Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Adaptacja pracowników do organizacji 6. Szkolenia i coaching 7. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 8. Motywowanie sprzedawców 9. Wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 10. Menedżer ds. sprzedaży 11. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 12. Diagnoza zespołów sprzedażowych 13. Fluktuacja w zespołach sprzedażowych 14. Problemy etyczne w zarządzaniu organizacjami sprzedaży

3 Agenda 1. Istota sprzedaży 2. Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości 3. Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy 4. Sprzedaż a marketing 5. Rola personelu sprzedażowego 6. Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawców 7. Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej

4 Istota sprzedaży Sprzedaż (wąsko rozumiana) jest to proces przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania zakupu. Sprzedaż (szeroko rozumiana) jest to sztuka przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my chcemy osiągnąć. Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom cech produktu tylko korzyści, wyniki i wartość.

5 Istota sprzedaży W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze są uczciwość i prawość. Jeżeli potrafisz udawać, że się nimi cechujesz, to masz sprawę z głowy!. W naszym sektorze mamy coś, co nazywamy wskaźnikiem To znaczy, że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę, a jeżeli ma wysoki wskaźnik powodzenia, może doprowadzić do 1 transakcji. Potrzeba nam ludzi, których nie będzie zniechęcać tak wiele niepowodzeń.

6 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś, kto potrafił informować o wartości. Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktów, każdy z konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację. Obecnie potrzeba więc sprzedawców, którzy potrafią tworzyć wartość, pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość pieniędzy. Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania. Może to mieć postać pomocy technicznej, rozwiązywania trudnego problemu klienta, a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu prowadzenia przez niego interesów. Kotler Ph. Marketing od A do Z (ss )

7 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości Wartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy możliwie najniższym koszcie nabycia, posiadania i użytkowania Kotler Ph. Marketing od A do Z s.184 Wartość dostarczona klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie.

8 Zadania sprzedawców w kreowaniu wartości dla klienta? Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztów Polityka dodatkowych korzyści dla nabywców Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb, wymagań i preferencji nabywców Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu Szybsza obsługa Więcej i lepsze usługi Konsultacje, szkolenia oraz instruktaż Inne jakie?...

9 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera różnorodne, nieraz niezwykle zróżnicowane formy. Nasza uwaga, ze względu na istotę zagadnienia, będzie się koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw. zewnętrznym personelem sprzedażowym, tj. na sprzedawcach realizujących sprzedaż, którzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientów lub wykonują różnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą. Praca tego rodzaju sprzedawców przeważnie znacznie się różni swą złożonością, poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych sprzedawcom wewnętrznym, którzy obsługują wyłącznie klientów przychodzących do firmy.

10 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy Osobiście Telefonicznie bądź poprzez Internet Osobiście Telefonicznie bądź poprzez Internet Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentów bądź wyspecjalizowanych pośredników handlowych na rzecz odbiorców przemysłowych. Również obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe: Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorców instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych

11 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz; zazwyczaj więc opinie klientów o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń, jakie pozostawiają po sobie sprzedawcy, a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w firmie. Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych, natomiast sprzedawca pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona minimalna; sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces, muszą wykazywać kreatywność, wytrwałość oraz inicjatywę, a wszystko to wymaga silnej motywacji. Sprzedawcy muszą na ogół wykazywać więcej taktu, dyplomacji i wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodów; kontakty z klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności interpersonalnych. Sprzedawcy należą do nielicznych pracowników uprawnionych do wydawania pieniędzy firmowych; przeznaczają je na reprezentację, transport oraz inne wydatki związane z działalnością.

12 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy Na niektórych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na podróże, co odrywa ich od domu i rodziny; zdarza się, że mają do czynienia z klientami, którzy nie chcą kupować ich produktów; utrudnienia te, a także obciążenia związane z długim dniem pracy i podróżami, wymagają znacznie większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej, niż jest to konieczne w innych zawodach. Sprzedaż to ciężka praca! Wymaga inteligencji, pragnienia osiągnięć oraz umiejętności pokonywania przeszkód!!!

13 Funkcje marketingowe 1. Kreowanie produktu i przekazywanie praw do jego użytkowania Planowanie produktu Zakup Sprzedaż 2. Fizyczna dystrybucja produktów i usług Standaryzacja i sortowanie Magazynowanie Transport 3. Funkcje ułatwiające Gromadzenie i analiza informacji marketingowych Finansowanie działalności marketingowej Ponoszenie ryzyka marketingowego

14 Rola personelu sprzedażowego

15 Rola personelu sprzedażowego W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej, takich jak: reklama, promocja sprzedaży czy public relations, sprzedaż osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawców z potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji, która obejmuje nie tylko prezentację produktów firmy, ale powinna również zawierać rozwiązywanie problemów klientów firmy w celu stworzenia z nimi długotrwałych relacji.

16 Rola personelu sprzedażowego 1. Pozyskuje nowych klientów. 2. Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie 3. Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom. 4. Tworzy długotrwałe relacje z klientami. 5. Rozwiązuje problemy klientów. 6. Zapewnia klientom właściwą obsługę. 7. Pomaga klientom przy odsprzedaży produktów. 8. Uczy klientów korzystania z zakupionego produktu. 9. Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami. 10. Dostarcza firmie informacji o rynku.

17 Rola personelu sprzedażowego Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy Informowanie innych działów i komórek o zmianach, jakie zachodzą na rynku, przede wszystkim w obszarze potrzeb, oczekiwań i preferencji nabywców.

18 Rola personelu sprzedażowego Reprezentacja interesów Firmy wobec Klientów Przedstawienie opinii i interesów nabywców wobec Firmy Rynek Personel sprzedaży FIRMA

19 Rola personelu sprzedaży Kształtowanie wizerunku Firmy

20 Rola personelu sprzedażowego USA 26 milionów pracowników zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży RP 1,5 mln. osób zatrudnionych w handlu i dystrybucji zewnętrznego personelu sprzedażowego Rep-ów PecHowców?

21 Armia przedstawicieli medycznych w Polsce ponad 9000 osób

22 Jeżeli praca, to tylko w sprzedaży...

23 Co różni poszczególne produkty?

24 Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawców Ułatwianie sprzedaży Wspomaganie sprzedaży Rozwijanie sprzedaży

25 Ułatwianie sprzedaży - sprzedawcy stacjonarni przygotowywanie i przekazywanie dokumentacji handlowej oraz logistycznej pobieranie należności za zakupione towary i ich ewentualną windykację wydawanie zamówionych przez klientów towarów udzielanie Klientom niezbędnych informacji

26 Ułatwianie sprzedaży sprzedawcy ekspedienci wykładanie i znakowanie produktów podawanie i pakowanie towarów klientom przyjmowanie należności od nabywców wystawianie dowodów zakupu oraz nadzorowanie towarów znajdujących się w punktach sprzedaży

27 Ułatwianie sprzedaży sprzedawcy konwojenci transport produktów z miejsc wytworzenia do miejsc zakupu bądź finalnej konsumpcji załadowywanie oraz wyładowywanie produktów przyjmowanie należności oraz zamówień od dystrybutorów wystawianie dowodów zakupu i płatności windykacja należności od dystrybutorów bądź finalnych klientów

28 Wspieranie sprzedaży - merchandiserzy dbałość o sposób prezentowania i przechowywania produktów w punktach sprzedaży detalicznej, kontrolowanie stanu zapasów produktów u dystrybutorów, uzupełnianie produktów na półkach, stojakach, w szafach chłodniczych i lodówkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej, zapewnianie właściwych materiałów promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej, pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientów.

29 Wspieranie sprzedaży - misjonarze dostarczanie aktualnym i potencjalnym klientom oraz tzw. pośrednikom promocyjnym informacji o produktach firmy, ich zastosowaniach oraz właściwościach szkolenie personelu potencjalnych klientów lub dystrybutorów wpływanie na pozytywny wizerunek reprezentowanej firmy kształtowanie dobrych, długotrwałych relacji pomiędzy dostawcą, a odbiorcami i użytkownikami jego produktów oraz pośrednikami promocyjnymi

30 Wspieranie sprzedaży - sprzedawcy polityczni Ich głównym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży. Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawców. Zazwyczaj występują w roli pośredników pomiędzy firmądostawcą, a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego, który często wywodzi się z sektora publicznego. Zadania sprzedawców politycznych często pokrywają się z szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną, a ich działalność bywa utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi.

31 Wspieranie sprzedaży - sprzedawcy polityczni Pomoc w nawiązywaniu kontaktów pomiędzy potencjalnymi dostawcami a potencjalnymi klientami Lobbing poprzez wywieranie wpływu na proces legislacyjny oraz urzędników Kształtowanie atmosfery zaufania pomiędzy stronami transakcji biznesowej Redukowanie ryzyka biznesowego Wspieranie sprzedaży

32 Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne

33 Rozwijanie sprzedaży - kreatorzy popytu identyfikacją, ocena i selekcja klientów nawiązywanie kontaktów i sondowanie klientów przygotowanie i prezentacja oferty, wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientów negocjowanie warunków i finalizowanie transakcji realizacja działań potransakcyjnych

34 Personel sprzedażowy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej Alternatywne podejścia do problemu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Układ sił zewnętrznych a przewaga konkurencyjna organizacji wg. M. Portera Koncepcja sales advantage R. Best Przewaga konkurencyjna w świetle założeń teorii zasobowej

35 Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu oraz harmonijny rozwój firmy mogą się dokonywać tylko wówczas, gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez rynek. Zbiór tych atutów określamy mianem przewagi konkurencyjnej. Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza, iż jest ona uznawana za lidera rynkowego, czyli firmę dominującą. Tzn. taką, która posiada największy udział na rynku danego produktu, zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian cen, wprowadzania nowych produktów, zakresu dystrybucji i intensywności promocji.( ).Lider jest punktem odniesienia dla konkurentów.

36 Personel sprzedażowy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej Według M.E. Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach strategii, a są nimi odpowiednio: Strategia wiodącej pozycji kosztowej Strategia zróżnicowania (dyferencjacji) oferty Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywców

37 Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej 1. Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania? 2. Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy? 3. Czy służby sprzedaży są źródłem przewagi konkurencyjnej? 4. W czym owa przewaga może się przejawiać? 5. Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania?

38 Wiodąca pozycja kosztowa Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w porównaniu z bezpośrednią konkurencją kosztów operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację cenową.

39 Wiodąca pozycja kosztowa podstawowe działania inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji energiczne dążenie do obniżki kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych unikanie marginalnych klientów minimalizacja wydatków w zakresie B+R, promocji, służb sprzedażowych i serwisu konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasobów ograniczony tj. wąski i płytki asortyment produktów podstawowe wersje asortymentowe tj. produkty proste do wytwarzania i serwisu

40 Wiodąca pozycja kosztowa implikacje dla zarządzania służbami sprzedaży orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywców dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientów minimalizacja kosztów sprzedaży agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem sprzedawcy wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie prowizyjnym

41 Dyferencjacja czyli umiejętność różnicowania oferty rynkowej stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne odkrycie skutecznego sposobu różnicowania oferty produktowej firmy wytworzenie, komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości pozyskanie lojalności wybranych grup nabywców ze względu na różnicowania oferty możliwość pobierania od klientów wyższych niż przeciętne rynkowe cen szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności

42 Dyferencjacja implikacje dla zarządzania służbami sprzedaży wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej głównym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktów firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom dążenie do pozyskania klientów o wysokiej potencjalnej rentowności tj. o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupów personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży, obsługi klienta oraz komunikacji wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw. mieszanych systemach kompensacji

43 Koncentracja na określonej grupie nabywców koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywców, określonej grupie asortymentowej, procesie technologicznym bądź rynku geograficznym perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy nabywców lepsze, niż bezpośredni konkurencji, dostosowanie oferty do wymagań grupy docelowej bądź w inny sposób zdefiniowanego rynku

44 Koncentracja na określonej grupie nabywców implikacje dla zarządzania służbami sprzedaży sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertów w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientów koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywców koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach oparcie systemu wynagradzania sprzedawców na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży

45 Sprzedawcy firmy jako źródło jej przewagi konkurencyjnej Przewaga konkurencyjna bazująca na personelu sprzedażowym firmy Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy

46 Aspekty ilościowy sales advantage Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach sprzedażowych polega na tym, że firma ma do dyspozycji większą liczbę sprzedawców niż jej bezpośredni konkurenci. Dzięki temu może ona dotrzeć do większej liczby nabywców bądź jej sprzedawcy są w stanie częściej odwiedzać aktualnych i potencjalnych klientów. Tym samym produkty (marka) firmy zyskują większe nagłośnienie i w konsekwencji ich sprzedaż oraz udział w rynku są znacząco większe niż produktów konkurencyjnych. Sytuacja ta ponadto sprzyja budowaniu i utrzymaniu długotrwałych relacji z klientami docelowymi.

47 Aspekty jakościowy sales advantage Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach sprzedaży oznacza, że firma posiada lepszych sprzedawców i lepiej nimi zarządza. Co to właściwie oznacza, że mamy lepszych sprzedawców? Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunków pracy! Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać! Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji! Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy! Jak to wszystko przekłada się na sprzedaż, koszty, rentowność i zysk?

48 Aspekty jakościowy sales advantage Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach sprzedaży oznacza, że firma posiada lepszych sprzedawców i lepiej nimi zarządza. Co to właściwie oznacza, że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży? Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatów na sprzedawców Firma potrafi przygotować sprzedawców do realizacji zadań Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawców Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy Firma potrafi sprzedawców należycie motywować w tym nagradzać Firma potrafi monitorować, kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawców Jak to wszystko przekłada się na sprzedaż, koszty, rentowność i zysk?

49 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy

50 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy Aktywa Liczba sprzedawców Kwalifikacje oraz umiejętności personelu sprzedażowego Doświadczenie sprzedawców w obsłudze rynku produktowego Infrastruktura techniczna Liczba punktów sprzedaży Ustalone relacje biznesowe

51 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy Możliwości Wprowadzanie nowych produktów na rynek szybciej od konkurencji Dostarczanie dodatkowej wartości dla klientów Dostarczanie klientom większego zadowolenia Szybsza adaptacja oferty biznesowej Efektywna obsługa posprzedażowa Lepsze pokrycie rynku przez terenowy personel sprzedażowy Lepsze zarządzanie czasem Posiadanie efektywnego systemu informacji marketingowej

52 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy Informacja Znajomość potrzeb i wymagań klientów Know-how w zakresie procesu sprzedaży Know-how w zakresie obsługi posprzedażowej Wiedza odnośnie procedur zakupowych na rynkach B2B Wyjątkowa umiejętność rozpoznawania trendów oraz tendencji rynkowych

53 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy Procedury Smartowskie cele sprzedażowe i finansowe Klarowne strategie sprzedaży i procedury przygotowania planów operacyjnych Efektywny system rekrutacji oraz selekcji sprzedawców Sprawny system adaptacji nowych sprzedawców do organizacji Atrakcyjny system motywacyjny Sprawny system oceny wyników organizacji sprzedażowej

54 Personel sprzedażowy jako strategiczny zasób firmy Wyróżniające cechy zespołów sprzedażowych Precyzyjnie określone zadania sprzedawców oraz partnerów handlowych Właściwy poziom specjalizacji w organizacji sprzedażowej Efektywna alokacja sprzedawców Wysokie standardy etyczne w organizacji sprzedażowej Wysoki poziom zadowolenia sprzedawców z organizacji Wysoki poziom lojalności personelu sprzedaży względem organizacji Niski poziom fluktuacji wśród profesjonalistów ds. sprzedaży

55 Cechy organizacji sprzedażowej rozumianej jako strategiczny zasób firmy

56 Teoria zasobowa implikacje dla praktyki zarządzania 1. W oparciu o wyniki dostępnych badań i obserwację praktyki zarządzania można przyjąć, że w określonych warunkach organizacja sprzedażowa przedsiębiorstwa może stać się ważnym źródłem jego przewagi konkurencyjnej. 2. Analizując główne koncepcje przewagi konkurencyjnej wydaje się, że koncepcja zasobowa lepiej wyjaśnia fenomen strategicznej przewagi konkurencyjnej niż koncepcja pozycyjna. 3. Przyjmując pewne założenia, można zgodzić się z tym, że organizacja sprzedażowa posiada większość cech zasobu strategicznego przedsiębiorstwa. Jednakże wydaje się, że kwestia ta wymaga dalszych badań. 4. W praktyce zarządzania można wyróżnić dwa podstawowe sposoby konkurowania organizacji sprzedażowych. Pierwszy z nich polega na budowie i utrzymaniu przewagi ilościowej, podczas gdy drugi sposób bazuje na jakości personelu i perfekcji zarządzania nim przez menedżerów przedsiębiorstwa. 5. Dla osiągnięcia i utrzymania przewagi ilościowej w służbach sprzedaży kluczowe znaczenie mają kontrola i redukcja kosztów. 6. Jakość personelu oraz perfekcjonizm menedżerów mają jak się wydaje istotne znaczenie dla utrzymania klientów jak również w procesie wprowadzania na rynek nowych produktów i usług. 7. Sprzedawcy odgrywają też trudną do przecenienia rolę w kreowaniu wartości dla klientów.

57 Zalecana literatura 1. Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. 2. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW 3. Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 4. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. 5. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. 6. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.