Optymalizacja wybranych procesów controllingowych / biznesowych. Anna Madera-Roszak

Transkrypt

1 Optymalizacja wybranych procesów controllingowych / biznesowych Anna Madera-Roszak

2 Agenda 1) Procesy, zarządzanie procesami definicje 2) Procesy controllingowe 3) Usprawnianie procesów metody i narzędzia

3 PROCES definicja wg Słownika Języka Polskiego: przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian Proces bywa różnie rozumiany w różnych dziedzinach, prawo, informatyka, czy ekonomia Ujęcie biznesowe: Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa), z którego korzysta klient (zewnętrzny lub wewnętrzny).

4 Ujęcie biznesowe: Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa), z którego korzysta klient (zewnętrzny lub wewnętrzny). Badając proces można wyodrębnić sześć stałych, powtarzających się elementów: WEJŚCIE PROCES PRODUKT 1) wejście, 2) przebieg, 3) zasób, 4) wartość dodana, 5) wyjście, 6) dostawca/odbiorca, CZYNNOŚCI EFEKT KLIENT dokument zamówienie człowiek informacja... tworzenie wartości dodanej Przykłady procesów w firmie? wyrób usługa dokument informacja...

5 Po co badamy i analizujemy różne procesy? Procesy controllingowe - > CEL? Całościowy proces ustalania celów, planowania i realizacji Ma zapewnić trwały ekonomiczny rozwój przedsiębiorstwa

6 Agenda 1) Procesy, zarządzanie procesami definicje 2) Procesy controllingowe 3) Usprawnianie procesów metody i narzędzia

7 controlling Controlling rozumiemy jako ukierunkowany na cel proces zarządzania, który funkcjonuje prawidłowo dzięki partnerstwie controllera i managera. MANAGER CONTROLLER Jest odpowiedzialny za rezultat Jest odpowiedzialny za transparentność rezultatu

8 Controlling główne procesy: Planowanie strategiczne Planowanie operacyjne/ Budżetowanie Prognozowanie Zarządzanie kosztami USTALANIE CELÓW PLANOWANIE KONTROLA Raportowanie Projekty i inwestycje Zarządzanie ryzykiem Controlling funkcyjny

9 1. Planowanie strategiczne 1.1. Prowadzenie analiz strategicznych DANE WEJŚCIOWE: - wizja, - misja, - wartości, - wyniki wdrożenia strategii, - generalne zasady i założenia Spółki 1.2. Rozwój strategii biznesowej firmy poprzez kontrolę i aktualizację wizji, misji, wartości 1.3. Definiowanie celów strategicznych i mierników oraz ocen tych celów 1.4. Ustalanie planów wieloletnich jako podstawa realizacji strategii 1.5. Komunikacja strategii wśród wielu szczebli zarzadzania 1.6. Monitoring wdrażania strategii DANE WYJŚCIOWE: - plan strategiczny Spółki, - wieloletni plan celów

10 4. Rachunek kosztów DANE WEJŚCIOWE: - dane z systemów źródłowych - dane z poza systemów (rejestry w zeszytach, segregatorach) 4.1. Zdefiniowanie matrycy zależności danych, centrów kosztowych, rodzajów kosztów; 4.2. Kalkulacja planowanych kosztów i cen produktów/usług 4.3. Aktywne uczestnictwo w zamknięciu miesiąca oraz kalkulowanie wyników miesiąca DANE WYJŚCIOWE: - kalkulacja kosztów i raporty wynikowe po okresach (miesięczne, kwartalne, roczne) - Kalkulacje np. kosztu jednostkowego na produkt 4.4. Prowadzenie analizy odchyleń

11 Czynniki sukcesu (rekomendacje): Planowanie strategiczne Planowanie operacyjne/budżet Ustal listę celów, rozbij na 1-5 lat i wyceń Koordynuj strategię komunikuj firmie Ustal plan i zakomunikuj, uwzględnij w harmonogramie konieczne pętle planowania, Rozbij cele planowane najwcześniej jak to możliwe Prognozowanie Rachunek kosztów Raportowanie Projekty i inwestycje Dostosuj wymagane zasoby do wymagań, zdefiniuj częstotliwość prognozowania, Skup się na miernikach które usprawnią wyjaśnienia Upewnij się, że definicje i terminy używane w procesie zarządzania kosztami są dla wszystkich jasne i zrozumiałe Regularnie badaj i analizuj produkty, odbiorców itp. pod względem rentowności Stosuj zasady: Mniej znaczy więcej, One page report Skup się także na niepieniężnych cechach biznesu, analizuj otoczenie Automatyzuj i upraszczaj raporty Sprecyzuj potrzeby określania wpływu na cele strategiczne Ustal standard kryteriów i oceny projektu Dokumentuj zmiany w projektach, prowadź dokumentację statusu projektu

12 Agenda 1) Procesy, zarządzanie procesami definicje 2) Procesy controllingowe 3) Usprawnianie procesów metody i narzędzia

13 USPRAWNIENIE - to, co służy poprawie funkcjonowania czegoś Przykłady usprawnień u Państwa

14 Koncepcja lean management ma swój rodowód w japońskiej koncepcji ( odchudzonej produkcji ), która po raz pierwszy została zastosowana przez szefa koncernu Toyoty Taichi Ohno. Sprecyzował on wówczas trzy główne zasady, na których oparł nowy system produkcyjny Toyoty: 1) wykonywać tylko to, co jest potrzebne; 2) eliminować to, co nie dodaje wartości - MUDA 3) przestać, jeśli coś idzie źle LEAN MANAGEMENT

15 Współcześnie lean management oznacza wprowadzenie znacznych zmian przez co przedsiębiorstwo uzyskuje większą: - produktywność ogólną, - wydajność pracy, - jakość wytwarzanych produktów i usług. Koncepcja Lean polega na: koncentrowaniu się na usprawnianiu procesów, w ten sposób firma jest w stanie zredukować: - czas związany z obsługą procesu bez straty dla jakości - koszty W Toyocie mówi się, że to nie ludzie stwarzają problemy, tylko złe procesy.

16 Każdy proces w organizacji zmierza do dostarczenia klientowi wartości dodanej. Ale wszystkie procesy też, bez wyjątku, roją się od marnotrawstw - MUDY 1) nadprodukcja 2) zapasy 3) defekty i ich naprawa 4) ruch 5) nadmierne przetwarzanie 6) oczekiwanie 7) transport Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie czegoś, co nie powinno być robione wcale. Peter Drucker

17 lsspmp.com Eduardo L. Garcia

18 Eduardo L. Garcia

19 Lean jest czasem określane jako system eliminacji marnotrawstw, czy redukcji kosztów Oszczędzone zasoby można przeznaczyć na obsługę dodatkowych zadań. Oszczędzone zasoby można przeznaczyć na

20 Klucz Lean Management: Kai (zmiana) Zen (dobry) Zmiana na lepsze

21 Usprawnienie przez stosowanie filozofii Kaizen ma sens jeśli: - Zaangażowany będzie cały zespół - wszyscy pracownicy - Zmianom będzie podlegał każdy element w firmie - Szukamy przyczyn problemów

22 DOSKONALENIE PODEJŚCIE LEAN PODEJŚCIE TRADYCYJNE CZAS

23 Przykłady usprawnień:

24 CHECKLIST:

25 CHECKLIST:

26 KONTROLKA:

27 Wybrane narzędzia LEAN: 1) 5S - Sort, Straighten, Shine, Systematise, Sustain (Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodoskonalenie) 2) Standaryzacja 3) Hoshin Kanri metoda opracowywania i monitorowania celów, służy do określania kierunku działań. To połączenie strategii i celów, to sposób realizacji celów i jasnych założeń 3) Pokayoke - narzędzie umożliwiające 100-% kontrolę wyrobu podczas trwania procesu, a nie dopiero po jego zakończeniu, metodą zapobiegania wadom pochodzącym z błędów i pomyłek, które popełnia człowiek poprzez nieuwagę i brak koncentracji. 4) PDCA - Plan Do Check Act 5) A3 raport A3 Zdroworozsądkowe podejście narzędzia przyjdą same jak tylko zmienisz myślenie

28 Bieżące funkcjonowanie 5S: 1. Selekcja usunąć wszystko ze stanowiska pracy co jest zbędne do wykonywania planowanych zadań. Przedmioty i rzeczy wątpliwe winny być odpowiednio oznaczone i odłożone do późniejszej decyzji i klasyfikacji 2. Systematyka uporządkować te niezbędne na stanowisku pracy rzeczy tak, by miały swoje miejsce i były łatwo dostępne (najlepiej w bezpośrednim zasięgu oczu i ręki). 3. Sprzątanie utrzymać w czystości cały obszar pracy powierzchnie urządzeń, biurek i pod nimi, podłóg 4. Standaryzacja opracować łatwe do zrozumienia i przestrzegania standardy tak obsługi stanowiska jak i stosowanej technologii/metodologii. 5. Samodoskonalenie utrzymać osiągnięty poziom i doskonalić go.

29 MOJE 5S: Przed: Po:

30 Rozwiązywanie problemów Planowanie (ang. Plan) opracowanie lepszej metody działania i zaplanowanie jej wdrożenia. Wykonanie (ang. Do) przetestowanie nowej metody Sprawdzenie (ang. Check) weryfikacja wyników przeprowadzonego eksperymentu. Zastosowanie (ang. Act) wprowadzenie przetestowanej metody (jeśli okaże się skuteczna) jako nowego standardu pracy.

31 Stan bieżący Rozwiązywanie problemów CEL (powinno być) GAP = problem Problem jest różnicą pomiędzy: - Bieżącym stanem to co aktualnie się dzieje - Stanem docelowym co powinno być, co jest oczekiwane

32 Raportowanie - A3 TYTUŁ 1. Zidentyfikowanie problemu 6. Plan wdrożenia 2. Sytuacja obecna 3. Określenie stanu docelowego 7. Rezultaty 4. Analiza przyczyn źródłowych 5. Określenie środków zaradczych 8. Aktualizacja norm i standardów

33 Myśl przewodnia - > Cokolwiek robisz, możesz robić to lepiej DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ