Z czym kojarzą się negocjacje? Co Państwo na co dzień negocjujecie? Jakie aspekty negocjacji są najwaŝniejsze z punktu widzenia prowadzenia projektów?

Transkrypt

1 Z czym kojarzą się negocjacje? Co Państwo na co dzień negocjujecie? Dr Agnieszka Postuła Wydział Zarządzania Katedra Systemów Zarządzania Jakie aspekty negocjacji są najwaŝniejsze z punktu widzenia prowadzenia projektów? Konflikt informacji Konflikty międzyludzkie Konflikt interesów Konflikty strukturalne Definicja: dwustronny proces komunikacji, którego celem jest porozumienie, czyli podjęcie wspólnej decyzji o wspólnym przyszłym działaniu, w sytuacji gdy przynajmniej niektóre interesy stron są konfliktowe. Konflikt wartości 1

2 sprzeczne (podstawowa przyczyna i cel rozmów) wspólne (baza porozumienia) róŝne (narzędzie wymiany) Kiedy nie ma sensu bądź nie warto negocjować kiedy istnieją inne sposoby rozwiązywania konfliktów: głosowanie, losowanie, arbiter itp. jeśli nie istnieje współzaleŝność stron kiedy wiemy wszystko o drugiej stronie Kiedy warto negocjować wzajemna zaleŝność stron (swoboda jednej ze stron ograniczona jest interesami drugiej strony) wzajemna niepewność dostrzeganie (konfliktu) zróŝnicowanych interesów akceptacja kulturowa (np. w USA cena samochodu, w Turcji trzeba negocjować, w bankach negocjacje są chwytem psychologicznym) PROBLEM Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinieneś grać? ROZWIĄZANIE Zmień grę negocjacje wokół meritum Miękka Twarda Oparte na zasadach Uczestnicy są przyjaciółmi. Uczestnicy są przeciwnikami. Uczestnicy rozwiązują problem. Celem jest porozumienie. Celem jest zwycięstwo. Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie. Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne śądaj ustępstw jako warunku stosunków Oddziel ludzi od problemu. stosunki. wzajemnych. Bądź miękki w stosunku do ludzi i Bądź twardy w stosunku do ludzi i Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy Moje interesy DOMINACJA ROZWIĄZANIE PROBLEMU problemu. problemu. wobec problemu. Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezaleŝnie od zaufania. Łatwo zmieniaj stanowisko. Okop się na swoim stanowisku. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. Składaj oferty. Stosuj groźby. Badaj i odkrywaj interesy. KOMPROMIS Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego, co moŝesz zaakceptować). Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia. śądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia. Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia. Opracuj moŝliwości korzystne dla obu stron. Poszukaj jednego rozwiązania takiego, Poszukaj jednego rozwiązania tego, które Opracuj wiele moŝliwości, z których które oni zaakceptują. ty akceptujesz. wybierzesz później. Upieraj się przy porozumieniu. Upieraj się przy swoim stanowisku. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów. Staraj się uniknąć walki woli. Staraj się wygrać walkę woli. Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach. Poddawaj się presji. Wywieraj presję. Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. ZANIECHANIE WYCOFANIE Interesy drugiej strony 2

3 Strategia nauka i sztuka prowadzenia kampanii militarnych w duŝej skali Strategia negocjacyjna całokształt środków i metod prowadzących do realizacji naszych zamierzeń (istnieje tylko kilka strategii negocjacyjnych) Kto-kogo (gra o sumie zerowej) Taktyki: Nie wolno być otwartym MoŜna kłamać Trzeba być twardym KaŜde ustępstwo poczynione za darmo jest błędem Kto-kogo Kiedy stosujemy Gdy bardzo zaleŝy nam na przedmiocie negocjacji Gdy nie dbamy o przyszłe stosunki z drugą stroną Gdy postrzegamy sytuację (świat) w kategoriach czarno-białe Takie negocjacje nie wymagają od stron konfliktu kreatywności, są proste 3

4 Wygrany-wygrany (gra o sumie niezerowej) Strony wspólnie poszukują najlepszego rozwiązania. Zasady: Oddziel ludzi od problemu Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach Opracuj moŝliwości korzystne dla obu stron Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów. Wygrany-wygrany ZałoŜenie: Nie wszystkie interesy stron są konfliktowe Interesy wspólne Ŝadna ze stron nie jest w stanie zrealizować swoich dąŝeń sama Interesy róŝne coś, co dla jednego uczestnika jest niezwykle waŝne, a dla drugiego ma marginalne znaczenie Taktyka sposób uŝycia siły pozwalający na osiągnięcie największej przewagi w konkretnej sytuacji walki. Taktyka negocjacyjna środki pozwalające na osiągnięcie załoŝonych cząstkowych celów Istnieje kilkadziesiąt taktyk dotyczących, np. przekonywania drugiej strony, manipulowania jej emocjami, ustępowania i domagania się ustępstw, stosowania gróźb i obietnic, wykorzystywania czasu w negocjacjach. 4

5 Taktyki są ściśle podporządkowane obranej strategii. Gdy chcemy dojść do uczciwego porozumienia nie moŝemy stosować szantaŝu, wywierać presji psychologicznej, stawiać coraz bardziej wygórowane Ŝądania. Strategie i taktyki negocjacyjne muszą pasować do sytuacji oraz do osoby negocjatora, jego osobowości, doświadczenia, preferencji. Przygotowanie do negocjacji NAZWA Szkoła harwardzka GDZIE Wschodnie wybrzeŝe KIEDY Lata 90-te Szkoła stanfordzka Zachodnie wybrzeŝe Początki negocjacji KTO CO Fisher, Ury, Rządca Przygotowanie (interesy, BATNA, kwestie, kryteria, propozycje, oferta wstępna...) Neal, Bazerman, Mastenbroek Rozmowy (socjotechniki, emocje, percepcja, perswazja, inne techniki i taktyki negocjacyjne) 5

6 Przygotowanie to wg badań amerykańskich aŝ 80% wyniku Powody braku przygotowania: nie ma czasu jakoś to będzie Co ma wpływ na wynik negocjacji: doświadczenie dobre przygotowanie predyspozycje psychiczne negocjatora umiejętność argumentowania 2% wyniku negocjacji to myślenie Kim jest druga strona (z kim negocjujemy) Zespół negocjacyjny: szef obserwator sekretarz Umiejętności negocjatora: branŝowe ekonomiczno finansowe prawne negocjacyjne Liczba osób w zespole negocjacyjnym Analiza interesów po co negocjujemy i jakie cele chcielibyśmy osiągnąć Hierarchizacja interesów kalkulacja, w jakim stopniu istotna jest dla nas realizacja kaŝdego interesu. Precyzyjne określenie hierarchii ułatwia wybór najlepszej oferty w trakcie negocjacji i chroni zarazem przez niekompetencją lub nieuczciwością reprezentujących nas negocjatorów. spisanie wszystkich interesów uszeregowanie ich od najbardziej istotnych do mających minimalne znaczenie nadanie poszczególnym celom wag Porządkowanie interesów: Czasowe długookresowe krótkookresowe Tematyczne ekonomiczne społeczne finansowe prawne Ze względu na rolę firmy zawodowe osobiste 6

7 Jeśli przed negocjacjami nie zastanowimy się, na czym zaleŝy drugiej stronie, nie będziemy umieli przedstawić oferty, która moŝe być dla niej interesująca. Gromadzenie informacji (kosztowne; źródło siły) dane finansowe raporty firm raporty niezaleŝnych ekspertów badania udziału w rynku wywiadownie gospodarcze sądy rejestrowe publikacje w gazetach (bilans firmy itp.) Empatia sposób na poznanie drugiej strony BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) Zastanów się, jakie masz alternatywy w przypadku fiaska rozmów (co wtedy zrobisz, aby zrealizować swoje interesy?) Pomyśl, jaka jest BATNA drugiej strony (konkurencja) BATNA czynnik decydujący o sile strony w negocjacjach Sprawy, o których strony będą b dyskutować ć i co do których muszą podjąć decyzje Źródła kwestii: interesy praktyka branŝy nie negocjowalne negocjowalne oczywiste Rodzaje kwestii: ciągłe dyskretne albo, albo 7

8 Dla kaŝdej kwestii przygotuj: bezpiecznik - porozumienie dalekie od doskonałości, ale lepsze niŝ BATNA (wczesne ostrzeŝenie) dolną linię - warunki ostatecznej oferty dla danej kwestii, jaka na dziś wydaje ci się do zaakceptowania (najgorszy z moŝliwych wyników) KaŜda kwestia powinna się opierać o dobre kryterium Dobre kryterium: obiektywne (niezaleŝne od woli obu stron) dobrze uzasadnione (pasujące do sytuacji) wygodne do stosowania (niezbyt skomplikowane) W przygotowaniu naleŝy uwzględnić jak największą liczbę propozycji. mieszanka negocjacyjna kwestie + moŝliwe propozycje widełki (moŝliwość sprawdzenia drugiej strony) Propozycje powinny być: ciekawe (przyciągające drugą stronę swoją oryginalnością) taktyczne Nadmiarowość ilościowa (optymistyczny wynik negocjacji + trochę [10%]) jakościowa (kwestie taktyczne) Strategiczny szkic porozumienia 1. opcja, która lepiej niŝ BATNA zaspokaja moje interesy; 2. opcja, która zaspokaja interesy drugiej strony lepiej niŝ wydaje mi się, Ŝe zaspokaja je ich BATNA 8

9 Do czego mamy uprawnienia? przedstawienie oferty ustalenie porządku dziennego negocjacji przedyskutowanie moŝliwości porozumienia sformułowanie protokołu rozbieŝności przygotowanie rekomendacji podpisanie umowy podlegającej ratyfikacji carte blanche Przygotuj propozycje ostrzeŝeń i gróźb (nie stosuj) Przygotuj informacje (oświadczenie) dla opinii publicznej dotyczące zobowiązań opinia publiczna (kto to?) uwaga na dziennikarzy Czego chcemy się od nich dowiedzieć? interesy BATNA kryteria upowaŝnienia Czego powinniśmy się od nich nauczyć? w czym są lepsi (aby kolejne negocjacje poszły lepiej) Co chcemy pokazać drugiej stronie? informacje (interesy, BATNA, kryteria) wraŝenie - rola psychologiczna (silny i pewny siebie, rzeczowy, słaby i zastraszony, kompetentny, uczeń) Kiedy i jak komunikować się ze swoimi reprezentantami? Zgodność: negocjator sytuacja druga strona 9

10 Na ile druga strona traktuje nas jako długofalowego partnera, a na ile odbiera negocjacje jako jednorazowe porozumienie? Jak druga strona ocenia dotychczasowe stosunki? otwarta wrogość zawieszenie broni neutralność Ŝyczliwość zimna wymiana pełna współpraca obcy zmowa Określ do jakich stosunków dąŝysz. Miejsce prowadzenia negocjacji U NAS oznaka siły psychologiczna znajomość miejsca dostęp do zasobów niŝszy koszt U NICH ustępstwo (na zasadzie wzajemności) moŝliwość obejrzenia firmy brak danych i moŝliwość konsultacji moŝliwość przerwania Lista kwestii, kolejność ich rozpatrywania Ostateczny termin zakończenia rozmów Czas trwania spotkania Prawo do przerwy Reguły zabierania głosu Wspólny protokół uzgodnień i rozbieŝności po kaŝdej turze rozmów 10

11 Dostać zlecenie Come back Wypromować nową płytę Osiągnąć sukces (wysoka frekwencja) PrestiŜ Uzyskać moŝliwie wysokie wynagrodzenie Wynegocjować jak najlepszy kontrakt (% od...) Nawiązać dobre kontakty z przedstawicielem radia Utrwalenie wizerunku Ograniczenie kosztów zatrudnienia The Big Bang Sukces wszystkich 8 koncertów Interesy Negocjatora (młody pracownik): Zadowolenie Prezesa PrestiŜ w radiu Co mogła zrobić kaŝda ze stron w przypadku braku porozumienia? Ile wynosi cena, przy której odchodzisz od stołu? Jaka była twoja BATNA? Jaka jest wartość BATNA w przeliczeniu na róŝne "waluty", tzn. pieniądze, ryzyko, popularność, itp.? Czy sądziłeś, Ŝe twoja BATNA była lepsza czy gorsza, niŝ BATNA drugiej strony? Co moŝe zrobić kaŝda ze stron, aby poprawić swoją BATNA? 11

12 SŁABOŚĆ The Big BANG! : "przez ponad trzy lata nie śpiewali na scenie" ALE: Dzięki temu odpoczęli, znowu nabrali chęć do osiągania SUKCESÓW. Mają nowe piosenki i wiarę w siebie. Jakie zdarzenia o negatywnych skutkach mogą wystąpić? Jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia kaŝdego z takich zdarzeń? Jakie będą skutki jego wystąpienia? SprzedaŜ zbyt małej ilości biletów (poniŝej 80%) "Zły dzień" a w konsekwencji spadek frekwencji na kolejnych koncertach. Niedyspozycja lidera, uniemoŝliwiająca dalsze występy. 3 strategie: A/ MINIMALIZACJA B/ PODZIAŁ C/ SPRZEDAś 12

13 Uzgodniliście wynagrodzenie w wysokości $X. Dlaczego? Z skąd wzięła się ta wielkość? Które ze standardów wydają się bardziej przekonywujące, bardziej odpowiednie do sytuacji? 1A) NajniŜsze wynagrodzenie 750 tys. (dla The New Bees) 1B) 750 tys. zł * 2 2) NajwyŜsze wynagrodzenie (z przed 3 lat): 135 tys. zł * 2 3) 135 tys. zł + Inflacja 4) Wynagrodzenie Nas Czworo 1,5 mln zł (czyli 187,5 tys.zł/ koncert) 80 zł/bilet * osób * 8 koncertów = = zł BEP 85% = zł Przy 80% sprzedaŝy, przychód = zł Strata przy 80% sprzedaŝy = zł 5) Obszar kreacji: (100%) (85%) = moŝna jeszcze zarobić! 6) Drugi obszar kreacji = = zł tyle jest do podziału przy 100% sprzedaŝy 13

14 Wynagrodzenie jest wypłacane dopiero po ostatnim koncercie Po kaŝdym koncercie reszta zespołu dostaje zaliczkę solista całość po ostatnim koncercie Lider postrze ga siebie jako Pijaka i nieudacz nika Gwiazdę Project Manager Radia postrzega Lidera jako Pijaka i nieudacznika Szybkie i proste negocjacje Negocjacje oparte o twarde targowanie się Gwiazdę Nie występują Kreatywne negocjacje Inni o mnie wiedzą nie wiedzą Ja o sobie wiem nie wiem Ja otwarte Ja ślepe Ja ukryte Ja nieznane Wymiana i Komunika - cja Wy mia na Materia lna Symbol iczna Pomiędzy rolami A) Klasyczne negocjacje B) Podkreślenie ról Komunikacja Pomiędzy ludźmi C) Klasyczne negocjacje vs. przekupstwo D) Wzajemne tworzenie siebie 14