LITERATURA: 1998; 1998; R. Blaułt, Skuteczne negocjacje,, Warszawa. R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka,, Gdańsk 1996;

Transkrypt

1 NEGOCJACJE TEMATYKA: 1. WPROWADZENIE DO TEORII NEGOCJACJI 2. ETAPY NEGOCJACJI 3. NEGOCJATOR 4. PSYCHOLOGIA NEGOCJACJI 5. STRATEGIE I TAKTYKI NEGOCJACYJNE 6. MOWA CIAŁA A NEGOCJACJE 7. NEGOCJACJE Z CUDZOZIEMCAMI 8. RODZAJE NEGOCJACJI - KRYZYSOWE - MIĘDZYNARODOWE - ZBIOROWE - AKCESYJNE 9. SYMUALCJE I GRY NEGOCJACYJNE 10. SYTUACJE NEGOCJACYJNE PRZYGOTOWANE PRZEZ STUDENTÓW

2 LITERATURA: I PODSTAWOWA: Z. Nęcki, N Negocjacje w biznesie,, Kraków w 2001; R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc c do Tak. Negocjowanie bez poddawania się,, Warszawa 1997; W. Ury, Odchodząc c od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji,, Warszawa 1997; R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje,, Warszawa 1998; R. Blaułt, Skuteczne negocjacje,, Warszawa 1998; R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka,, Gdańsk 1996;

3 LIERATURA CD... II UZUPEŁNIAJĄCA: W. Mastenbroek, Negocjowanie, Warszawa 1998; S. Borkowska, Negocjacje zbiorowe, Warszawa 1997; R. Jurkowski, Negocjacje zbiorowe, kiedy, o czym i jak rozmawia pracodawca z przedstawicielstwem pracowników, Warszawa 2000; K. Balawajder, Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji, Katowice 1998; J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Warszawa 1995; Z. Uniszewski, Konflikty i negocjacje, Warszawa 2000; R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Warszawa 2000; G. Kennedy, Negocjować moŝna wszystko. Jak za kaŝdym razem dokonać udanej transakcji?, Warszawa 1999; G. I. Nierenberg, Sztuka negocjacji, Warszawa 1998; G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Warszawa 1999; P. Casse, Jak negocjować?, Poznań 1992; E. M. Cenkier, Negocjacje, Poznań 2002; A. Winch, S. Winch, Techniki sprzedaŝy i negocjacji, Warszawa 2001; M. C. Donaldson, M. Donaldson, Negocjacje, Warszawa 1999; J. W. Salacuse, Negocjacje na rynkach międzynarodowych, Warszawa 1994;

4 WYKŁAD WPROWADZENIE DO TEORII NEGOCJACJI OPRACOWAŁ: Dr Radosław Fiedler

5 KONFLIKT A NEGOCJACJE ISTOTA KONFLIKTU ZDEFINIOWNANIE NEGOCJACJI ZASADY NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPÓŁPRACĘ

6 ISTOTA KONFLIKTU Konflikt to ostra niezgodność interesów, idei itp. Aktualne aspiracje stron nie dają się równocześnie zrealizować. Konflikt moŝe takŝe wynikać z interakcji niezaleŝnych ludzi, którzy postrzegają nie dające się pogodzić cele i nie widzą ich pogodzenia w dąŝeniu do nich

7 FAZY KONFLIKTU Sytuacja poprzedzająca Okres prowokacji (inicjacja) Okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu) Faza konfrontacji (walka o zwycięstwo)

8 UWARUNKOWANIA KONFLIKTÓW Wzajemna zaleŝność: moŝliwość wpływania na druga osobę i odwrotnie ZaleŜność asymetryczna: jest to współzaleŝność konfliktogenna, jedna strona moŝe bowiem wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść Istotne róŝnice perspektywy czasowej: jedna ze stron oczekuje efektów natychmiast, podczas, gdy druga moŝe planować działania w dłuŝszym odcinku czasu

9 UWARUNKOWANIA KONFLIKTÓW ZróŜnicowanie organizacyjne: nadmierne zróŝnicowanie zespołu negocjacyjnego moŝe rodzic konflikty Niezadowolenie z roli Niepewność: lęk wywołany przez niepewność moŝe sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym, depresyjnym Przeszkody w komunikacji Cechy osobowości: ludzie o sztywnych poglądach nie będą dobrymi negocjatorami, podobnie osoby lękliwe i o niskiej samoocenie

10 POZIOMY KONFLIKTÓW Konflikt wewnętrzny (intrapersonalny( intrapersonalny) Konflikt interpersonalny Konflikt wewnątrzgrupowy Konflikt międzygrupowy

11 KONFLIKTOWE POSTRZEGANIE LUSTRZANE ODBICIE MECHANIZM ŹDZBŁA I BELKI PODWÓJNE NORMY BIEGUNOWE MYŚLENIE

12 KOŁO KONFLIKTU

13 REAKCJE NA KONFLIKT Odcinanie się: Obwinianie: wina za trudności spoczywa na przeciwniku Odrzucenie: wypowiedzi zawierające niechęć do partnera, oceny negatywne Ty krętaczu Nakazy, rozkazy, Ŝądania Wrogie pytania: no chyba juŝ dość się wybawiłaś? Negatywne domniemania: wiem do czego dąŝysz Unikanie odpowiedzialności: z mojej strony zrobiłem wszystko, co moŝliwe

14 REAKCJE NA KONFLIKT Unikanie: Negowanie istnienia konfliktu, bądź braku jego kontynuacji

15 REAKCJE NA KONFLIKT Wycofanie się Poddanie się Szukanie wsparcia z zewnątrz Negocjacje

16 Rozwiązywanie konfliktów Równorzędność partnerów Samodzielność partnerów Otwarte i jednoznaczne komunikowanie się Analiza i próba rozumienia konfliktu

17 DZIAŁANIA INTEGRUJĄCE Odsłanianie się: ujawnianie swoich emocji Prośby o odsłonięcie przeciwnika: wypowiedzi mające pogłębić więzi przez wykazanie zainteresowania drugą stroną Uściślenie zarzutów: : sprecyzowanie pretensji Wsparcie osobiste: : wypowiedzi dające przeciwnikowi informacje o naszym uznaniu, podziwie aprobacie, zrozumieniu Podkreślenie wspólnoty Przyjęcie odpowiedzialności

18 DYSFUNKCJONALNOŚĆ KONFLIKTU Procesy konkurencyjne Błędne postrzeganie i uprzedzenie Emocjonalność Osłabienie komunikacji Zatarcie kwestii Usztywnienie stanowiska Wyolbrzymienie róŝnic, umniejszanie podobieństw Eskalacja konfliktu

19 FUNKCJE KONFLIKTU Zwiększa świadomość uczestników Zwiastuje zmiany organizacyjne i przebudowę Wzmacnia relacje i podnosi morale Sprzyja rozwojowi osobowości Przyczynia się do rozwoju psychologicznego MoŜe być stymulatorem i źródłem radości

20 DIAGNOSTYCZNY MODEL KONFLIKTU Zmienna konfliktu Kwestia będąca przedmiotem konfliktu Wysokość stawki Trudny do rozwiązania Kwestia zasad Znaczna Niska Łatwy do rozwiązania Kwestia podziału Wzajemna zaleŝność stron Suma zerowa Suma niezerowa Ciągłość interakcji Pojedyncza transakcja Długookresowe stosunki Struktura stron ZaangaŜowanie strony trzeciej Amorficzna, podzielona Słabe przywództwo Brak moŝliwości neutralnej interwencji Spójna, silne przywództwo Posiadająca autorytet oraz zaufanie Przewidywany rozwój konfliktu Jednostronny: jedna ze stron ma poczucie większej straty Strony uczyniły sobie nawzajem tyle samo złego

21 MODEL PODWÓJNEJ DBAŁOŚCI Wg Rubina ustępliwość Rozwiązanie problemu Troska o efekt innych bierność ugoda rywalizacja Troska o własny efekt

22 MODEL PODWÓJNEJ DBAŁOŚCI Rywalizacja: strony działające zgodnie z tą strategią, nie rezygnują ze swoich aspiracji i chcą nakłonić drugą stronę do ustępstw. Ustępliwość: niech wygra inny, znaczne obniŝenie własnych aspiracji. Bierność: niewielkie zainteresowanie własnymi korzyściami, ale takŝe efektami osiąganymi przez przeciwnika. Rozwiązanie problemu: obie strony są aktywne, podejmują działania, których celem jest maksymalizacja własnych korzyści. Ugoda: umiarkowane dąŝenie do celu oraz (ustępliwość obu stron, nieaktywne rozwiązywanie problemów).

23 MODEL MASTENBROEKA NEGOCJACJE WSPÓŁPRACA WALKA Konflikt to zderzenie róŝnych, ale takŝe współzaleŝnych Interesów konflikt jest postrzegany jako wspólny problem konflikt postrzegany jest w kategoriach wygrana albo przegrana, góra albo dół strony wyolbrzymiają własne interesy, zwracając uwagę jednak na obszary moŝliwego porozumienia strony przedstawiają swoje problemy tak dokładnie jak to moŝliwe strony podkreślają wyŝszość swoich celów podawana informacja nie jest fałszywa, ale jest jednostronna. podawana jest informacja prawdziwa świadomie rozpowszechnia się nieprawdziwe informacje

24 MODEL MASTENBROEKA Negocjacje to zachowanie dynamicznej równowagi między współpracą a walką Paradoks współpracy Negocjacje: czy przygotowana została właściwa oferta, jakie są alternatywy Czy posiadają kompetencje decyzyjne Czy prezentuję uczciwą ofertę

25 DEFINICJE NEGOCJACJI Nęcki: sekwencja posunięć, dzięki którym strony osiągają moŝliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłyby w stanie podjąć rozmów. Sekwencja posunięć wymiana słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole. Lewicki: Negocjacje to proces, w jaki próbujemy wpływać na innych, aby pomogli nam zaspokoić nasze potrzeby, biorąc pod uwagę ich potrzeby. Zartman: negocjacje to proces, w którym przeciwstawne stanowiska są łączone we wspólną decyzję.

26 Negocjacje jako proces Ja: - moje doświadczenie - moje umiejętności negocjacyjne - moje umiejętności radzenia sobie z taktykami Przygotowanie do negocjacji: - analiza sytuacji wyjściowej - warianty rozwiązań BATNA - porównanie pozycji, cele środki, partner - wybór typu negocjacji, strategii, argumentacji Przeprowadzenie negocjacji - przebieg formalny - przebieg negocjacji - stosowane środki Kontrola negocjacji - check lista - wnioski, ocena

27 CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA NEGOCJACJE cechy osobowości rozmówc wców sytuacja w jakiej dochodzi do procesu przetargowego kontekst społeczny przygotowane załoŝenia strategiczne przedmiot rozmów alternatywy

28 OCENA SKUTECZNOŚCI NEGOCJACJI Sprawność Rozsądek Konstruktywność

29 KIEDY MOśNA NEGOCJOWAĆ Obie strony gotowe do zawarcia w zasadzie umowy; pewien wspólny obszar zainteresowań oraz przychylne nastawienie do szukania porozumienia. Istnieje zgodność ść,, jak i konflikt między stronami. Istnienie częś ęściowego konfliktu i częś ęściowej wspólnoty interesów w stwarza obiektywną podstawę do rozmów. Jest się przygotowanym do negocjacji.

30 KIEDY NIE NALEśY NEGOCJOWAĆ Gdy moŝna wszystko stracić Gdy się nie ma Ŝadnej rezerwy Gdy Ŝądania są nieetyczne Gdy się nie ma ochoty na negocjacje Gdy się nie ma czasu Gdy druga strona działa w złej wierze Gdy czas działa na korzyść Gdy jesteśmy nie przygotowani

31 Negocjacje nastawione na współpracę model Fishera, Uryego i Pattona oddzielenie ludzi od problemu koncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach szukanie korzyści dla wszystkich stron stosowanie obiektywnych kryteriów

32 ODDZIELANIE LUDZI OD PROBLEMÓW 1. Percepcja Postaw się w ich sytuacji Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw Nie wiń ich za własne problemy Dyskutuj ma temat własnych poglądów 2. Emocje Poznaj swoje i ich emocje Pozwól partnerowi na wyzwolenie jego emocji Nie reaguj na jego wybuchy Nie ukrywaj swoich emocji mów o nich 3. Komunikacja Słuchaj aktywnie i potwierdź to, co zostało Powiedziane Mów raczej o sobie, a nie o partnerze Bądź świadomy celu partnera

33 KONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH A NIE NA STANOWISKACH INTERESY: BEZPIECZŃSTWO, KORZYSTNIEJSZA SYTUACJA MATERIALNA, POCZUCIE PRZYNALEśNOŚCI, UZNANIE, KONTROLA SWOJE SYTUACJI POZNAJ INTERESY PARTNERA UZNAJ JEGO INTERESY ZA CZĘŚĆ PROBLEMU DZIAŁAJ TAK ABY TWOJE INTERESY BYŁY JAWNE NAWET W PRZECIWSTAWNYCH STANOWISKACH BYWAJĄ WSPÓLNE INTERESY SFORMUŁUJ PROBLEM, ZANIM DASZ ODPOWIEDŹ PATRZ PRZED SIEBIE, A NIE ZA SIEBIE BĄDŹ KONKRETNY ALE ELASTYCZNY BĄDŹ TWARDY W STOSUNKU DO PROBLEMU, MIĘKKI WOBEC LUDZI

34 KONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH..

35 OPRACUJ MOśLIWIE WIELE WARIANTÓW ROZWIĄZANIA PROBLEMU POSZERZAJ OPCJE SPÓJRZ NA PROBLEM OCZAMI WIELU EKSPERTÓW POSZUKUJ ROZWIĄZAŃ O RÓśNEJ SILE ZIDENTYFIKUJ WSPÓLNE INTERESY POZNAJ NA CZYM DRUGIEJ STRONIE SZCZEGÓLNIE ZALEśY EMPATIA PODSUŃ ROZWIĄZANIA

36 TECHNIKI TWÓRCZEGO MYŚLENIA PROWOKOWANIE WĄTPLIWOŚCI STYMULOWANIE SIĘ PRZYPADKOWYMI SŁOWAMI METAFORYCZNE ROZWIJANIE CECH BURZA MÓZGÓW

37 BURZA MÓZGÓW ZALETY: WIĘCEJ WIEDZY I INFORMACJI RÓśNORODNE PODEJŚCIE DO PROBLEMÓW GOTOWOŚĆ DO ZMIANY STANOWISKA SŁUCHANIE BY ZROZUMIEĆ DOCHODZENIE DO ZGODNOŚCI WADY: PRZEDWCZESNE DECYZJE ZDOMINOWANIE PRZEZ JEDNĄ OSOBĘ

38 Co jest źle Co moŝna zrobić W teorii Krok II. Analiza Dokonaj diagnozy problemu. Podziel symptomy na kategorie. Zasugeruj przyczyny. Zastanów się czego brakuje. Określ bariery na drodze do rozwiązania problemu. Krok III. Podejścia Jakie są moŝliwe strategie i recepty? Jakie są teoretyczne lekarstwa? Opracuj ogólne pomysły tego, co moŝna by zrobić. Krok I. Problem Co jest źle? Jakie są symptomy? Co ci przeszkadza w porównaniu z preferowaną sytuacją? Krok IV. Pomysły działania Co moŝna by zrobić? Jakie konkretne kroki moŝna podjąć, aby dać sobie radę z problemem? W świecie realnym

39 NALEGAJ NA STOSOWANIE KRYTERIÓW OBIEKTYWNYCH MERITUM SPRAWY PODSTAWY PRAWNE OPINIA NIEZALEśNYCH EKSPERTÓW SYTUACJA RYNKOWA NALEśY PRZEDSTAWIĆ KAśDĄ SPRAWĘ JAKO PROBLEM DO WSPÓLNEGO ROZWIĄZANIA UZASADNIAJ PROŚ O UZASADNIENIA ZGODNYCH Z OBIEKTYWNYMI KRYTERIAMI

40 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ