Problemy we wdrażaniu. w małych i średnich przedsiębiorstwach. Instytut Inżynierii Produkcji Ceramik Sp. z o. o. Politechnika Częstochowska

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Problemy we wdrażaniu. w małych i średnich przedsiębiorstwach. Instytut Inżynierii Produkcji Ceramik Sp. z o. o. Politechnika Częstochowska"

Radosław Drozd
8 lat temu
Przeglądów:

1 Problemy we wdrażaniu w małych i średnich przedsiębiorstwach dr hab. inż. Robert Ulewicz, Prof. PCz. Mgr inż. Daniel Kleszcz Instytut Inżynierii Produkcji Ceramik Sp. z o. o. Politechnika Częstochowska

2 Lean a jakość "Stwierdziliśmy, że tak jak inne ważne idee, idea jakości jest bardzo prosta. Tak prosta, że aż trudna do zrozumienia." (Roger Hale, Dyrektor Naczelny Tennant Company, USA) Taką samą sytuację mamy w przypadku idei Lean Management

3 Choroby wieku młodego Tak jak w procesie wdrażania kompleksowego zarządzania jakością Tak i we wdrażaniu koncepcji Lean Management mamy do czynienia z podobnymi problemami - chorobami

4 Szczepionka Każde leczenie trwa i przynosi efekty tylko wtedy, gdy pacjent stosuje się ściśle do zaleceń lekarza, przyjmuje leki systematycznie, zmienia swój tryb życia. Dzięki czemu zapobiega nawrotom choroby. Ta prosta analogia doskonale opisuje sposób i czas wdrażania narzędzi i metod z zakresu Lean Management.

swój tryb życia. Dzięki czemu zapobiega nawrotom choroby.

5 Problemy we wdrażaniu małe i średnie przedsiębiorstwa PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO UKŁAD NERWOWY. Funkcjonuje poprawnie kiedy wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi ośrodkami funkcjonuje prawidłowo. Jak wygląda to w Waszym przedsiębiorstwie???

Funkcjonuje poprawnie kiedy wymiana informacji pomiędzy

6 Problemy na wejściu Brak wiedzy o realizowanych procesach Podejście funkcjonalne brak podejścia procesowego S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne

7 Problemy na wejściu Brak zdefiniowanej odpowiedzialności S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne

8 Problemy na wejściu Brak wiedzy o strukturze asortymentowej, która generuje zysk

9 Problemy na wejściu S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne

10 Problemy na wejściu Brak wiedzy o narzędziach LM S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne

11 Problem kierownictwa - zarządzanie Typowe choroby 1. Kierownictwo samo nie jest przekonane do wdrażania koncepcji Lean 2. Kierownictwo uważa, że w firmie działa wszystko dobrze i zmiany są nie potrzebne 3. Kierownictwo samo nie stosuje nowych ustalonych standardów 4. Kierownictwo nie konsultuje zmian z załogą tylko forsuje je na siłę 5. Kierownictwo nie wspiera załogi na etapie wprowadzania zmian 6. Brak spójnego systemu motywacyjnego wspierającego proces zmiany 7. Brak jasnych wskaźników sukcesu zmiany i ich kontroli

Kierownictwo samo nie stosuje nowych ustalonych standardów 4. Kierownictwo nie konsultuje zmian z załogą tylko forsuje je na siłę 5.

12 Niewłaściwa interpretacja LM przez kierownictwo LM oznacza osiągnięcie takiej sprawności, która uczyni przedsiębiorstwo elastycznym (umiejącym dopasować się do zmieniającego otoczenia).,,wyszczuplone przedsiębiorstwo buduje swoją organizację i zarządza procesami w taki sposób by klienci zamawiający określony produkt płacili za jego wytworzenie, a nie za funkcjonowanie całej struktury organizacyjnej. S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne

,,wyszczuplone przedsiębiorstwo buduje swoją organizację i zarządza procesami w taki sposób by klienci zamawiający

13 Właściwa interpretacja Celem przedsiębiorstwa musi być zarabianie pieniędzy, a nie redukcja kosztów!!!

14 Właściwa interpretacja redukcja kosztów marnotrawstwa S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne

15 Typowe pytania kierownictwa przy wdrażaniu LM!!! - co chcesz osiągnąć? - jak to zrobisz? Wreszcie - dlaczego tak długo i dlaczego tak drogo? Lean Management odpowiadając na powyższe pytania, jest w stanie zaoferować rozwiązania skuteczne dla danej sytuacji.

16 Brak filarów do wdrożenia LM Brak kultury LEAN (kultury zmian i ciągłego doskonalenia) Brak poczucia przynależności do firmy i utożsamiania się z problemami i potrzebami firmy Bariera w kontaktach pomiędzy kierownictwem a pracownikami Brak podstawowych narzędzi: standaryzacji, Kaizen, 5S, TPM Brak szkoleń lub nieodpowiednie szkolenia

i potrzebami firmy Bariera w kontaktach pomiędzy kierownictwem a pracownikami Brak

17 Nieefektywne szkolenie Szkolenie wykładowe (anegdotyczne już trzysta slajdów w Power Poincie w dwa dni) Brak konkretnych materiałów do praktycznego wykorzystania po szkoleniu Szkolenia symulacyjne, gry i dyskusja. Trzeba pozwolić pracownikom podczas szkolenia doświadczyć, pozwolić uczestnikowi policzyć korzyść.

wykorzystania po szkoleniu Szkolenia symulacyjne, gry i dyskusja.

18 Brak działań długofalowych Wdrażanie pojedynczych projektów bez działań długofalowych wdrażania LM. Krótkotrwałe cele finansowe. Utożsamianie LM ze zmniejszeniem stanu zatrudnienia. Krótkotrwałe projekty ograniczają możliwość wymiany wiedzy, pomysłów informacji.

Utożsamianie LM ze zmniejszeniem stanu zatrudnienia.

19 Problemy z procedurami i instrukcjami Zbyt duża liczba bezużytecznych procedur i instrukcji Zbyt złożone instrukcje utrudniające pracę Zdublowane procedury Zbyt duża ilość niepotrzebnych danych Niewłaściwa interpretacja danych Instrukcja obsługi krzesła Można? Tylko po co?

utrudniające pracę Zdublowane procedury Zbyt duża ilość

20 Problemy z pracownikami Pracownicy nie wiedzą co to Lean Brak znajomości celów i wymagań Brak określonych możliwych do zrealizowania efektów Strach przed zwolnieniem

21 Częsty błąd systemowy Ograniczenie koncepcji Lean do działu produkcji Brak zdefiniowanych słabych punktów systemu (np. wąskich gardeł)

22 Częsty błąd systemowy S. Borkowski, R. Ulewicz Zarządzanie produkcją systemy produkcyjne

23 Jak działać?? Na działania Leanowe powinien być nieustanny ze wszystkich działów przedsiębiorstwa (Produkcji, Jakości, Logistyki, itd.)

24 Inspiracja 14 zasad zarządzania Toyoty była inspiracja do podjęcia próby wdrożenia LM w firmie

25 Sprawy organizacyjne Zaprezentowanie naczelnemu kierownictwu koncepcji szczupłego zarządzania produkcją Deklaracja zarządu o wdrożeniu LM Powołanie biura promocji Kaizen Rozpoczęcie współpracy z zewnętrznym konsultantem

26 Szkolenie Rozpoczęcie cyklu szkoleń: dwa razy w tygodniu szkolenia dla wszystkich pracowników 30 min. ciągłe doskonalenie na poszczególnych procesach zgodnie z koncepcją KAIZEN każdego dnia

27 Ogólny zakres szkolenia definicja Lean co to Lean (szczupłe zarządzanie) dlaczego wdrażamy koncepcje Lean w Ceramiku typy marnotrawstwa MUDA zdjęcia z przykładami marnotrawstwa z hali produkcyjnej oraz z biura

28 Ogólny zakres szkolenia co to jest strumień wartości procesy omówienie identyfikacja procesów generujących problemy jakościowe gdzie widzimy możliwość poprawy tabela z krokami generującymi wartość dodaną oraz prezentującymi wszystkie pozostałe kroki

29 Ogólny zakres szkolenia Czynność Czas wykonania czynności Czas budowania wartości dodanej jednobarwne Czas budowania wartości dodanej jednobarwne Czas budowania wartości dodanej proszkowe Czas budowania wartości dodanej zdobione ręcznie Montaż formy 20 min. Rozładunek 40 min. Tłoczenie 10 sek. 10 sek. 10 sek. 10 sek. 5 do 15 min zależy Odstawienie regałów do czy przestawiamy suszarni regały Suszenie 72 godz. 16 godz. 16 godz. 16 godz. 16 godz. Układanie pieca Około 4 godz. Wypał biskwit 12 godz. 14 godz. Rozładunek pieca Około 4 godz. Malowanie proszkowe Około 20 sek. Polimeryzacja min. Zdobienie Około 40 sek. Szkliwienie 10 sek. 10 sek. 10 sek. Transport wew. 1 godz. Wypał ostry 14 godz. 14 godz. 14 godz. Transport do magazynu wprowadzanie stanów do 1 godz. komp. Magazynowanie Od kilku godzin do kilku lat w zależności od asortymentu. RAZEM: 42 godz. 20 sek. 30 godz. 20 sek. 30 g.15 min. 30 s 30 godz. 1 min. 107 godz. 10 min. 107 godz. 10 min. 107 godz. 10 min. 107 godz. 10 min. 107 godz. 10 min. RAZEM CAŁKOWITY CZAS PRODUKCJI: 149 h 10 m 20 s 137 h 10 m 20 s 137 h 25 m 15 s 137 h 11 m

30 Ogólny zakres szkolenia procentowa prezentacja danych (stosunek kroków dodających wartość do wszystkich kroków)

Dyskusja poruszenie załogi po prezentacji, żywa dyskusja burza mózgów cykl produkcji donicy w chwili obecnej wynosi 137 149 godzin.

31 Dyskusja poruszenie załogi po prezentacji, żywa dyskusja burza mózgów cykl produkcji donicy w chwili obecnej wynosi godzin. możliwy czas do osiągnięcia wynosi godzin. nie instalując żadnego dodatkowego urządzenia i nie wydając prawie żadnych pieniędzy można zredukować czas produkcji o ok.100 godzin.

32 Motywacja jedyny wysiłek i wkład to znaleźć odpowiedz na pytania: co, gdzie i jak zmienić. księga pomysłów każdy wdrożony pomysł będzie nagradzany finansowo odpowiedni system motywacyjny kluczem do sukcesu

33 Przykłady marnotrawstwa Prasa hydrauliczna formowanie czerepów a)prasa hydrauliczna zmiana formy przed wdrożeniem zmian, b) prasa hydrauliczna szukanie narzędzi przed zmianami Przechowywanie form w magazynie przed zastosowaniem narzędzi Przechowywanie form na stanowisku pracy Przechowywanie na stanowisku pracy

34 Przykłady marnotrawstwa pojemnik z masą odpadową. Tablica cieni bezpośrednio przy stanowisku pracy Tablica cieni Panel sterujący na wysięgniku Ręczne przerabianie masy odpadowej. Automatyczne przerabianie masy odpadowej

35 Mapa stanu obecnego

36 Kaizen ciągłe doskonalenie W ramach ciągłego doskonalenia zostały podjęte następujące wdrożenia Wyeliminowanie z produkcji asortymentu trudnego w produkcji i zastąpienie go artykułem łatwym w produkcji

37 Kaizen ciągłe doskonalenie SMED przezbrojenie poniżej 10 min Poukładane formy Tablica cieni

38 Kaizen ciągłe doskonalenie Obniżenie poziomu stanu magazynowego

39 Kaizen ciągłe doskonalenie Obniżenie poziomu produkcji w toku przejście z dużych regałów na małe regały 3 krotnie mniejsze minimum produkcyjne Duży wózek produkcyjny Mały wózek produkcyjny

40 Heijunka poziomowanie produkcji Wyrównanie poziomu produkcji niektóre asortymenty produkowane są każdego dnia inne np.: co 2 lub co 4 dni

41 Kaizen ciągłe doskonalenie wyrównanie posadzki pierwsza większa inwestycja dotycząca wdrażania Lean w firmie ceramik Z powodu nierównej posadzki nie było możliwe zorganizowanie gniazda produkcyjnego. Po przeprowadzonej inwestycji zbliżono proces szkliwienia z procesem załadunku pieca i wyeliminowano marnotrawienie czasu potrzebnego na transportowanie półproduktów

42 Kaizen ciągłe doskonalenie piece 30m Gniazdo produkcyjne Magazyn półwyrobów surowiec Malarnia proszkowa

43 Kaizen ciągłe doskonalenie Zorganizowanie nowego stanowiska pracy MOTYL Pracownik ma za zadanie zasilać poszczególne gniazda produkcyjne w potrzebne materiały w odpowiedniej ilości i w określonym czasie

44 Omówienie technik LM omówienie poszczególnych technik LM

45 Tablica potrzeb zbudowanie tablicy potrzeb

46 Dziękujemy dr hab. inż. Robert Ulewicz, Prof. PCz. Mgr inż. Daniel Kleszcz Instytut Inżynierii Produkcji Ceramik Sp. z o. o. Politechnika Częstochowska

Podobne dokumenty

Wprowadzenie do Lean Manufacturing - gra symulacyjna "Fabryka ekspresowych pociągów"

Wprowadzenie do Lean Manufacturing - gra symulacyjna "Fabryka ekspresowych pociągów" Opis Lean Manufacturing to filozofia szczupłego wytwarzania dóbr i usług. To szereg etapów, czynności i narzędzi, które