Techniki negocjacyjne

Transkrypt

1 Techniki negocjacyjne DR JULITA MAJCZYK Z A K Ł A D P R O C E S Ó W I S T R U K T U R Z A R Z Ą D Z A N I A K A T E D R A P R Z E D S I Ę B I O R C Z O Ś C I I S Y S T E M Ó W Z A R Z Ą D Z A N I A W Y D Z I A Ł Z A R Z Ą D Z A N I A U N I W E R S Y T E T U W A R S Z A W S K I E G O

2 Negocjacje

3 Proces negocjacyjny wg Kennedy ego 1. Przygotowanie 2. Przeprowadzenie dyskusji 3. Składanie propozycji 4. Zawieranie transakcji Kennedy, G. (1999). Negocjacje doskonałe. Poznań: Rebis.

4 Proces negocjacyjny wg Brdulaków 1. Przygotowanie negocjacji 2. Otwarcie procesu 3. Prezentacja oferowanego produktu 4. Właściwe negocjacje 5. Zamknięcie procesu negocjacyjnego 6. Analiza przebiegu negocjacji Brdulak, H. i J. (2000). Negocjacje handlowe. Warszawa: PWE.

5 Proces negocjacyjny wg Kałążnej- Drewińskiej 1. Przygotowanie negocjacji 2. Etap zasadniczy 3. Etap finalny Kałążna-Drewińska, U. (2006). Negocjacje w biznesie. Kluczowe problemy. Wrocław: Wyd. Akademii Ekonomicznej.

6 Przygotowanie do negocjacji

7 Przygotowanie Co ma wpływ na wynik negocjacji: doświadczenie dobre przygotowanie predyspozycje psychiczne negocjatora umiejętność argumentowania myślenie

8 Przygotowanie Powody braku przygotowania: nie ma czasu jakoś to będzie

9 Ustalenia wstępne Kim jest druga strona (z kim negocjujemy) Zespół negocjacyjny: przewodniczący obserwator protokolant kontroler inni Liczba osób w zespole negocjacyjnym

10 Umiejętności negocjatora branżowe ekonomiczno finansowe prawne negocjacyjne stawianie pytań otwartych powtarzanie stwierdzeń drugiej strony milczenie okresowe podsumowania dawanie wyrazu swoim nastrojom

11 Mapa wszystkich stron Pełne spektrum stron (aktualnych, potencjalnych) Czy mapa obejmuje najwartościowszych graczy? Czy gracze są potencjalnie wpływowi? Mogą uczestniczyć w nieformalnych negocjacjach? Czy mapa pozwala na identyfikację oponentów? Czy wskazano pełnomocników lub przedstawicieli stron ulegających niewłaściwym bodźcom? Czy przewidziano strony, które muszą zatwierdzić, realizować porozumienie?

12 Naiwna mapa stron nabywca właściciel

13 Uzupełniona mapa stron nabywca pośrednik właściciel żona

14 Interesy Analiza interesów Hierarchizacja interesów spisanie wszystkich interesów uszeregowanie ich od najbardziej istotnych do mających minimalne znaczenie nadanie poszczególnym celom wag

15 Porządkowanie interesów Czasowe długookresowe krótkookresowe Tematyczne ekonomiczne społeczne finansowe prawne Ze względu na rolę firmy zawodowe osobiste

16 Wszystkie interesy Nasze interesy Interesy drugiej strony Jeśli przed negocjacjami nie zastanowimy się, na czym zależy drugiej stronie, nie będziemy umieli przedstawić oferty, która może być dla niej interesująca.

17 Interesy drugiej strony Gromadzenie informacji (kosztowne; źródło siły) dane finansowe raporty firm raporty niezależnych ekspertów badania udziału w rynku wywiadownie gospodarcze sądy rejestrowe publikacje w gazetach (bilans firmy itp.) Empatia sposób na poznanie drugiej strony

18 Błędy związane z interesami Twarde, ukierunkowane na cenę negocjacje Interesy pozacenowe Relacje Kontrakt społeczny Proces negocjacji Etyka

19 Błędy związane z interesami Stanowiska negocjacyjne a rzeczywiste interesy Kwestie poddawane pod bezpośrednią dyskusję przy stole negocjacyjnym Stanowiska (pozycje negocjacje) poglądy stron na temat kwestii Interesy wszystko, na czym zależy stronom negocjacji

20 Metody określania interesów Pytaj, słuchaj, dopytuj Publiczne źródła interesów Źródła wewnętrzne Kompetentni doradcy

21 Alternatywy BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. To czynnik decydujący o sile strony w negocjacjach Jeżeli aktualne warunki negocjowanego porozumienia są mniej korzystne niż nasza najlepsza alternatywa, nie warto takich warunków przyjmować. WATNA (WORST ALTERNATIVE TO NEGOTIATED AGREEMENT) MLATNA (MOST LIKELY ALTERNATIVE TO NEGOTIATED AGREEMENT) RATNA (REALISTIC ALTERNATIVE TO NEGOTIATED AGREEMENT)

22 Kwestie Sprawy, o których strony będą dyskutować i co do których muszą podjąć decyzje Źródła kwestii: interesy praktyka branży

23 Rodzaje kwestii ciągłe na jak długo dyskretne albo, albo

24 Kwestie Dla każdej kwestii przygotuj: bezpiecznik - porozumienie dalekie od doskonałości, ale lepsze niż BATNA (wczesne ostrzeżenie) dolną linię - warunki ostatecznej oferty dla danej kwestii, jaka na dziś wydaje ci się do zaakceptowania (najgorszy z możliwych wyników)

25 Kryteria Każda kwestia powinna być zbudowana na podstawie dobrego kryterium. Dobre kryterium: obiektywne (niezależne od woli obu stron) dobrze uzasadnione (pasujące do sytuacji) wygodne do stosowania (niezbyt skomplikowane)

26 Propozycje W przygotowaniu należy uwzględnić jak największą liczbę propozycji. mieszanka negocjacyjna kwestie + możliwe propozycje widełki (możliwość sprawdzenia drugiej strony)

27 Oferta wstępna Nadmiarowość ilościowa jakościowa (kwestie taktyczne) Strategiczny szkic porozumienia 1. opcja, która lepiej niż BATNA zaspokaja moje interesy; 2. opcja, która zaspokaja interesy drugiej strony lepiej niż wydaje mi się, że zaspokaja je ich BATNA

28 Zobowiązania Do czego mamy uprawnienia? przedstawienie oferty ustalenie porządku dziennego negocjacji przedyskutowanie możliwości porozumienia sformułowanie protokołu rozbieżności przygotowanie rekomendacji podpisanie umowy podlegającej ratyfikacji carte blanche

29 Zobowiązania Propozycje ostrzeżeń i gróźb czego prawo nie zakazuje, zakazuje sumienie Seneka Przygotuj informacje (oświadczenie) dla uczestników otoczenia dotyczące zobowiązań opinia publiczna dziennikarze

30 Komunikowanie się Czego chcemy się od nich dowiedzieć? interesy BATNA kryteria upoważnienia Czego powinniśmy się od nich nauczyć? w czym są lepsi (aby kolejne negocjacje poszły lepiej)

31 Komunikowanie się Co chcemy pokazać drugiej stronie? informacje (interesy, BATNA, kryteria) wrażenie - rola psychologiczna (silny i pewny siebie, rzeczowy, słaby i zastraszony, kompetentny, uczeń Kiedy i jak komunikować się ze swoimi reprezentantami?

32 Stosunki stron Na ile druga strona traktuje nas jako długofalowego partnera, a na ile odbiera negocjacje jako jednorazowe porozumienie? Jak druga strona ocenia dotychczasowe stosunki? otwarta wrogość zawieszenie broni neutralność życzliwość zimna wymiana pełna współpraca obcy zmowa Określ, do jakich stosunków dążysz.

33 Opcja braku porozumienia Określenie strefy możliwego porozumienia Przekonanie o możliwości odejścia od stołu Ocena rezultatu negocjacji na podstawie dostępnych dla stron opcji braku porozumienia

34 Projektowanie porozumienia Dopasowywanie różnic Interesy i priorytety Koszty i przychody Różnice potencjału stron Przekonania na temat przyszłości Różnice w nastawieniu do ryzyka Nastawienie do czasu

35 Pierwsze uzgodnienia - miejsce U NAS Oznaka siły Komfort psychologiczny Dostęp do zasobów Niższy koszt U NICH Ustępstwo na zasadzie wzajemności Możliwość obejrzenia firmy Brak danych i możliwości konsultacji Możliwość przerwania

36 Pierwsze uzgodnienia przebieg negocjacji Lista kwestii, kolejność ich rozpatrywania Ostateczny termin zakończenia rozmów Czas trwania spotkania Prawo do przerwy Reguły zabierania głosu Wspólny protokół uzgodnień i rozbieżności po każdej turze rozmów

37 Style negocjowania

38 Style negocjowania Dwa wymiary negocjacji Źródło: Nęcki, Z. (2005). Negocjacje w Biznesie, Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, s. 31.

39 Strategia rywalizacji Styl miękki Styl twardy Strategia współpracy Styl rzeczowy

40 Styl miękki Uczestnicy są przyjaciółmi Ufność Bycie łagodnym dla ludzi i wobec problemu Styl twardy Uczestnicy są przeciwnikami Brak ufności Bycie twardym wobec ludzi i problemu Styl rzeczowy Uczestnicy rozwiązują wspólny problem Działanie niezależne od zaufania Bycie delikatnym wobec ludzi, twardym wobec problemu

41 Styl miękki Cel porozumienie Ustępstwa dla podtrzymania kontaktów Propozycje ofertowe Łatwa zmiana stanowisk Styl twardy Cel zwycięstwo Ustępstwa warunkiem podtrzymania kontaktów Groźby, żądania, szantaż Obstawanie przy swoim Styl rzeczowy Cel rozwiązanie korzystne dla obu stron Oddzielanie ludzi od problemu Badanie stanu interesów Istota zadania, nie stanowiska

42 Styl miękki Ujawnianie dolnej linii Aprobata strat w imię porozumienia Rozwiązanie aprobowane przez drugą stronę Naleganie na zawarcie porozumienia Poddawanie się presji Styl twardy Ukrywanie dolnej granicy akceptacji Jednostronne ustępstwa warunkiem prowadzenia rozmów Rozwiązanie korzystne dla negocjatora Upieranie się przy swoim Wywieranie presji Styl rzeczowy Unikanie posiadania dolnej granicy Ustępstwa po każdej ze stron Wiele propozycji, ostatecznie zgoda na jedną Obiektywne kryteria Otwartość na perswazję, nie presję

43 Techniki negocjacyjne

44 Taktyka Czynności, jakich należy dokonać w stosunku do poszczególnych kwestii w procesie negocjacji, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat. Taktyki odpowiadają na pytania: co zrobić? Jak się zachować? Pozwalają realizować cele cząstkowe poprzez wzmocnienie swojej sytuacji negocjacyjnej lub osłabienie argumentacji drugiej strony.

45 Technika Techniki odpowiadają pojedynczym działaniom.

46 Techniki negocjacyjne fazy otwarcia Balon próbny ( co by było, gdyby ) Wilk w owczej skórze (Colombo) Ograniczone pełnomocnictwo Ziarnko do ziarnka ( proszę podać kilka wariantów ) Optyk z Brooklynu TECHNIKI - FAZA OTWARCIA

47 Techniki negocjacyjne fazy głównej Żądanie Ala Capone Groźba Odmowa negocjacji Szokująca oferta TECHNIKI - FAZA GŁÓWNA

48 Finalizowanie negocjacji Salami Ostatnie/osobiste życzenie Pusty portfel TECHNIKI - FAZA ZAMKNIĘCIA