Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka

Transkrypt

1 Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka

2 Fot. Teresa Buczkowska - Murawska

3 Dlaczego nowe podejście jest konieczne? Wzrastające koszty opieki zdrowotnej, Brak wzrostu przychodu ze strony płatnika, Konieczność podnoszenia jakości świadczeń, Wzrastający poziom frustracji pracowników ze względu na powtarzające się codziennie te same problemy.

4 Dlaczego nowe podejście jest konieczne? Szacowana skala marnotrawstwa w ochronie zdrowia do 60% 1) przeznaczanych środków finansowych Budżet NFZ na 2013 to zł 1) Według badań na rynku amerykańskim z roku 2003

5 LEAN LEAN management jako inne spojrzenie na zarządzanie organizacją.

6 LEAN pochodzenie System Produkcyjny Toyoty jako III rewolucja przemysłowa Idea wytwarzania więcej w krótszym czasie, w mniejszej przestrzeni i mniejszym wysiłkiem ludzkim, tak aby dostarczać klientom dokładnie tego czego potrzebują

7 LEAN definicja LEAN management szczupły system to zintegrowany system rozwoju pracowników, narzędzi technicznych, metod zarządzania oraz filozofii, opartej na podejściu procesowym i całkowitej eliminacji marnotrawstwa.

8 LEAN Czy możliwe jest zastosowanie systemu produkcyjnego w Usługach?

9 LEAN Oparcie się na: Wartości dodanej dla klienta, Redukcji marnotrawstwa, Rozwiązywaniu problemów, Zaangażowaniu wszystkich w dokonywanie zmian.

10 LEAN zastosowanie W USA i Europie Zachodniej zastosowano zasady szczupłego zarządzania w ochronie zdrowia na początku lat 90- tych XX wieku. Instytucje promujące LEAN w ochronie zdrowia: Insetute for Healthcare Improvment, Agency for Healthcare Research and Quality, Naeonal Coalieon on Healthcare, I inne

11 LEAN zastosowanie Szczupły System to naprawa służby zdrowia od środka dziś, przez rozwiązywanie problemów natychmiast przy pomocy szybkich eksperymentów na wszystkich szczeblach organizacji i upowszechnienie znalezionych rozwiązań w całej organizacji Steven Spear Fixing Healthcare from the Inside, Today

12 Wybrane pojęcia Strumień wartości, Mapa procesu, Mapa stanu obecnego, Mapa stanu docelowego, Marnotrawstwo, Kaizen, Kanban, Zarządzanie wizualne, 5S, Toyota Kata.

13 Określenie strumienia wartości Strumień wartości to ciąg postępujących po sobie działań spełniających jednocześnie kryteria: klient chce za nie zapłacić, zmieniają produkt lub usługę, Wykonane są dobrze za pierwszym razem.

14 Strumień wartości Oddział ratunkowy Transport Droga pacjenta / strumień wartości Oddział wewn. szpitala Radiologia Laboratorium Chirurgia Żywienie Apteka Wg. Mark Graban Lean Hospitals Doskonalenie szpitali

15 Strumień wartości pacjenta skierowanego na zabieg Laboratorium Rejestracja Lekarz Ocena wyników Planowanie PACJENT Przyjęcie Przygotowanie do operacji Zabieg Przebieg pooperacyjny Rekonwalescencja Wypis Wg. Mark Graban Lean Hospitals: Doskonalenie szpitali

16 Jak? Mapa stanu obecnego Gdzie jesteśmy teraz?

17 Mapowanie procesu Określenie poszczególnych elementów procesu, Określenie czasu ich trwania, Określenie czasu oczekiwania pomiędzy poszczególnymi elementami.

18 Jak? Mapa stanu docelowego Gdzie chcemy dojść?

19 Osiąganie stanu docelowego Następny stan docelowy Stan docelowy Widzieć dalej Odkrywanie po drodze nieprzewidzianych przeszkód i problemów, które mogą mieć wpływ na kolejny krok Stan obecny Następny krok Ostatni krok Wg. Mike Rother Toyota Kata

20 Marnotrawstwo (MUDA) Wszelkie działania nie dodające wartości. 2 typy: możliwe do eliminacji od razu tzw. MUDA II, nie dodające wartości, ale konieczne tzw. MUDA I

21 Marnotrawstwo rodzaje 1. Defekty i błędy, 2. Nadprodukcja, 3. Transport, 4. Oczekiwanie, 5. Zapasy, 6. Ruch, 7. Nadmiar procesów, 8. Stracona kreatywność pracowników. Źródło grafiki: hrp://ziemianarozdrozu.pl/artykul/2009/parlament- chce- powstrzymac- marnotrawienie- zywnosci

22 Marnotrawstwo Usunięcie powoduje optymalizację procesu przez: Poprawę bezpieczeństwa, Poprawę jakości, Obniżenie kosztów.

23 Wpływ na proces P Wypis P Wypis P Wypis Wg. Mark Graban Lean Hospitals Doskonalenie szpitali

24 Standaryzacja procesów Opracowanie najlepszego, powtarzalnego postępowania w procesach. Ciągłe doskonalenie i dzielenie się wiedzą!

25 Kaizen

26 Kaizen Koncepcja ciągłego doskonalenia (krok po kroku, każdego dnia, przez wszystkich pracowników) przez usprawnienie procesów z wykorzystaniem metody PDCA i ciągłych szkoleń.

27 Metoda PDCA Poziom dojrzałości procesu A C P D A C P D Ciągła poprawa, krok po kroku Faktyczna poprawa procesu Utrwalenie osiągniętego poziomu Plan (Plan projektu) Do (Projekt) Check (Audyt) Act (Nowe działania) Czas

28 Kanban System poprawy zarządzania zapasami. Wykorzystanie wiedzy na temat: średniego wykorzystania/ zapotrzebowania na dany materiał (np. leki, materiały medyczne), terminów dostaw i dostępności, materiałów wizualnych.

29 Zarządzanie wizualne Sposób na zmniejszenie deficytu informacji: W miejscu pracy, w którym brak informacji, ludzie zadają mnóstwo pytań, często tych samych albo popełniają te same błędy. Możliwość pokazania celów do realizacji i postępu w podejmowanych działaniach.

30 Zarządzanie wizualne

31 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke) Selekcja/sortowanie, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodyscyplina.

32 Karta kontrolna 5S 1/2 Kategoria Sortowanie Liczba problemów 5 lub więcej 3 do brak Punkt Oddzielenie rzeczy potrzebnych od niepotrzebnych Niepotrzebne sprzęty, narzędzia, meble itp. na miejscu pracy Niepotrzebne przedmioty na ścianach, tablicach itp. Przedmioty w przejściach, na schodach, w kątach itp. Niepotrzebne zapasy, dokumenty, materiały na miejscu pracy Zagrożenie bezpieczeństwa (przewody elektryczne, maszyny) Miescje dla wszystkiego i wszystko na miejscu Właściwe miejsca dla przedmiotów nie są oczywiste Przedmioty nie znajdują się we właściwych miejscach Systematyka Nie oznaczono przejść, stanowisk pracy, miejsc składowania sprzętu Przedmioty nie są odkładane na miejsce zaraz po ich użyciu Nie ustalono limitów wysokości i ilości (w miejscach składowania) Poziom oceny Data Data Data Data Data Poziom 0 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom

33 Karta kontrolna 5S 2/2 Kategoria Sprzątanie Standaryzacja Samodyscyplina Punkt Sprzątanie, sposoby utrzymanie miejsca w czystości i dobrze zorganizaowanego Podłogi, ściany, schody i inne powierzchnie nie są czyste Sprzęt nie jest utrzymany w czystości Środki czystości są łatwo dostępne Etykiety, znaki są brudne lub zniszczone Inne problemy związane z czystością Utrzymanie i monitorowanie trzech pierwszych kategorii Konieczne informacje nie są widoczne ani dostępne Nie ma założonych list kontrolnych dla wszystkich prac związanych z czyszczeniem i utrzymaniem czystości Nie można szybko zorientować się w ustalonych limitach i ilościach Nie przestrzega się reguł archiwizowania dokumentów Ile przedmiotów nie da się zlkokalizować w 30 sekund? Przestrzeganie zasad Ile pracowników nie odbyło szkolenia 5S Ile jest przypadków niewłaściwego przechowania rzeczy osobistych? Ile razy w zeszłym tygodniu nie stosowano dziennej rutyny 5S? Ile nieaktualnych dokumentów, procedur można znaleźć? Ile razy w poprzednim kwartale nie wykonano miesięczego przeglądu 5S? RAZEM: Poziom

34 Toyota Kata Praca poziomowana (heijunka), Wykorzystanie wiedzy i kreatywności, Praca zgodnie z kompetencjami, Skupienie się na wspólnym rozwiązywaniu problemów, a nie szukaniu winnych, Zapewnienie pracy przy najlepiej, jak to możliwe, zorganizowanych procesach.

35 Warunki konieczne Wsparcie liderów, Działanie zespołowe, Ciągłe szkolenia.

36 Dom Toyoty Cele: Bezpieczeństwo, Jakość, Czas, Koszty, Morale Przepływ Zapobieganie opóźnieniom Skoncentrowanie na strumieniu wartości Systemy wyciągania Właściwa opieka we właściwym miejscu i właściwym czasie Rozwój pracowników Jakość Wykrycie przyczyn pierwotnych Zapobieganie błędom u źródła Włączanie pracowników Unikanie szukania winnych Heijunka Praca Kaizen (Poziomowanie nakładu pracy) standaryzowana (Ciągłe doskonalenie) Wg. Mark Graban Lean Hospitals Doskonalenie szpitali

37 Fot. Teresa Buczkowska-Murawska T

38 Dziękuję za uwagę