Czynniki sukcesu wdra ania systemów MRP II/ERP analiza poziomu wystàpienia w polskich przedsi biorstwach

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe nr 764 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2007 Katedra Informatyki Czynniki sukcesu wdra ania systemów MRP II/ERP analiza poziomu wystàpienia w polskich przedsi biorstwach Streszczenie: W artykule przedstawiono wyniki badań dotyczące czynników sukcesu we wdrożeniach systemów zintegrowanych klasy MRP II/ERP. Dokonano przeglądu literatury, a następnie zidentyfikowano zbiór potencjalnych czynników sukcesu wdrażania systemów klasy MRP II/ERP. Następnie przedstawiono wyniki badań empirycznych, w których wzięli udział przedstawiciele polskich przedsiębiorstw wdrażających u siebie zintegrowany system klasy MRP II/ERP oraz konsultanci i eksperci reprezentujący różnych dostawców zintegrowanych systemów zarządzania. Biorący udział w badaniach wyrażali swoje opinie dotyczące znaczenia poszczególnych czynników dla powodzenia wdrożenia, natomiast respondenci z przedsiębiorstw dodatkowo szacowali poziom wystąpienia czynników we własnym projekcie. Przedstawiono analizę opinii respondentów dotyczącą rangi poszczególnych czynników, zestawiając wypowiedzi ekspertów z głosami przedstawicieli przedsiębiorstw. Bazując na zdaniu tych ostatnich, dokonano analizy poziomu wystąpienia czynników w badanych wdrożeniach. Opierając się na przeprowadzonych analizach, zidentyfikowano najważniejsze i najbardziej konieczne czynniki dla sukcesu projektów wdrożeniowych, jak również te najmniej znaczące. Słowa kluczowe: systemy zintegrowane klasy MRP II/ERP, czynniki sukcesu wdrażania systemów klasy MRP II/ERP. 1. Wst p Zintegrowane systemy klasy MRP II/ERP zawierają oparte na planowaniu i prognozowaniu mechanizmy wspierające zarządzanie całym przedsiębiorstwem oraz integrują wszystkie obszary jego działalności. Skuteczne wdrożenie systemu tej klasy może nieść ze sobą szereg korzyści, począwszy od najbardziej ogólnych i niewymiernych, w postaci usprawnienia zarządzania całością przedsiębiorstwa

2 98 i poprawy obiegu informacji, poprzez korzyści mierzalne znajdujące odzwierciedlenie w poprawie wskaźników aktywności gospodarczej, co prowadzi ostatecznie do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa (por. m.in. [Gołembska i Szymczak 1997; Kisielnicki i Sroka 1999; Soja 2000, 2001]). Jednak warunkiem osiągnięcia przytoczonych korzyści jest efektywne wdrożenie systemu klasy MRP II/ERP w pełnym zakresie jego funkcjonalności, co jest rzeczą trudną. Wdrażanie systemów tej klasy jest długotrwałym procesem i związane jest ze znacznym zaangażowaniem zasobów przedsiębiorstwa oraz dużymi wydatkami na zakup systemu, sprzętu i usług wdrożeniowych. Wiele firm wdrażających pakiety MRP II/ERP nie osiąga zadowalających efektów w wyniku wdrożenia, z drugiej zaś strony istnieją firmy osiągające wyjątkowe korzyści dzięki wdrożeniu MRP II/ERP. W tej sytuacji niezwykle przydatne wydaje się prowadzenie badań mających na celu odkrycie mechanizmów wpływających na powodzenie projektów wdrożeniowych. Zasadne jest podjęcie analiz zmierzających do identyfikacji potencjalnych czynników sukcesu wdrażania systemów klasy MRP II/ERP. Następnym niezbędnym krokiem jest weryfikacja wniosków za pomocą badań empirycznych przy udziale uczestników rzeczywistych projektów wdrożeniowych. W efekcie tych działań powinno powstać zestawienie czynników o największym znaczeniu dla projektów wdrożeniowych. 2. Identyfikacja czynników sukcesu implementacji systemów MRP II/ERP 2.1. Przeglàd badaƒ nad czynnikami sukcesu we wdro eniach MRP II/ERP Wdrożenie systemu MRP II/ERP jako proces niesłychanie złożony i angażujący istotne zasoby przedsiębiorstwa podlega wielu uwarunkowaniom. Istnieje wiele potencjalnych czynników, których wystąpienie może mieć pozytywny wpływ na przebieg wdrożenia, zaś ich nieobecność może się wiązać z problemami podczas prac wdrożeniowych. Prowadzący badania poprzez poznawanie opinii ekspertów, obserwacje projektów wdrożeniowych, odkrywanie przyczyn niepowodzeń oraz czynników warunkujących sukces proponowali własne modele krytycznych czynników sukcesu we wdrożeniach MRP II/ERP. Poniżej przedstawiono wyniki kilku badań mających na celu identyfikację czynników sukcesu we wdrożeniach MRP II/ERP. O.M. Burns, D. Turnipseed i W.E. Riggs [1991] prowadząc badania nad krytycznymi czynnikami sukcesu we wdrożeniach MRP II zaproponowali podział potencjalnych czynników na środowiskowe i metodologiczne. Do czynników środowiskowych, oprócz tych opisujących działalność przedsiębiorstwa (wielkość

3 Czynniki sukcesu wdrażania systemów 99 przedsiębiorstwa, rodzaj działalności, proces produkcyjny), zaliczyli poziom technologii produktów oraz gotowość organizacji do zmian. Czynniki metodologiczne związane są ze stosowanym podejściem we wdrożeniu systemu MRP II, można je określić również mianem czynników implementacyjnych. Zaliczono do nich aspekty związane z zespołem wdrożeniowym, zaangażowaniem kierownika projektu i konsultantów, istnieniem planu wdrożenia, poziomem zintegrowania rozwiązania, pochodzeniem systemu, koniecznością modyfikacji sprzętu, dotychczasowymi systemami oraz rozmiarem pożądanych zmian organizacyjnych. Badania przeprowadzono za pomocą ankiety badawczej rozsyłanej listownie do 1544 przedsiębiorstw produkcyjnych na południowym wschodzie USA, otrzymując 504 odpowiedzi, w których 238 deklarowano użycie systemu MRP II. W wyniku badań stwierdzono, że większość czynników metodologicznych jest związana z sukcesem wdrożenia MRP II. Natomiast spośród czynników środowiskowych jedynie poziom technologii produktów i gotowość organizacji do zmian są związane z powodzeniem projektu wdrożeniowego. W innych badaniach mających na celu identyfikację czynników koniecznych do pomyślnego wdrożenia systemów ERP, A. Parr, G. Shanks i P. Darke [1999] zwrócili się do ekspertów mających doświadczenie uczestnictwa w wielu projektach wdrożeniowych. Próbę badawczą stanowiła grupa 10 ekspertów, którzy łącznie brali udział w 42 wdrożeniach (przede wszystkim w Australii), głównie w charakterze kierowników projektów. Prowadzący badania za pomocą wywiadów zbierali informacje na temat projektów wdrożeniowych, dodatkowo zadaniem ekspertów było wyrażenie swojej opinii odnośne do szerszej grupy prawdopodobnych czynników sukcesu. Pojęcie sukcesu wdrożenia było rozumiane jako utrzymanie projektu w planowanym czasie i budżecie. W efekcie badań zidentyfikowano 10 potencjalnych niezbędnych czynników dla pomyślnego wdrożenia systemu ERP. Czynniki te zostały podzielone na grupy odnoszące się do zarządzania, personelu, systemu oraz projektu. Do grupy związanej z zarządzaniem zakwalifikowano czynniki: poparcie zarządu, wyraźne ustalenie i ogłoszenie terminów oraz kompetencje decyzyjne. Grupa dotycząca personelu zawiera czynniki: najlepsi ludzie dostępni cały czas, obecność lidera, różnorodny zespół oraz poświęcenie dla zmian. Jeden czynnik Proste ERP odnosi się do systemu, natomiast z projektem związane są czynniki: mniejszy zakres i funkcjonalność oraz definicja zakresu, celów, roli i odpowiedzialności. Spośród tych 10 potencjalnych czynników 3 mają największe znaczenie. Są nimi: poparcie zarządu dla zespołu wdrożeniowego i procesu wdrożeniowego, zespół wdrożeniowy, którego członkowie powinni reprezentować różne umiejętności i obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, oraz poświęcenie dla zmian wszystkich uczestników wdrożenia.

4 100 C. Holland, B. Light i N. Gibson [1999] zaprezentowali szereg potencjalnych czynników sukcesu we wdrożeniach ERP, proponując podział na czynniki strategiczne oraz taktyczne. Prowadzący badania zilustrowali prezentowany model na przykładzie 5 projektów wdrożeniowych, nie formułując jednak wniosków szeregujących czynniki pod względem istotności. Jako czynniki strategiczne C. Holland i współautorzy proponują następujące elementy: poprzednie systemy, wizja biznesu, strategia wdrożeniowa, poparcie zarządu oraz harmonogram projektu. Do czynników taktycznych zaliczają: zaangażowanie użytkowników, personel, zmianę procesów biznesowych i konfigurację systemu, akceptację użytkowników, monitorowanie i informację zwrotną, promocję wdrożenia oraz rozwiązywanie problemów. J. Esteves i J. Pastor [2000] zaproponowali zunifikowany model czynników sukcesu we wdrożeniach ERP. Model ten powstał na podstawie analizy wyników badań nad czynnikami sukcesu we wdrożeniach. Autorzy zgromadzili pojawiające się w literaturze czynniki, określili wspólne cechy i podobieństwa między nimi, a następnie zaprezentowali wynikowe czynniki w postaci macierzy. Prowadzący badania zaproponowali rozbicie czynników z uwzględnieniem dwóch perspektyw spojrzenia: w podziale na czynniki strategiczne i taktyczne oraz w rozbiciu na czynniki organizacyjne i technologiczne. Model proponowany przez Esteves i Pastor przedstawia tabela 1. Tabela 1. Zunifikowany model czynników sukcesu we wdrożeniach ERP Wyszczególnienie Strategiczne Taktyczne Organizacyjne I) trwałe poparcie zarządu II) efektywne zarządzanie zmianą organizacyjną III) odpowiedni skład zespołu wdrożeniowego IV) zarządzanie zakresem projektu V) zmiana procesów biznesowych VI) odpowiednia rola lidera projektu VII) zaufanie pomiędzy partnerami VIII) zaangażowanie i uczestnictwo użytkowników IX) dedykowany zespół wdrożeniowy i konsultanci X) odpowiednie wykorzystanie konsultantów XI) kompetencje decyzyjne XII) odpowiedni program szkoleń XIII) intensywna komunikacja XIV) sformalizowany harmonogram wdrożeniowy XV) unikanie problemów

5 Czynniki sukcesu wdrażania systemów 101 cd. tabeli 1 Wyszczególnienie Strategiczne Taktyczne Technologiczne XVI) unikanie kastomizacji XVII) odpowiednia strategia wdrożeniowa XVIII) odpowiednia wersja systemu ERP XIX) konfiguracja systemu XX) poprzednie systemy Źródło: [Esteves i Pastor 2000] Propozycja ogólnego modelu czynników sukcesu we wdro eniach MRP II/ERP Przedstawione wyniki badań nad czynnikami sukcesu we wdrożeniach MRP II/ERP uwidaczniają złożoność problemu oraz różnorodność podejść. Potencjalne czynniki sukcesu uwzględniane w kolejnych badaniach różnią się znacznie od siebie, w naturalny sposób różne są także wyniki badań. Poza powszechną zgodą dotyczącą konieczności poparcia prac wdrożeniowych przez zarząd przedsiębiorstwa, raczej trudno jest zestawić ze sobą osiągnięte rezultaty prac badawczych. Trudność tę pogłębia także różnorodność prób badawczych, które przyjmowały postać od kilkuset firm produkcyjnych, poprzez grupę ekspertów do zestawienia jedynie 5 przypadków wdrożeń. Tabela 2. Ogólny model czynników sukcesu we wdrożeniach MRP II/ERP Czynnik Opis czynnika Związane z uczestnikami projektu wdrożeniowego A kierownik projektu kierownik projektu będący osobą z wewnątrz przedsiębiorstwa, poświęcający wdrożeniu większość swego czasu B skład zespołu zespół wdrożeniowy składający się z osób posiadających wysokie kwalifikacje i wiedzę merytoryczną na temat przedsiębiorstwa C zaangażowanie zespołu zaangażowanie kierownika projektu i członków zespołu wdrożeniowego w projekt w znacznym wymiarze czasu D system motywacyjny istnienie systemu motywacyjnego premiującego udział w projekcie wdrożeniowym i terminowość prac E współpraca z dostawcą dobra współpraca z dostawcą zintegrowanego systemu, jego odpowiednie kompetencje i wysoki poziom świadczonych usług Związane z zaangażowaniem najwyższego kierownictwa F poparcie zarządu poparcie najwyższego kierownictwa dla projektu wdrożeniowego oraz czynne zaangażowanie w prace wdrożeniowe

6 102 cd. tabeli 2 Czynnik G świadomość zarządu H udział zarządu I powiązanie ze strategią J cele wdrożenia K szczegółowy harmonogram L analiza wdrożeniowa M zmiany organizacyjne N monitorowanie wdrożenia O promocja wdrożenia P szybkie efekty Q przystępność szkoleń R plany inwestycyjne S uprawnienia decyzyjne T zasoby finansowe U czas pracy V infrastruktura W niezawodność systemu Opis czynnika świadomość zarządu odnośnie do celów, złożoności i pracochłonności przedsięwzięcia, istniejących ograniczeń, wymaganych nakładów oraz faktu nieuchronności realizacji projektu udział zarządu przy definicji celów wdrożenia i tworzeniu jego harmonogramu Związane z definicją i organizacją wdrożenia powiązanie wdrożenia ze strategią przedsiębiorstwa (wdrożenie jako środek służący realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa) wyznaczenie celów projektu wdrożeniowego określonych na poziomie przedsiębiorstwa jako całości oraz podanych w kategoriach o wymiarze ekonomicznym zdefiniowanie szczegółowego zakresu wdrożenia, dokładnego planu i harmonogramu z przydzieleniem odpowiedzialności dokonanie analizy i przeglądu diagnostycznego przedsiębiorstwa przed rozpoczęciem prac wdrożeniowych oraz stworzenie modelu działania firmy przy wsparciu zintegrowanego systemu przeprowadzenie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie i jego procesach biznesowych monitorowanie wdrożenia wymiana informacji pomiędzy zespołem wdrożeniowym a użytkownikami systemu promocja wdrożenia ogłaszanie informacji o projekcie przez zespół wdrożeniowy pozostałym pracownikom przedsiębiorstwa widoczne szybkie efekty częściowe wdrożenia przystępność szkoleń i ich dostosowanie do potrzeb przedsiębiorstwa Związane z rangą projektu wdrożeniowego formalne wprowadzenie projektu wdrożeniowego do planów inwestycyjnych przedsiębiorstwa nadanie odpowiednich uprawnień decyzyjnych członkom zespołu wdrożeniowego oraz wysokie ich umocowanie w hierarchii przedsiębiorstwa zapewnienie odpowiedniego finansowych dla prac wdrożeniowych zapewnienie odpowiedniego czasu pracy dla zespołów wdrożeniowych (rozkład czasu pracy) zapewnienie odpowiedniej infrastruktury systemowo-sprzętowej dla wdrożenia Związane z systemami informatycznymi niezawodność systemu, stopień jego przyjazności dla użytkowników i dopasowanie do potrzeb przedsiębiorstwa

7 Czynniki sukcesu wdrażania systemów 103 Badanie zagadnień związanych z czynnikami sukcesu wdrażania systemów klasy MRP II/ERP przebiegało dwutorowo: z punktu widzenia firm, które zdecydowały się na wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania, oraz z punktu widzenia dostawców systemów oraz usług wdrożeniowych. W pierwszym z wymienionych przypadków próbę badawczą stanowi grupa polskich przedsiębiorstw wdrażających u siebie zintegrowany system zarządzania klasy MRP II/ERP. Natocd. tabeli 2 Czynnik X minimalna kastomizacja Y dostosowanie systemów Z doświadczenie wdrożeniowe Źródło: opracowanie własne. Opis czynnika minimalna kastomizacja systemu użycie gotowych wzorców i rozwiązań oferowanych przez system sprawne dostosowanie poprzednich systemów komputerowych do pracy w środowisku zintegrowanego systemu MRP II/ERP zdobyte w przeszłości doświadczenie w zakresie wdrażania systemów informatycznych Wydaje się zatem bardzo potrzebne stworzenie ogólnego modelu potencjalnych czynników sukcesu oraz przeprowadzenie na jego podstawie badań wśród przedsiębiorstw, które podjęły trud wdrażania systemu MRP II/ERP. Dodatkowo, interesującym zagadnieniem jest poznanie specyfiki polskich wdrożeń MRP II/ERP. Bazując na wynikach powyższych badań, studiach literaturowych (m.in. [Fui- Hoon Nah i in. 2001; Ip i Yam 1998; Parr i in. 1999; Skok i Legge 2001; Stewart i in. 2000]) oraz na kontaktach z praktyką gospodarczą stworzono ogólny model czynników sukcesu we wdrożeniach MRP II/ERP. Tworząc model skupiono się na aspekcie organizacyjnym wdrożenia, założono, że wdrożeniu podlega gotowy pakiet MRP II/ERP nabywany od zewnętrznego dostawcy, zatem nie poruszano w ogóle problematyki związanej z tworzeniem oprogramowania. Nie uwzględniano również zagadnień typowych jedynie dla przedsiębiorstw produkcyjnych, związanych np. z procesem produkcyjnym czy złożonością struktury produktów, ze względu na bardziej ogólny cel badań i zamiar objęcia nimi szerokiej gamy przedsiębiorstw zajmujących się nie tylko działalnością produkcyjną. Zbudowany model czynników sukcesu we wdrożeniach MRP II/ERP przedstawia tabela 2. Proponowane czynniki zostały podzielone na grupy ze względu na poruszany szerszy aspekt oraz w celu łatwiejszej prezentacji. Wyszczególniono grupy czynników związanych z uczestnikami projektu wdrożeniowego, zaangażowaniem najwyższego kierownictwa, definicją i organizacją wdrożenia, rangą projektu wdrożeniowego oraz systemami informatycznymi. 3. Charakterystyka próby badawczej

8 104 miast w drugim próbę badawczą stanowią konsultanci i eksperci reprezentujący różnych dostawców zintegrowanych systemów zarządzania. Badanie przedsiębiorstw wdrażających u siebie system zintegrowany MRP II/ ERP odbyło się za pomocą ankiety badawczej, którą skierowano do osób biorących decydujący udział we wdrożeniu. Podjęto starania, aby osobą wypełniającą ankietę był kierownik projektu wdrożeniowego. W ramach badań skierowano się do przedstawicieli 223 przedsiębiorstw z terenu całej Polski, w efekcie czego uzyskano 68 odpowiedzi na ankietę badawczą od przedsiębiorstw z całego kraju reprezentujących wiele branż. Podział przedsiębiorstw na branże został dokonany w oparciu o Europejski Kod Działalności (EKD) (rys. 1). chemiczny 18% budownictwo 3% finanse 3% inne 3% energetyka 7% elektrotechniczny 7% maszynowy 18% handel 9% spożywczy 18% metalowy 14% Rys. 1. Przedsiębiorstwa według podziału na branże Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. W ramach badań gromadzone były dane dotyczące rodzaju działalności przedsiębiorstw z podziałem na działalność produkcyjną, handlową, usługową oraz finansową. Jak przedstawia rys. 2, olbrzymia większość ankietowanych przedsiębiorstw zajmuje się działalnością produkcyjną, niespełna jedna trzecia przedsiębiorstw prowadzi działalność handlową, natomiast nieliczne przedsiębiorstwa zajmują się usługami oraz działalnością finansową 1. 1 Niektórzy respondenci z przedsiębiorstw podali kilka rodzajów dzialalności swojej firmy, zatem suma liczb przedstawionych na rys. 2 przekracza ogólną liczbę przedsiębiorstw wynoszącą 68.

9 Czynniki sukcesu wdrażania systemów 105 Rys. 2. Rodzaj działalności badanych przedsiębiorstw Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Podział respondentów według liczby zatrudnionych pracowników przedstawia rys. 3. Największą grupę tworzą przedsiębiorstwa zatrudniające od 501 do 1000 osób, stanowiące ponad jedną piątą badanych przedsiębiorstw. W dalszej kolejności reprezentowane są przedsiębiorstwa największe, zatrudniające ponad 1000 pracowników, stanowiąc 19% badanych przedsiębiorstw. Następnie znajdują się firmy zatrudniające od 201 do 300 osób oraz od 301 do 500 osób (po 18%), po czym następuje grupa przedsiębiorstw zatrudniająca od 101 do 200 pracowników z 16% udziału wśród badanych firm. powyżej % 20 do 50 4% 51 do 100 4% 101 do % 501 do % 201 do % 301 do % Rys. 3. Przedsiębiorstwa według liczby zatrudnionych pracowników Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.

10 106 W celu poznania opinii ekspertów ankietę badawczą skierowano do specjalistów posiadających doświadczenie we wdrażaniu różnych systemów ERP, prowadzących projekty wdrożeniowe ze strony dostawcy i biorących udział w wielu wdrożeniach. W ramach badań skierowano się do 45 osób z prośbą o pomoc w gromadzeniu danych, w rezultacie czego uzyskano opinię 31 ekspertów z 22 firm zajmujących się dostarczaniem zintegrowanych systemów MRP II/ERP oraz usług wdrożeniowych. 10 lat i więcej (3) do 4 lat (6) 9 lat (4) 5 lat (4) 8 lat (4) 7 lat (4) 6 lat (6) Rys. 4. Eksperci według stażu uczestnictwa we wdrożeniach Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Staż uczestnictwa we wdrożeniach ekspertów biorących udział w badaniach reprezentuje rys. 4. Najliczniejsze grupy (po 6 osób) stanowią eksperci uczestniczący we wdrożeniach nie dłużej niż 4 lata oraz ci, którzy we wdrożeniach biorą udział 6 lat. Wśród pierwszej grupy jedna osoba posiada 2 letnie doświadczenie wdrożeniowe, 2 osoby uczestniczą we wdrożeniach od 3 lat, natomiast doświadczenie wdrożeniowe 3 osób wynosi 4 lata. W dalszej kolejności po 4 osoby trafiły do grup ekspertów uczestniczących w projektach wdrożeniowych odpowiednio 5, 7, 8 i 9 lat. Wreszcie 3 osoby mają największe doświadczenie uczestnictwa w projektach wdrożeniowych, trwające 10 lat i więcej.

11 Czynniki sukcesu wdrażania systemów 107 inne kierownicze (5) starszy konsultant (3) dyrektor (9) kierownik (4) konsultant (5) kierownik projektów (5) Rys. 5. Eksperci według zajmowanego stanowiska Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Charakterystykę ekspertów pod względem zajmowanego stanowiska w momencie prowadzenia badań przedstawia rys. 5. Zdecydowanie największą grupę, liczącą 9 osób, stanowią eksperci piastujący stanowisko dyrektora. Stanowiska dyrektorskie dotyczą różnych aspektów związanych ze sprzedażą i wdrażaniem systemów ERP, konkretnie są to m.in. dyrektor działu wdrożeń, dyrektor ds. realizacji, dyrektor operacyjny czy dyrektor handlowy. W dalszej kolejności plasuje się grupa konsultantów oraz kierowników projektów wdrożeniowych (obydwie po 5 osób). Następnie do grupy kierowników różnych działów firm trafia 4 ekspertów, natomiast grupę starszych konsultantów tworzą 3 osoby. Pozostałe pojedyncze osoby pełnią różne funkcje kierownicze w swoich firmach, począwszy od kierownika produktu, a skończywszy na stanowisku prezesa firmy. 4. Analiza wa noêci i poziomu wystàpienia czynników 4.1. Opinie respondentów z przedsi biorstw Ważność czynników. Respondenci z przedsiębiorstw wypowiadali się w skali od 0 do 5 na temat ważności poszczególnych czynników sukcesu w procesie wdrożeniowym. Czynniki oznaczone są kolejnymi literami alfabetu od A do Z, zaś w celu zwiększenia przejrzystości zostały podzielone na mniejsze podgrupy (patrz tabela 2).

12 108 Tabela 3. Ważność i poziom wystąpienia czynników opinii respondentów z przedsiębiorstw Czynnik Ważność Poziom wystąpienia ranga średnia S ranga średnia S A kierownik projektu 12 4,23 1,09 3 3,92 1,37 B skład zespołu 1 4,60 0,78 1 4,10 1,09 C zaangażowanie zespołu 5 4,46 0,70 5 3,86 1,06 D system motywacyjny 21 3,77 1, ,21 1,54 E współpraca z dostawcą 2 4,54 0, ,46 1,09 F poparcie zarządu 8 4,40 0,87 9 3,51 1,33 G świadomość zarządu 3 4,51 0, ,35 1,17 H udział zarządu 22 3,66 1, ,76 1,38 I powiązanie ze strategią 17 4,00 1, ,15 1,38 J cele wdrożenia 19 3,90 0, ,03 1,23 K szczegółowy harmonogram 7 4,44 0,72 7 3,66 1,25 L analiza wdrożeniowa 15 4,09 0, ,84 1,41 M zmiany organizacyjne 20 3,84 0, ,74 1,48 N monitorowanie wdrożenia 11 4,31 0,88 8 3,54 0,99 O promocja wdrożenia 23 3,54 1, ,81 1,28 P szybkie efekty 25 3,31 1, ,86 1,23 Q przystępność szkoleń 16 4,02 0, ,12 1,18 R plany inwestycyjne 14 4,13 1,12 4 3,87 1,37 S uprawnienia decyzyjne 10 4,40 0, ,44 1,21 T zasoby finansowe 9 4,40 0,69 6 3,85 1,24 U czas pracy 13 4,22 0, ,13 1,24 V infrastruktura 6 4,46 0,85 2 4,03 1,01 W niezawodność systemu 4 4,51 0, ,51 0,88 X minimalna kastomizacja 24 3,48 1, ,81 1,34 Y dostosowanie systemów 26 3,17 1, ,13 1,61 Z doświadczenie wdrożeniowe 18 3,93 0, ,03 1,56 Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. W celu zobrazowania opinii respondentów z przedsiębiorstw odnośnie do ważności poszczególnych czynników podczas wdrożenia obliczono średnią oraz odchylenie standardowe. Efekt obliczeń zawiera sekcja Ważność w tabeli 3. Średnia ważność znajduje się w kolumnie Średnia, odchylenie standardowe w kolumnie S, natomiast w kolumnie Ranga znajduje się miejsce, jakie dany czynnik zajął według malejących wartości średniej.

13 Czynniki sukcesu wdrażania systemów 109 Biorąc pod uwagę wypowiedzi z wszystkich przedsiębiorstw, respondenci średnio jako najważniejszy ocenili czynnik B skład zespołu (ze średnią 4,6), w dalszej kolejności uplasowały się czynniki E współpraca z dostawcą, G świadomość zarządu, W niezawodność systemu, C zaangażowanie zespołu, V infrastruktura oraz K szczegółowy harmonogram. Respondenci stosunkowo podobnie oceniali najważniejsze czynniki dla wszystkich wymienionych wielkość odchylenia standardowego nie przekraczała 0,8. Jako średnio najmniej ważne dla powodzenia wdrożenia respondenci uznali czynniki: Y dostosowanie systemów (ze średnią 3,17), P szybkie efekty, X minimalna kastomizacja, O promocja wdrożenia oraz H udział zarządu. W odniesieniu do tych czynników respondenci wykazali duże zróżnicowanie ocen. Odchylenie standardowe dla czynnika Y było największe wśród wszystkich czynników i wynosiło 1,44, natomiast dla wszystkich czynników najmniej ważnych dla powodzenia wdrożenia współczynnik S przekraczał 1,00. Poziom wystąpienia czynników we wdrożeniach. Równolegle z oceną ważności poszczególnych czynników, respondenci oceniali również poziom wystąpienia każdego czynnika (w skali 0 5) w swoim wdrożeniu. Podobnie jak w przypadku ważności czynników, dla każdego czynnika obliczono średnią wartość, odchylenie standardowe oraz rangę w według malejących wartości średniej. Wartości wskaźników zawiera sekcja Poziom wystąpienia w tabeli 3. Najwyższy poziom wystąpienia w opinii wszystkich badanych przedsiębiorstw osiągnął według średniej czynnik B skład zespołu (ze średnią 4,1), w dalszej kolejności uplasowały się czynniki V infrastruktura, A kierownik projektu, R plany inwestycyjne, C zaangażowanie zespołu, T zasoby finansowe oraz K szczegółowy harmonogram. Najmniejszy poziom wystąpienia osiągnął według średniej czynnik Y dostosowanie systemów (ze średnią 2,13), w dalszej kolejności znalazły się czynniki D system motywacyjny, M zmiany organizacyjne, H udział zarządu oraz X minimalna kastomizacja. Respondenci wykazali dość duże zróżnicowanie ocen poziomu wystąpienia czynników we wdrożeniach, odchylenie standardowe dla każdego czynnika, za wyjątkiem czynników W i N, jest większe od 1,00. Zróżnicowanie ocen jest szczególnie duże w przypadku czynników o najmniejszym poziomie wystąpienia, gdzie współczynnik S przyjmuje wartości w granicach od 1,34 do 1, Wa noêç czynników i koniecznoêç wystàpienia w opinii ekspertów Podobnie jak respondenci z przedsiębiorstw, eksperci wyrażali swoją opinię odnośnie do ważności poszczególnych czynników w procesie wdrożenia. Dodat-

14 110 kowo zadaniem ekspertów było zaznaczenie czynników, których wystąpienie w ich opinii jest konieczne dla powodzenia wdrożenia. Eksperci średnio jako najważniejszy ocenili czynnik F poparcie zarządu (ze średnią 4,65), w dalszej kolejności znalazły się czynniki A kierownik projektu, T zasoby finansowe, B skład zespołu, K szczegółowy harmonogram, Tabela 4. Ważność i konieczność wystąpienia czynników w opinii ekspertów Czynnik Ważność ranga średnia S ranga Konieczność wystąpienia liczba odpowiedzi A kierownik projektu 2 4,61 0, B skład zespołu 4 4,58 0, C zaangażowanie zespołu 8 4,35 0, D system motywacyjny 24 3,06 1, E współpraca z dostawcą 11 4,14 0, F poparcie zarządu 1 4,65 0, G świadomość zarządu 10 4,26 0, H udział zarządu 22 3,26 1, I powiązanie ze strategią 13 3,97 1, J cele wdrożenia 14 3,90 1, K szczegółowy harmonogram 5 4,55 0, L analiza wdrożeniowa 12 4,00 0, M zmiany organizacyjne 23 3,08 1, N monitorowanie wdrożenia 15 3,88 1, O promocja wdrożenia 21 3,27 1, P szybkie efekty 20 3,32 1, Q przystępność szkoleń 17 3,54 1, R plany inwestycyjne 18 3,35 1, S uprawnienia decyzyjne 6 4,42 0, T zasoby finansowe 3 4,61 0, U czas pracy 7 4,39 0, V infrastruktura 9 4,29 0, W niezawodność systemu 16 3,56 1, X minimalna kastomizacja 26 2,04 1, Y dostosowanie systemów 25 2,29 1, Z doświadczenie wdrożeniowe 19 3,35 1, Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.

15 Czynniki sukcesu wdrażania systemów 111 S uprawnienia decyzyjne oraz U czas pracy (patrz tabela 4, kolumna Ważność/Średnia ). Do najmniej ważnych eksperci zaliczyli kolejno czynniki: X minimalna kastomizacja (ze średnią 2,04), Y dostosowanie systemów, D system motywacyjny, M zmiany organizacyjne oraz H udział zarządu. Eksperci wykazali niewielkie zróżnicowanie w ocenie najważniejszych czynników, dla których wartości odchylenia standardowego mieszczą się w przedziale od 0,62 do 0,72 (patrz tabela 4, kolumna Ważność/S). Natomiast w ocenie najmniej ważnych czynników eksperci wykazali duże zróżnicowanie, ponieważ współczynnik S dla tej grupy czynników zawiera się w przedziale od 1,15 do 1,50. Odpowiedzi ekspertów na pytanie, które czynniki muszą wystąpić podczas wdrożenia dla jego sukcesu przedstawia tabela 4, kolumna Konieczność wystąpienia/liczba odpowiedzi. Najwięcej ekspertów uznało jako konieczny czynnik A kierownik projektu (23 odpowiedzi), w następnej kolejności znajdują się czynniki K szczegółowy harmonogram, B skład zespołu, T zasoby finansowe, F poparcie zarządu, S uprawnienia decyzyjne oraz C zaangażowanie zespołu. Na uwagę zasługuje fakt, że żaden z ekspertów nie uznał za konieczne dla powodzenia wdrożenia wystąpienie czynnika X minimalna kastomizacja oraz tylko jedna pozytywna odpowiedź dla czynników P szybkie efekty i Y dostosowanie systemów Porównanie opinii respondentów z przedsi biorstw oraz ekspertów W celu zbadania związku między rangami czynników dla poszczególnych grup respondentów obliczono współczynniki korelacji rang Spearmana r s. Współczynnik r s przyjmuje wartość dodatnią, jeżeli rangi rozważanych zmiennych zmierzają w tym samym kierunku, natomiast osiąga wartość ujemną, gdy rangi zmierzają w przeciwnych kierunkach. Wartości bezwzględne współczynnika r s znajdują się w przedziale od 0 do 1. Im wartość bezwzględna współczynnika r s jest bliższa jedności, tym silniejszy związek między rangami zmiennych (por. [Kowal 1998, s ; Zeliaś 2000]). W celu porównania opinii respondentów z przedsiębiorstw oraz ekspertów odnośnie do ważności czynników policzono współczynnik korelacji rang Spearmana r s dla rang uzyskanych w grupie wszystkich przedsiębiorstw oraz w zbiorze ekspertów. Współczynnik ten wynoszący 0,77 świadczy o dość silnym związku pomiędzy rangami w dwóch rozważanych grupach. Interesujące jest również porównanie rang obliczonych na podstawie opinii przedsiębiorstw dotyczących ważności czynników oraz oceny poziomu ich wystą-

16 112 pienia. Współczynnik r s obliczony w tym przypadku wynosi 0,81, co świadczy o silnym związku pomiędzy rangami. B E G W C V K F T S N A U R L Q I Z J M D H O X P Y Wystąpienie firmy Ważność firmy Ważność eksperci Rys. 6. Porównanie rang ważności i wystąpienia czynników Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Rysunek 6 zawiera graficzne zestawienie rang czynników obliczonych na podstawie opinii wszystkich przedsiębiorstw odnośnie do ważności czynników, na podstawie oceny poziomu wystąpienia czynników w przedsiębiorstwach oraz na podstawie opinii ekspertów dotyczących ważności czynników. Zestawienie uszeregowane jest według rang dla ważności wystąpienia czynników w opinii wszystkich przedsiębiorstw Podsumowanie Przedstawione wyniki badań pokazują, że uszeregowanie czynników na podstawie deklarowanego poziomu ich wystąpienia jest dość zgodne z uszeregowaniem na podstawie ważności czynników określanej przez przedstawicieli przedsiębiorstw.

17 Czynniki sukcesu wdrażania systemów 113 Respondenci z przedsiębiorstw są zgodni z ekspertami odnośnie do uszeregowania czynników na podstawie ich ważności. Obydwie grupy respondentów uznają różnorodny skład zespołu wdrożeniowego (czynnik B), definicję szczegółowego harmonogramu wdrożeniowego (czynnik K) oraz zaangażowanie zespołu wdrożeniowego (czynnik C) za najważniejsze i najbardziej konieczne czynniki dla powodzenia projektu wdrożeniowego. Dodatkowo respondenci z przedsiębiorstw wskazują na dobrą współpracę z dostawcą (czynnik E) oraz świadomość zarządu (czynnik G) jako na czynniki o dużym znaczeniu dla sukcesu wdrożenia. Z drugiej strony eksperci sugerują obecność kierownika projektu (czynnik A), zasoby finansowe (czynnik T), poparcie zarządu (czynnik F) oraz uprawnienia decyzyjne dla zespołu wdrożeniowego (czynnik S) jako bardzo ważne i konieczne dla powodzenia projektu wdrożeniowego. Eksperci nie doceniają czynnika W niezawodność systemu. Uważają go za nieważny i niekonieczny element dla powodzenia wdrożenia. Natomiast respondenci z przedsiębiorstw traktują niezawodność systemu jako jeden z najważniejszych czynników dla sukcesu wdrożenia. Respondenci z przedsiębiorstw oraz eksperci jednogłośnie wskazują najmniej ważne i niekonieczne czynniki dla sukcesu projektu wdrożeniowego. Należą do nich: dostosowanie poprzednich systemów (czynnik Y), minimalna kastomizacja systemu (czynnik X), widoczne szybkie efekty częściowe (czynnik P), promocja wdrożenia (czynnik O), udział zarządu przy definicji projektu wdrożeniowego (czynnik H) oraz istnienie systemu motywacyjnego (czynnik D). Prezentowane w niniejszym artykule wyniki badań powinny być przydatne dla osób profesjonalnie zajmujących się prowadzeniem projektów wdrożeniowych oraz decydujących się po raz pierwszy na wdrożenie systemu w wybranym przedsiębiorstwie. Znajomość opinii innych uczestników projektów wdrożeniowych odnośnie do ważności i poziomu wystąpienia poszczególnych czynników w ich wdrożeniach powinna mieć korzystny wpływ na decyzje podejmowane w ramach tego bardzo złożonego przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie systemu klasy MRP II/ERP. Literatura Burns O.M., Turnipseed D., Riggs W.E. [1991], Critical Success Factors in Manufacturing Resource Planning Implementation, International Journal of Operations & Production Management, vol.11, no. 4, MCB University Press. Esteves J., Pastor J. [2000], Towards the Unification of Critical Success Factors for ERP Implementations, 10th Annual BIT conference, Manchester, UK. Fui-Hoon Nah F., Lee-Shang Lau J., Kuang J. [2001], Critical Factors for Successful Implementation of Enterprise Systems, Business Process Management Journal, vol. 7, no. 3.

18 114 Gołembska E., Szymczak M. [1997], Informatyzacja w logistyce przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Poznań. Holland C., Light B., Gibson N. [1999], A Critical Success Factors Model for Enterprise Resource Planning Implementation, 7th European Conference on Information Systems ECIS, Copenhagen, Denmark. Ip W.H., Yam R.C.M. [1998], The Successful Implementation of MRPII via a Hierarchical Modelling Approach, Logistics Information Management, vol. 11, no. 3. Kisielnicki J., Sroka H. [1999], Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Kowal J. [1998], Metody statystyczne w badaniach sondażowych rynku, Warszawa Wrocław, Wydawnictwo Naukowe PWN. Parr A., Shanks G., Darke P. [1999], Identification of Necessary Factors for Successful Implementation of ERP Systems, New Information Technologies In Organizational Processes Field Studies And Theoretical Reflections On The Future Of Work, Kluwer Academic Publishers. Skok W., Legge M. [2001], Evaluating Enterprise Resource Planning (ERP) Systems Using an Interpretive Approach, ACM SIGCPR 2001 Conference on The IT Personnel Crisis: Finding and Retaining the Skilled Workforce, San Diego USA. Soja P. [2000], Charakterystyka systemów zintegrowanych klasy MRP II wraz z elementami analizy rynku, Zeszyty Naukowe, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków, nr 551. Soja P. [2001], Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II, Zeszyty Naukowe, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków, nr 569,. Stewart G., Milford M., Jewels T., Hunter T., Hunter B. [2000] Organisational Readiness for ERP Implementation, Americas Conference on Information Systems AMCIS. Zeliaś A. [2000], Metody statystyczne, PWE, Warszawa. The Success Factors in Implementation of MRP II/ERP Systems Analysis of the Occurrence Level in Polish Enterprises The author submits the research results concerning the success factors in implementations of integrated MRP II/ERP systems. The review of publications connected with success aspects description has been carried out and the set of potential success factors in implementation of MRP II/ERP systems has been identified. Next, the empirical research results have been demonstrated. The research was performed with participation of representatives of Polish enterprises implementing integrated systems of MRP II/ERP class, along with consultants and experts who represented various suppliers of integrated management systems. The participants expressed their opinions about the significance of particular factors to the implementation success, whilst the respondents from enterprises additionally evaluated the level of factors occurrence in their own projects. The analysis of respondents opinions concerning the importance of particular factors for implementation success, performed by the connection of experts judgments and enterprises representatives views, has been submitted. On the basis of the representatives views, the analysis of factors occurrence level in the considered implementations has been executed. The conducted analyses led to identification of the most important and the most necessary (together with the least significant) factors of projects implementation success. Key words: success factors, implementation of MRP II/ERP system.