Spojrzenie teoretyczne. Szymon Wierciński Katedra Strategii, Zakład Negocjacji

Transkrypt

1 Spojrzenie teoretyczne 1

2 Spojrzenie teoretyczne 1. Tworzenie wartości powiększanie tortu. 2. Podejście Wspólnych Korzyści (Mutual Gains Approach) 3. Szanse i zagrożenia związane celami 2

3 Tworzenie wartości Istnieje możliwość wynegocjowania umowy, która usatysfakcjonuje zarówno ciebie jak i twojego partnera Obydwoje możecie osiągnąć więcej niż wasza BATNA. 3

4 Tworzenie wartości W negocjacjach wielostronnych prawie zawsze istnieje możliwość powiększenia tortu przed jego podziałem Często traci się tą możliwość przez założenie, że jedyną opcją wygranej jest upewnienie się, że partner nie dostanie tego co chce! 4

5 Podejście Wspólnych Korzyści Aby wszyscy zyskali, zastosujcie Podejście Wspólnych Korzyści (Mutual Gains Approach): Znaj swoją własną BATNĘ i interesy Określ swoje cele/aspiracje Przekaż drugiej stronie swoje interesy oraz dowiedz się jakie są jej interesy Negocjuj w kwestiach które oceniacie inaczej Wykorzystaj kryteria, które obydwoje akceptujecie aby móc wybrać spośród możliwych pakietów i opcji 5

6 Podejście Wspólnych Korzyści Znaj swoją własną BATNĘ i interesy Korzyści: Przygotowanie ofert wstępnych, zaspokajające Twoje interesy przed negocjacjami Wiadomo jak reagować na różne propozycje, które pojawiają się w trakcie negocjacji Wiesz kiedy przyjąć, a kiedy odrzucić ofertę 6

7 Podejście Wspólnych Korzyści Określ swoje cele/aspiracje 7

8 Podejście Wspólnych Korzyści Komunikuj interesy Przenieś dyskusję na poznawanie interesów, a nie na obronę stanowisk Poznawanie interesów pozwala na zbliżenie się do krzywej efektywności Nigdy nie ujawniaj swojej BATNY 8

9 Podejście Wspólnych Korzyści Negocjuj w kwestiach które oceniacie inaczej Odkrycie kwestii o różnej wartości dla stron Rom: 5 punktów za jedno miejsce Tenga: 5 punktów za jedno miejsce dyrektorskie 9

10 Podejście Wspólnych Korzyści Wykorzystaj kryteria, które obydwoje akceptujecie aby móc wybrać spośród możliwych pakietów i opcji Rom: system proporcjonalny (max. 1/3) Tenga: rekompensata nieuczciwe umowy z zeszlego roku Zadanie bardziej konkurencyjne od tworzenia wartości 10

11 Szanse i zagrożenia z celami Określ szanse i zagrożenia związane z ustalaniem celów: Załóż ambitne cele Reaguj na napływ nowych informacji, nie bądź bierny Korygując cele, ostrożnie oceń ich wartość Uważaj, aby nie pozostawić nieprzydzielonej wartości Pomóż partnerowi dokonać podobnej analizy 11

12 Szanse i zagrożenia z celami Ambitne cele Efekt kotwicy działa zawsze. Nie ustalaj kotwicy za nisko! 12

13 Szanse i zagrożenia z celami Reaguj na napływ nowych informacji, nie bądź bierny! Cele muszą być realne i uzasadnione Nierealistyczną kotwicę da się zniwelować Problem pojawia się gdy negocjator trzyma się zbyt mocno swoich aspiracji, które zostały ustawione poza BATNA partnera! 13

14 Szanse i zagrożenia z celami Korygując cele, ostrożnie oceń ich wartość Jeśli Twoje cele były zbyt wysokie i wymagają korekty, pamiętaj aby nie odkryć swojej BATNY Wypracuj z partnerem metodę, które pozwoli Wam na identyfikację interesów i powiększenia tortu Pomóż partnerowi dokonać podobnej analizy Wykorzystaj technikę pytania dlaczego oraz co jeśli, szczególnie jeśli Twój partner upiera się przy swoim stanowisku 14

15 Podsumowanie zajęć Jeśli nie dojdziecie do porozumienia, przemyśl w jaki sposób twoja strategia wyjścia wpłynie na negocjacje w przyszłości. 15

16 Wnioski z gry 1. Ciężko jest stworzyć wartość, kiedy dyskutuje się kwestie oddzielnie skupia się na artykułowaniu swoich stanowisk, a nie interesów 2. Powinno się określić interesy swoje i partnera, przez pytanie dlaczego 16

17 Wnioski z gry 3. Szanse na stworzenie wartości wzrastają, kiedy strony odkrywają (poprzez współdzielenie interesów), że poszczególne kwestie mają dla nich inna wartość i można nimi handlować 4. Najczęściej jest miejsce na rozmowy o uczciwych kryteriach, które mogą zostać zastosowane, nawet jeśli strony nie zgadzają się co do tego jaki ma być uczciwy wynik 17

18 Wnioski z gry 5. Aspiracje mogą wspomóc lub zaszkodzić negocjacjom w zależności od tego na jakim poziomie zostały założone i jak elastyczne będą w stosunku do nowych informacji 18