celem coachingu jest dostarczenie wsparcia potrzebnego, aby utrwalić i poprawić umiejętności nabyte w czasie szkoleń

38 Strategie jednostek biznesowych Wysoka Wejście na nowy rynek Poprawa pozycji Inwestowanie w obsługiwany rynek Poprawa pozycji Inwestowanie w obsługiwany rynek Obrona pozycji Atrakcyjność rynku Średnia Poprawa pozycji Optymalizacja pozycji Żniwa Obrona pozycji Poprawa pozycji Optymalizacja pozycji Inwestowanie w obsługiwany rynek Obrona pozycji Optymalizacja pozycji Niska Żniwa lub deinwestowanie Maksymalizacja cash flow Maksymalizacja cash flow Pozycja konkurencyjna firmy Żniwa lub deinwestowanie Żniwa lub deinwestowanie Słaba Przeciętna Mocna

39 Strategie jednostek biznesowych Wyniki firmy udział w rynku wzrost wartości sprzedaży rentowność Ofensywne strategiczne plany rynkowe Defensywne strategiczne plany rynkowe

40 Strategie jednostek biznesowych Strategie ofensywne Inwestowanie w obsługiwany rynek Poprawa pozycji Wejście na nowy rynek

41 Strategie jednostek biznesowych 1. Inwestowanie w obsługiwany rynek jest to ofensywna strategia rynkowa nastawiona na inwestowanie w rynek aktualnie obsługiwany przez firmę w celu wywołania na nim wzrostu sprzedaży. Firma stara się jednocześnie zwiększyć rozmiary rynku, jak też umocnić pozycję swojej oferty (produktu) zwiększając na przykład udział w rynku. 2. Inwestowanie w poprawę pozycji rynkowej jest to ofensywna strategia rynkowa, która zmierza do poprawy pozycji konkurencyjnej firmy na atrakcyjnym segmencie rynku. Często atrakcyjność segmentu wykazuje tendencje rosnącą, ale firmie brakuje konkurencyjnego produktu w relacji do oferty rywali rynkowych. 3. Inwestowanie w nowe rynki jest to ofensywna strategia rynkowa polegająca na tym, że firma usiłuje wejść na nowe atrakcyjne rynki produktowe, jednocześnie zamierzając wzmocnić na nich posiadaną przewagę konkurencyjną. Strategia ta wymaga ogromnych inwestycji w zasoby marketingowe i może oznaczać konieczność ponoszenia strat tak długo jak długo wielkość sprzedaży nie osiągnie punktu krytycznego (punktu bez strat).

42 Strategie defensywne Strategie jednostek biznesowych Obrona pozycji rynkowej Optymalizacja pozycji rynkowej Maksymalizacja cash flow Żniwa lub deinwestowanie

43 Strategie jednostek biznesowych 1. Obrona pozycji rynkowej jest to strategia rynkowa polegająca na inwestowaniu w ochronę pozycji firmy na atrakcyjnym rynku produktowym, w którym posiada ona wysoki albo bardzo wysoki udział. Ponieważ rynek jest atrakcyjny i rosnący firma jest ciągle narażona na ataki ze strony nowych rywali chcących na nim zaistnieć. 2. Optymalizacja pozycji rynkowe - jest to strategia, która pojawia się w późnej fazie dojrzałości (RCŻ) kiedy potencjał wzrostowy rynku jest ograniczony, zaś pozycja konkurencyjna firmy już ustalona. Strategia firmy polega w tym przypadku na optymalizacji biznesu przez koncentrację wysiłku na najbardziej rentownych klientach, bądź atrakcyjnych segmentach rynku. 3. Maksymalizacja cash flow jest to strategia mająca uzasadnienie w sytuacji kiedy działając na mniej atrakcyjnych rynkach firma posiada pewną przewagę konkurencyjną. Celem tej strategii jest maksymalizacja przepływów gotówkowych poprzez odpowiednią politykę cenową, ograniczanie zbędnych wydatków oraz inwestycji marketingowych. 4. Żniwa lub deinwestowanie strategia żniw usiłuje maksymalizować krótkookresowy zysk i cash flow w sytuacji, kiedy firma egzystuje na rynku produktowym poprzez podnoszenie cen, redukcję wydatków marketingowych. Deinwestowanie zaś ma uzasadnienie, kiedy perspektywy uzyskania bieżącej rentowności są nikłe. Jedynym sposobem ograniczenia strat są bardzo poważne ograniczenie wszystkich wydatków oraz szybkie wyjście z rynku.

44 Plany rozwoju jednostek biznesowych Strategie marketingowe oraz planowane wyniki firmy ABC Rynek Strategie marketingowe Cele marketingowe Wzrost przychodów ze sprzedaży Planowany zysk M1 Obrona pozycji rynkowej Utrzymać udział w rynku Minimalny Solidny M2 Optymalizacja Zmniejszyć Spadający Zwiększenie pozycji udział w rynku rynkowej M3 Inwestowanie w Zwiększyć udział Rosnący W długim rozwój w rynku okresie czasu M4 Maksymalizacja cash flow Zmniejszyć udział w rynku Spadający W krótkim okresie czasu M5 Wejście na Zwiększyć udział Rosnący W długim nowy rynek w rynku okresie czasu

45 Plany rozwoju jednostek biznesowych Planowanie portfela i wyniki Rynek 1 Rozwojowy Rynek 2 Stabilny Strategiczny plan Obrona pozycji Optymalizacja pozycji Rynek 3 Nowy Inwestowani e w rozwój Rynek 4 Problemowy Tempo wzrostu rynku (%) ,4 Żniwa Firma razem Popyt rynkowy (liczba klientów) 800,000 1,000,000 1,200,000 1,500,000 4,500,000 Udział w rynku (%) ,8 Wolumen sprzedaży 184, ,000 84, , ,000 Przychód na klienta w PLN Przychody ze sprzedaży w tys. PLN 77,280,000 58,500,000 55,440,000 58,500, ,720,000 Koszt zmienny jednostkowy na 1 klienta w PLN Marża zysku na 1 klienta Zysk brutto w tys. PLN 31,280,000 19,500,000 18,480,000 4,500,000 73,760,000 Wydatki marketingowe (% sprzedaży) 11,7 12,0 11,7 12,9 12,1 Wydatki marketingowe w mln. PLN 9,041,760 7,020,000 6,486,480 7,546,500 30,094,740 Marketingowa marża brutto w tys. PLN 22,238,240 12,480,000 11,993,520 (3,046,500) 43,665,260 Marketingowa ROS (%) 28,8 21,3 21,6-5,2 17,5 Marketingowa ROI (%)

46 Plany rozwoju jednostek biznesowych Penetracja udziału w rynku Inwestowanie w rozwój rynku Obszary wyników po 1 roku po 5 latach po 1 roku po 5 latach Popyt rynkowy 600, ,000 20, ,000 Udział w rynku (%) Tempo wzrostu rynku (%) Wolumen sprzedaży 90, ,000 16, ,000 Przychód na 1 klienta (PLN) Przychody ogółem (mln. PLN) 40,5 54,0 15,2 45,0 Koszty zmienne na 1 klienta Koszty zmienne łączne (mln. PLN) 22, ,4 20,0 Marża zysku na 1 klienta (PLN) Łączna marża zysku (mln. PLN) 18,0 24,0 4,8 25,0 Wydatki marketingowe (mln. PLN) 7,0 10,0 6,0 12,0 Marketingowa marża brutto (mln. PLN) 11,0 14,0-1,2 13,0

47 Plany rozwoju jednostek biznesowych Prognoza wyników po 3 latach Obszary wyników Obrona udziału w rynku Optymalizacja pozycji rynkowej Popyt rynkowy (000) 2,000 2,000 Udział w rynku (%) Tempo wzrostu rynku (%) 5-15 Wolumen sprzedaży (000) Cena jednostkowa (PLN) Przychody ogółem (mln. PLN) Koszty zmienne na 1 klienta Marża zysku na 1 klienta (PLN) Łączna marża zysku (mln. PLN) Wydatki marketingowe (mln. PLN) Marketingowa marża brutto (mln. PLN) 30 40

48 Literatura Anderson J.C, Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Barlow J., Stewart P. (2010). Markowa obsługa klientów, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Cheverton P. (2001). Zarządzanie kluczowymi klientami, Oficyna ekonomiczna, Kraków. Doskonalenie strategii. (2006).Harvard Business School Pr. (2006). OnePress, Gliwice. Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Jak zapewnić znakomitą obsługę klientów. (2006). Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Kotler, Ph. (2010). Kotler o marketingu, OnePress, Warszawa. Rackham N., DeVincentis J. (2010). Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Wolters Kluwer, Oficyna, Warszawa. Schenk G. (2003). Profesjonalny sprzedawca, Wolters Kluwer, Oficyna Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna, Kraków.