Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP
|
|
- Aneta Urbaniak
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Zeszyty Naukowe nr 770 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2009 Katedra Informatyki Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP Streszczenie. Celem niniejszego artykułu jest zbadanie niesprawności występujących w projektach wdrożeniowych systemów klasy ERP oraz sformułowanie postulatów mających na celu usprawnienie procesu wdrożeniowego. Analizę oparto na wynikach badań empirycznych, w których wzięli udział eksperci reprezentujący różnych dostawców zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP. Zaprezentowano opinie praktyków odnośnie do doświadczanych przez nich problemów podczas wdrożeń oraz sugestie usprawnienia wdrożeń. Uzyskane wyniki potwierdzają, że większość problemów występujących we wdrożeniach związana jest z uczestnikami projektów wdrożeniowych, jak również ilustrują, że eksperci reprezentujący dostawców systemów nie doceniają znaczenia niezawodności wdrażanego systemu. Rezultaty badań powinny być przydatne dla profesjonalistów zajmujących się wdrażaniem systemów ERP i mogą być wskazówką dla decyzji podejmowanych podczas prac implementacyjnych. Słowa kluczowe: Enterprise Resource Planning, zintegrowane systemy klasy ERP, wdrożenie, problemy wdrożeniowe, usprawnienia procesu wdrażania. 1. Wstęp Zintegrowane systemy klasy ERP zawierają, oparte na planowaniu i prognozowaniu, mechanizmy wspierające zarządzanie całym przedsiębiorstwem oraz integrują wszystkie obszary jego działalności. Skuteczne wdrożenie systemu tej klasy może nieść ze sobą wiele korzyści, począwszy od najbardziej ogólnych i niewymiernych, w postaci usprawnienia zarządzania całością przedsiębiorstwa i polepszenia obiegu informacji, poprzez korzyści mierzalne znajdujące odzwierciedlenie w poprawie wskaźników aktywności gospodarczej, co prowadzi ostatecznie do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa (por. m.in. [Gołembska, Szymczak 1997], [Kisielnicki, Sroka 1999], [Soja 2000, 2001]).
2 250 Z obserwacji rynku wdrożeń systemów ERP wynika, że osiągnięcie wspomnianych korzyści w rezultacie wprowadzenia systemu do przedsiębiorstwa jest rzeczą trudną. Wdrażanie systemów ERP jest długotrwałym procesem i związane jest ze znacznym zaangażowaniem zasobów przedsiębiorstwa oraz dużymi wydatkami na zakup systemu, sprzętu i usług wdrożeniowych. Wiele przedsiębiorstw nie osiąga zamierzonych celów w wyniku wdrożenia systemu, ponadto niektóre wdrożenia kończą się zupełnym wycofaniem z wprowadzenia systemu do organizacji (np. [Holland i in. 1999], [McNurlin, Sprague 2002]). Czas trwania wdrożeń oraz planowany budżet znacznie przekraczają planowanie wielkości, natomiast planowany zakres wdrożenia często ulega ograniczeniu [Parr, Shanks 2000]. Podczas gdy wiele firm wdrażających pakiety ERP nie jest zadowolonych z osiąganych efektów, to jednak istnieją firmy osiągające wyjątkowe korzyści dzięki wdrożeniu ERP. Widoczne jest zatem, że istnieją duże różnice we wdrażaniu i wykorzystywaniu systemu ERP przez przedsiębiorstwa (np. [Holland i in. 1999], [Wallace 19990]). W tej sytuacji niezwykle przydatna jest obserwacja rzeczywistych projektów wdrożeniowych i uczenie się na podstawie doświadczeń praktyków. Głównym celem artykułu jest zbadanie, jakich problemów doświadczają specjaliści podczas prowadzenia wdrożeń systemów klasy ERP. Ponadto biorąc pod uwagę rozpoznane bariery wdrażania systemów ERP oraz zgromadzone opinie ekspertów, w dalszej kolejności zamierzeniem artykułu jest sformułowanie postulatów odnośnie do usprawnienia procesu wdrażania. 2. Charakterystyka próby badawczej Badanie zagadnień zwiazanych z wdrażaniem systemów klasy ERP odbyło się z punktu widzenia dostawców systemów oraz usług wdrożeniowych. Próbę badawczą stanowili konsultanci i eksperci reprezentujący różnych dostawców zintegrowanych systemów zarządzania. W celu poznania opinii ekspertów ankietę badawczą skierowano do specjalistów posiadających doświadczenie we wdrażaniu różnych systemów ERP, prowadzących projekty wdrożeniowe ze strony dostawcy i biorących udział w wielu wdrożeniach. Badani respondenci posiadają zatem rozległą wiedzę o projektach wdrożeniowych i stanowią cenne źródło informacji odnośnie do uwarunkowań wdrożeń i występujących w nich niesprawności. W ramach badań skierowano się do 45 osób z prośbą o pomoc w gromadzeniu danych, w rezultacie czego uzyskano opinie 31 (69%) ekspertów z 22 firm zajmujących się dostarczaniem zintegrowanych systemów ERP oraz usług wdrożeniowych. W wypadku 5 ekspertów wykorzystano możliwość przeprowadzenia wywiadu w celu pogłębienia poruszanych w ankiecie zagadnień.
3 Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 251 Większość ekspertów biorących udział w badaniach stanowią mężczyźni 27 osób w ogólnej grupie 31 respondentów. Kobiety tworzą jedynie 4 osobową grupę. W odniesieniu do uczestnictwa we wdrożeniach ekspertów biorących udział w badaniach najliczniejsze grupy (po 6 osób) stanowią eksperci uczestniczący we wdrożeniach nie dłużej niż 4 lata oraz ci, którzy we wdrożeniach biorą udział 6 lat. Wśród pierwszej grupy jedna osoba posiada 2-letnie doświadczenie wdrożeniowe, 2 osoby uczestniczą we wdrożeniach od 3 lat, natomiast doświadczenie wdrożeniowe 3 osób wynosi 4 lata. W dalszej kolejności po 4 osoby trafiły do grup ekspertów uczestniczących w projektach wdrożeniowych odpowiednio 5, 7, 8 i 9 lat. Wreszcie 3 osoby mają największe doświadczenie uczestnictwa w projektach wdrożeniowych, trwajace 10 lat i więcej. Pod względem zajmowanego stanowiska w momencie prowadzenia badań zdecydowanie największą grupę, liczącą 9 osób, stanowili eksperci piastujący stanowisko dyrektora. Stanowiska dyrektorskie dotyczą różnych aspektów związanych ze sprzedażą i wdrażaniem systemów ERP, konkretnie są to m.in. dyrektor działu wdrożeń, dyrektor ds. realizacji, dyrektor operacyjny czy dyrektor handlowy. W dalszej kolejności plasuje się grupa konsultantów oraz kierowników projektów wdrożeniowych (obydwie po 5 osób). Następnie do grupy kierowników różnych działów firm trafia 4 ekspertów, natomiast grupę starszych konsultantów tworzą 3 osoby. Pozostałe pojedyncze osoby pełnią różne funkcje kierownicze w swoich firmach, począwszy od kierownika produktu, a skończywszy na stanowisku prezesa firmy. 3. Niesprawności we wdrożeniach systemów klasy ERP Badanie zagadnienia niesprawności we wdrożeniach systemów ERP odbywało się za pomocą pytań skierowanych w ankiecie badawczej do ekspertów. Zadaniem respondentów było wymienienie najbardziej istotnych problemów napotykanych we wdrożeniach. Dodatkowo eksperci, z którymi przeprowadzono wywiad, byli proszeni o komentarz z sugestiami dotyczącymi sposobu rozwiązania lub uniknięcia zgłaszanych problemów. Zestawienie odpowiedzi ekspertów odnośnie do problemów we wdrożeniach zawiera tabela 1. Zgromadzono 161 wypowiedzi od 31 respondentów, zgłaszane problemy zostały pogrupowane według rodzajów problemów i przedstawione w kolejności malejącej według liczebności grup. Liczba odpowiedzi wskazująca na problemy z danej kategorii (liczebność kategorii) jest umieszczona w kolumnie liczba. Wśród zgłaszanych problemów występujących we wdrożeniach największą grupę (ponad 32%) stanowią problemy związane z ludźmi. Należą do nich zachowawcze postawy ludzi, brak wiedzy i kompetencji pracowników, problemy
4 252 z komunikacją oraz kłopoty z zespołem wdrożeniowym. Grupę tę uzupełniają nieliczne opinie respondentów dotyczące trudności z akceptacją wdrożenia przez pracowników oraz konfliktów międzyludzkich pojawiających się podczas trwania wdrożenia. Tabela 1. Problemy we wdrożeniach w opinii ekspertów Rodzaj problemów Liczba Komentarz / Przykładowe wypowiedzi Zachowawcze postawy ludzi 26 zbytnie przywiązanie do istniejących rozwiązań, niechęć do zmian, chęć dopasowania systemu do istniejących rozwiązań, brak motywacji Definicja wdrożenia 19 brak jasno zdefiniowanych celów wdrożenia, słabo zdefiniowany projekt, brak dobrego harmonogramu wdrożenia Prowadzenie wdrożenia problemy w podejmowaniu decyzji, dostępność kluczowych pracowników, brak czasu pracowników 18 Zarząd przedsiębiorstwa brak poparcia zarządu dla wdrożenia, brak zaangażowania zarządu, brak zrozumienia 14 Wiedza i kompetencje niekompetencja personelu i kierownictwa, niski poziom 14 wiedzy i kultury informatycznej, zła znajomość własnej firmy Budżet i koszty zbyt mały budżet przeznaczony na wdrożenie, utrata 10 źródeł finansowania projektu Stan przedsiębiorstwa słaba organizacja firmy, brak przygotowania organizacyjnego, brak infrastruktury 8 Zespół wdrożeniowy brak zaangażowania i kompetencji członków zespołu 6 wdrożeniowego, udział niewłaściwych osób Komunikacja 6 problemy komunikacyjne, przepływ informacji Kierownictwo wdrożenia brak silnego i integrującego kierownika projektu, złe 5 umiejscowienie kierownika wdrożenia Dostawca systemu brak kompetencji dostawcy, niewystarczająca dostępność, doświadczenie i wiedza konsultantów 5 Inne 18 Źródło: opracowanie własne. Kolejną grupę problemów, stanowiącą 26% ogółu zgłoszonych, tworzą te związane ze sterowaniem wdrożeniem. Do grupy tej trafiają problemy z definicją wdrożenia, trudności związane z prowadzeniem projektu wdrożeniowego oraz kłopoty z kierownictwem wdrożenia. W dalszej kolejności znajduje się kategoria problemów związanych z zarządem przedsiębiorstwa wdrażającego system (stanowiąca 9% ogółu). Do kategorii tej trafiają problemy z zaangażowaniem zarządu w proces wdrożenia, poparciem
5 Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 253 dla wdrożenia, zrozumieniem i świadomością zagadnień dotyczacych wdrożenia systemu zintegrowanego. Dopiero po problemach związanych z zarządem przedsiębiorstwa plasują się problemy związane z budżetem i kosztami wdrożenia, które stanowią 6% ogółu zgłaszanych trudności. Pozostałe ważniejsze problemy zgłaszane przez ekspertów dotyczą złego przygotowania przedsiębiorstwa do wdrożenia, zmian w przedsiębiorstwie w trakcie trwania wdrożenia, współpracy z dostawcą systemu oraz kłopotów po stronie samego dostawcy. Do innych niesprawności występujących podczas wdrożeń respondenci zaliczają trudności w stworzeniu bazy danych dla uruchomienia systemu, zagadnienia związane z czasochłonnością prac wdrożeniowych oraz niedostatki i błędy systemu. Eksperci praktycznie nie wskazują na wady systemu i problemy z samym systemem. Do grupy problemów dotyczącej niedostatków i błędów systemu trafiły zaledwie 3 wypowiedzi, z których tylko jedna wskazuje jednoznacznie wady systemu jako istotę problemu. Według innej wypowiedzi błędy systemu są przyjmowane jako rzecz naturalna, natomiast problemem jest nieświadomość tych błędów. Potwierdza to ogólną tendencję dostawców systemów ERP do niedoceniania czy wręcz lekceważenia zagadnień związanych z niezawodnością wdrażanego oprogramowania (por. [Soja 2004a, 2004b]). 4. Postulaty dotyczące usprawnienia wdrożeń 4.1. Rozwiązywanie problemów W zakresie problemów związanych z postawami ludzi respondenci zwracają uwagę na negatywne efekty zachowawczej postawy pracowników, ich negatywnego stosunku do zmian, konserwatyzmu i chęci dopasowania systemu do istniejących rozwiązań. Skutkiem tych postaw są złe, nie w pełni zintegrowane rozwiązania, które nie wykorzystują możliwości systemu ERP. W rozwiązaniu tego problemu respondenci upatrują dużą rolę kierownictwa projektu, które powinno przeciwstawić się takim postawom. Pojawia się również sugestia, że w celu umotywowania osób bezpośrednio wdrażajacych system możliwa jest dodatkowa gratyfikacja finansowa ze strony dostawcy, oficjalnie ujęta w umowie wdrożeniowej. Odnośnie do problemów dotyczących definicji wdrożenia, respondenci zwracają uwagę na bardzo duże znaczenie harmonogramu prac wdrożeniowych. Poprzez wymuszenie przez dostawcę harmonogramu odpowiedniej jakości i zawartości można uniknąć problemów związanych ze słabo zdefiniowanym projektem i brakiem jasno określonych celów wdrożenia. Ten ostani problem wynika często z nieświadomości, jakie mogą być cele projektu wdrożeniowego. Jako jeden ze sposobów rozwiązania tego problemu pojawia się sugestia określenia istnieją-
6 254 cych niesprawności w przedsiębiorstwie i koniecznych zmian, co może stanowić podstawę do ustalenia celów wdrożenia. Definicja wdrożenia jest etapem, na którym powinno się ujawnić i rozwiązać jak najwięcej problemów oraz spornych kwestii. Pozwala to na uświadomienie sobie przez uczestników wdrożenia wagi i trudności podejmowanego przedsięwzięcia. Należy zwrócić szczególną uwagę na zapewnienie odpowiedniego czasu wdrożenia. Zbyt krótki czas skutkuje brakiem kontroli nad wdrożeniem oraz zaburzeniami w działaniu przedsiębiorstwa. Aby poprawić zarządzanie wdrożeniem w przedsiębiorstwie, w tym uniknięcia braku koordynacji prac wdrożenia wewnątrz firmy, byłoby warto, aby dostawca systemu dostarczył kierownictwu wdrożenia związane z systemem narzędzie do weryfikacji postępu prac wdrożeniowych. W zakresie problemów związanych z zarządem respondenci zwracają uwagę, że jakość zarządu ujawnia się dopiero podczas współpracy i jest trudna do wcześniejszego oszacowania. W celu zapewnienia poparcia zarządu dla wdrożenia przewiduje się motywowanie z wykorzystaniem argumentów opartych na obliczeniach finansowych ilustrujących konsekwencje działań wdrożeniowych. Mając na uwadze problemy pojawiające się w zakresie współpracy pomiędzy przedsiębiorstwem a dostawcą systemu, respondenci zwracają uwagę na potrzebę istnienia partnera wsród uczestników wdrożenia w przedsiębiorstwie. Obecność takiej osoby lub grupy osób znacznie ułatwia współpracę. Pewne wsparcie ze strony nabywcy systemu niezbędne jest również w celu rozwiązania problemu eskalacji wymagań w trakcie wdrożenia. Wsparcie to jest pomocne, aby ponownie ustalić priorytety wdrożenia przy udziale obydwu stron. W celu usprawnienia współpracy i uodpornienia jej na manipulację respondenci sugerują dokładne dokumentowanie wszelkich ustaleń i zobowiązań dokonanych przez zaangażowane strony Zespół wdrożeniowy W opinii respondentów w pracach wdrożeniowych wymagane jest zaangażowanie obydwu stron biorących udział w projekcie dostawcy systemu zintegrowanego oraz odbiorcy systemu (klienta). Idealna sytuacja byłaby wtedy, gdyby przedsiębiorstwo posiadało zespół ludzi do wdrażania systemu, co miałoby wpływ na oszczędność czasu i kosztów. Najważniejszą osobą we wdrożeniu jest w opinii respondentów kierownik projektu ze strony klienta. Powinien on mieć odpowiednio wysoką pozycję w przedsiębiorstwie i być akceptowany i szanowany przez pracowników firmy. Odnośnie do formalnej pozycji kierownika projektu w przedsiębiorstwie pojawia się opinia, że nie powinna ona być zbyt wysoka, gdyż wtedy nadmiar obowiązków pozostawia mało czasu na sprawy zwiazane z wdrożeniem. Wskazane jest jednak, aby kie-
7 Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 255 rownik projektu miał swobodny kontakt z przedstawicielami zarządu firmy. Osoba będąca kierownikiem projektu powinna posiadać gruntowną wiedzę o przedsiębiorstwie oraz powinna umieć w łatwy sposób porozumieć się z ludźmi. Korzystne jest, aby kierownik projektu pozostawał niezmienny przez cały czas trwania wdrożenia. W idealnej sytuacji kierownik wdrożenia powinien poświęcać cały swój czas na wdrożenie, które nie powinno być jedynie dodatkowym obowiązkiem. Poza kierownikiem projektu w skład zespołu wdrożeniowego powinni wejść przedstawiciele poszczególnych działów przedsiębiorstwa lub obszarów wdrożenia, których nazywa się czasem kluczowymi użytkownikami. Osoby te powinny dobrze znać swoje obszary pracy, być dość wysoko umocowane w hierarchii firmy (np. kierownicy działów) oraz powinny posiadać odpowiednie kompetencje decyzyjne. W opinii respondentów wskazana jest także obecność w przedsiębiorstwie osoby zajmującej się techniczną stroną wdrożenia, czyli administracją systemu, utrzymywaniem bazy danych czy też wykonywaniem drobnych kastomizacji systemu. W wypadku wdrożeń, gdzie kładzie się duży nacisk na obszar finansów, pomocne może być oddelegowanie osoby do zajmowania się zagadnieniami finansowymi (np. plan kont itd.). Respondenci podkreślają ważną rolę zarządu przedsiębiorstwa we wdrożeniu. Dostrzegają szczególnie istotną potrzebę udziału zarządu w początkowych fazach wdrożenia, np. podczas tworzenia harmonogramu prac wdrożeniowych. Pojawia się również opinia, że przedstawiciel zarządu powinien brać udział we wszystkich etapach wdrożenia i być informowany o postępach wdrożenia w odstępach co najmniej miesięcznych. Wśród uczestników wdrożenia reprezentujących dostawcę systemu czołową rolę odgrywa kierownik projektu ze strony dostawcy. Jego zadaniem jest opracowanie strategiczne wdrożenia oraz koordynacja działań z ramienia dostawcy. Funkcję tę powinna pełnić osoba z doświadczeniem wdrożeniowym i dużą znajomością systemu. Pojawia się również opinia, że korzystna jest sytuacja, gdy osoba ta jest z wykształcenia informatykiem. Poza kierownikiem projektu ze strony dostawcy zaangażowani są również konsultanci specjalizujący się w poszczególnych obszarach wdrożenia. Obecność oraz liczba kosultantów zależy od rozległości wdrożenia, w szczególności kierownik projektu może również pełnić obowiązki konsultanta w pewnym obszarze wdrożenia. Dostawca powinien również być w stanie udostępnić swoje zasoby dla potrzeb specjalnych zadań, które mogą się pojawić w projekcie wdrożeniowym. Do zadań takich należą np. kastomizacje wymagające dogłębnej znajomości systemu czy też wykonanie wzorców kluczowych dokumentów.
8 Organizacja wdrożenia Wśród zagadnień związanych z organizacją wdrożenia respondenci zwracali uwagę m.in. na duże znaczenie dobrej współpracy pomiędzy dostawcą a odbiorcą systemu. Szczególnie ważne znaczenie dla tej współpracy ma postać umowy pomiędzy obydwoma firmami. Korzystna jest sytuacja, w której istnieje zaufanie pomiędzy dostawcą a kierownikiem projektu w przedsiębiorstwie, a także gdy dobry kontakt pomiędzy dostawcą a klientem ma miejsce na różnych poziomach (np. konsultant użytkownik systemu). W sytuacji takiej łatwo można zapobiec niekorzystnemu i niepotrzebnemu rozprzestrzenianiu się złych informacji na temat wdrożenia. We wzajemnej współpracy bardzo ważny jest wysoki poziom świadczonych przez dostawcę usług oraz ich ciągła dostępność, jak również duża wiedza i doświadczenie konsultantów. Projekt wdrożeniowy w opinii respondentów powinien zawierać metody oceny postępu wdrożenia. Jeżeli są zdefiniowane cele wdrożenia, wtedy ich wykonanie jest oszacowaniem postępu projektu wdrożeniowewgo. Postać celów może być bardzo różna, mogą być cele pośrednie, jak np. wprowadzenie fakturowania we wdrażanym systemie. Przykładowo nie jest celem wdrożenia samo wdrożenie systemu, lecz może nim być np. zmniejszenie stanów magazynowych mierzone poprzez rotację zapasów. Definiując mierniki wdrożenia, należy zapewnić porównywalność pomiarów przed i po wdrożeniu, na co może mieć wpływ np. zmiana wielkości firmy. Wśród etapów wdrożenia jako najważniejsze respondenci uznają etapy początkowe, podczas których ma miejsce formowanie zespołu wdrożeniowego, opisanie projektu, które uświadamia cele wdrożenia, co z kolei stanowi bazę do dalszych prac wdrożeniowych. Poprawne wykonanie początkowych czynności wdrożeniowych, a w szczególności określenie celów wdrożenia i dobranie zespołu wdrożeniowego powoduje, że dalsze etapy przebiegają bez większych perturbacji. W zakresie definicji wdrożenia biorący udział w badaniach podkreślają duże znaczenie sprawnego wyboru i uzgodnienia procesów w przedsiębiorstwie. Zwracają również uwagę na stworzenie dokładnego planu wdrożenia, który powinien zawierać realne terminy przeprowadzenia projektu. Po etapach definiujących proces wdrożenia następuje m.in. faza szkoleń, w której istotnym błędem w opinii ekspertów jest rozpoczynanie od szkoleń użytkowników końcowych, a nie zespołu wdrożeniowego. Z kolei szkolenie zespołu wdrożeniowego powinno przebiegać w odpowiednich ramach czasowych, ponieważ zbyt długie wywołuje niepokój u klienta spowodowany pokaźnymi wydatkami nieprzynoszącymi wyraźnych efektów. Niezwykle korzystny jest stan, kiedy w fazie szkoleń ma miejsce szczegółowa definicja procesów i zestawienie niezbędnych modyfikacji systemu.
9 Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 257 Wykorzystanie wdrożenia pilotażowego może wiązać się z trudnościami w uruchomieniu systemu na żywo powodowanymi nieustannym zgłaszaniem błędów systemu. Podobna sytuacja może mieć miejsce podczas procesu zamykania wdrożenia, kiedy dostawca systemu chce zakończyć etap współpracy i rozliczyć postanowienia zawarte w umowie. Szczególną wagę należy przywiązywać do momentu, w którym następuje rozpoczęcie bieżącej pracy z systemem, który jest postrzegany jako najtrudniejszy etap wdrożenia. Spowodowane jest to zwykle skomplikowaną obsługą systemu oraz na ogół niskim poziomem wiedzy i kultury informatycznej pracowników. 5. Podsumowanie Z przedstawionych wyników badań wynika, że większość zagadnień postrzeganych jako najbardziej problematyczne pojawia się również jako mechanizmy mające istotny wpływ na powodzenie projektu wdrożeniowego [Soja 2004b]. Takie zatem zagadnienia jak definicja celów i harmonogramu projektu, poparcie zarządu dla prac wdrożeniowych, czy zespół wdrożeniowy składający się z zaangażowanych i kompetentnych pracowników należy traktować jako szczególnie istotne dla przebiegu procesu wdrożeniowego. Ich wystąpienie może wiązać się z pozytywnym wpływem, natomiast nieobecność może w rezultacie doprowadzić do dużych problemów podczas wdrożenia. Należy ponadto podkreślić, że eksperci reprezentujący dostawców systemów nie doceniają znaczenia niezawodności wdrażanego systemu. Jest to szczególnie istotne, ponieważ niezawodność systemu ujawnia się jako wiodący czynnik decydujacy o sukcesie projektu [Soja 2004b]. Prezentowane w niniejszym artykule wyniki badań powinny być przydatne dla osób profesjonalnie zajmujących się prowadzeniem projektów wdrożeniowych. Wiedzę na temat wdrożeń systemów ERP można zdobywać poprzez obserwację i analizę udanych projektów, ale również obserwując niepowodzenia i napotykane bariery. Świadomość problemów doświadczanych przez innych uczestników projektów wdrożeniowych powinna mieć korzystny wpływ na decyzje podejmowane w ramach tego bardzo złożonego przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie systemu klasy ERP. Zdobyta wiedza może być wykorzystana zarówno na etapie wyboru konkretnego rozwiązania systemowego, jak i podczas definiowania projektu oraz zarządzania pracami wdrożeniowymi. Literatura Gołembska E., Szymczak M. [1997], Informatyzacja w logistyce przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Poznań.
10 258 Holland C., Light B., Gibson N. [1999], A Critical Success Factors Model for Enterprise Resource Planning Implementation, 7th European Conference on Information Systems ECIS, Copenhagen, Denmark. Kisielnicki J., Sroka H. [1999], Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. McNurlin B.C., Sprague R.H. jr [2002], Information Systems Management in Practice, wyd. 5, Upper Saddle River. Parr A., Shanks G., Darke P. [1999], Identification of Necessary Factors for Successful Implementation of ERP Systems, New Information Technologies In Organizational Processes Field Studies And Theoretical Reflections On The Future Of Work, Kluwer Academic Publishers. Soja P. [2000], Charakterystyka systemów zintegrowanych klasy MRP II wraz z elementami analizy rynku, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 551, Kraków. Soja P. [2001], Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II wraz z elementami analizy rynku, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 569, Kraków. Soja P. [2004a], Important Factors in ERP Systems Implementations: Result of the Research in Polish Enterprises, Proceedings of the 6th International Conference on Enterprise Information Systems ICEIS 2004, vol. 1, Porto, Portugal. Soja P. [2004b], Success Factors in ERP Systems Implementations: Result of Research on the Polish ERP Market, Proceedings of the 10th American Conference on Information Systems AMCIS 2004, New York. Wallace T.F. [1990], MRP II: Making It Happen. The Implementers Guideto Success with Manufacturing Resource Planning, Oliver Wight Publications, Essex, Junction. Problems Appearing in ERP Systems Implementation The goal of the paper is a research into malfunctions occurring in implementation projects of ERP-class systems and determination of demands for implementation process enhancement. The analysis has been based on empirical results of research carried out with participation of experts who represent various deliverers of ERP class integrated management systems. Practitioners opinions concerning problems experienced in implementation process and suggestions for implementations improvement have been submitted. Obtained results indicate that majority of implementation problems is connected with participants of implementation projects and also illustrate facts that experts, who represent deliverers, underestimate the significance of reliability of system being implemented. The research outcomes should be useful for professionals performing implementations of ERP systems and can also be helpful for decisions that are being made during the implementation process. Key words: Enterprise Resource Planning, ERP-class integrated systems, implementation, implementation problems, implementation process enhancements.
JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE
JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE DO PRZEDSIĘBIORSTWA NAUKA Z WDROŻEŃ ERP Piotr Soja Katedra Informatyki Akademia Ekonomiczna w Krakowie Streszczenie: W artykule scharakteryzowano projekty
Bardziej szczegółowoEfekty wdro eƒ systemów klasy MRP II/ERP
Zeszyty Naukowe nr Akademii Ekonomicznej w Krakowie 00 Katedra Informatyki Efekty wdro eƒ systemów klasy MRP II/ERP Streszczenie: W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych dotyczące efektów wdrożeń
Bardziej szczegółowoCzynniki sukcesu wdra ania systemów MRP II/ERP analiza poziomu wystàpienia w polskich przedsi biorstwach
Zeszyty Naukowe nr 764 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2007 Katedra Informatyki Czynniki sukcesu wdra ania systemów MRP II/ERP analiza poziomu wystàpienia w polskich przedsi biorstwach Streszczenie:
Bardziej szczegółowoKrytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami
Seweryn SPAŁEK Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami MONOGRAFIA Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2004 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 5 1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 13 1.1. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoUdane wdrożenie systemu IT
Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt
Bardziej szczegółowoINFORMACJE O FIRMIE IT EXCELLENCE
INFORMACJE O FIRMIE IT EXCELLENCE IT EXCELLENCE SP. Z O.O. IT Excellence Sp. z o.o. jest firmą specjalizującą się we wdrażaniu oraz sprzedaży systemów ERP wspomagających zarządzanie. Głównym celem naszej
Bardziej szczegółowoS Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE
P R O G R A M Y K S Z T A Ł C E N I A S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE KRAKÓW 2015 1 Spis treści NARZĘDZIA WEB 2.0 W SEKTORZE PUBLICZNYM
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH
Systemy Logistyczne Wojsk nr 41/2014 ORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH ORGANIZATION OF DISTRIBUTION PROCESSES IN PRODUCTIVE, TRADE AND
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami IT
Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoProgram naprawczy Lean Navigator
Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną
Bardziej szczegółowoKultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT
Kultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT Andrzej Bartkowiak Dyrektor Centrum Kompetencji Zarządzania Usługami IT BZ WBK System Zarządzania Usługami to zestaw wyspecjalizowanych zdolności
Bardziej szczegółowoPraca Socjalna a 500 +
Praca Socjalna a 500 + Zebraliśmy 66 ankiet w zakresie zmian w zawodzie PS oraz zmian w zakresie standardów. W 40 ośrodkach rozdzielono prace administracyjną od pracy socjalnej. ILOŚĆ ANKIET 26 PS wykonuje
Bardziej szczegółowo"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".
"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania
Bardziej szczegółowoAutomatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw
Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko
Bardziej szczegółowoInformatyzacja przedsiębiorstw. Cel przedsiębiorstwa. Komputery - potrzebne? 23-02-2012. Systemy zarządzania ZYSK! Metoda: zarządzanie
Informatyzacja przedsiębiorstw Systemy zarządzania Cel przedsiębiorstwa ZYSK! maksimum przychodów minimum kosztów podatki (lobbing...) Metoda: zarządzanie Ludźmi Zasobami INFORMACJĄ 2 Komputery - potrzebne?
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoWybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie
Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę
Bardziej szczegółowoScala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej?
Signature metodologia wdrażania Scali Scala to zintegrowany pakiet do zarządzania przedsiębiorstwem. O efektywności jego działania decyduje sposób właściwego wdrożenia, toteż gorąco zachęcamy wszystkich
Bardziej szczegółowoEtapy życia oprogramowania
Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 w prezentacji wykorzystano również materiały przygotowane przez Michała Kolano
Bardziej szczegółowoAnalityk i współczesna analiza
Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura
Bardziej szczegółowoWspółdziałanie Zamawiających: propozycja
Współdziałanie Zamawiających: propozycja 21.12.2015 1. Zamawiający będą dokonywali bieżących uzgodnień z Wykonawcą w zakresie realizacji Wdrożenia. Uzgodnienia obejmują: 1.1. odpowiadanie na pytania Wykonawcy
Bardziej szczegółowoModel referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami
Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary
Bardziej szczegółowoEtapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania
Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 Określenie wymagań Testowanie Pielęgnacja Faza strategiczna
Bardziej szczegółowowywiadu środowiskowego. 1
1. DANE OSOBY Z KTÓRĄ PRZEPROWADZONO WYWIAD 1 Narzędzie pracy socjalnej nr 1 Wywiad Rozpoznanie sytuacji Przeznaczenie narzędzia: Etap 1 Diagnoza / Ocena Podetap 1a Rozeznanie sytuacji związanej z problemem
Bardziej szczegółowoHuman Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy
Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna
Bardziej szczegółowoCZYNNIKI SUKCESU PPG
CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie
Bardziej szczegółowoRozwiązania i usługi SAP
Rozwiązania i usługi SAP Rozwiązania SAP SAP ERP SAP ERP (SAP Enterprise Resource Planning) jest oprogramowaniem oferującym skuteczne i sprawdzone zarządzanie przedsiębiorstwem. System SAP został stworzony
Bardziej szczegółowoPlan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie
Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie Rzgów, wrzesień 2011 r. SPIS TREŚCI: Wprowadzenie.....2 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie.....3 2. Plan komunikacji uczestników
Bardziej szczegółowoZarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie
Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie Cele szkolenia Zasadniczym celem szkolenia jest rozpracowanie struktury organizacyjnej odpowiedzialnej za organizację procesów zaopatrzeniowo - dystrybucyjnych,
Bardziej szczegółowoKompleksowe rozwiązanie dla organizacji,
Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są
Bardziej szczegółowoMonitorowanie wdrażania ZSK prace prowadzone w ramach projektu. dr Agnieszka Chłoń-Domińczak
Monitorowanie wdrażania ZSK prace prowadzone w ramach projektu dr Agnieszka Chłoń-Domińczak Monitorowanie ZSK - cele Celem prac w obszarze monitorowania na I etapie wspierania wdrażania Zintegrowanego
Bardziej szczegółowoSystem DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis
SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego
Bardziej szczegółowoAtmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych
Wiadomości Ubezpieczeniowe 3/2009 BEATA NOWOTARSKA-ROMANIAK Atmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych W działalności firm usługowych w tym i firm ubezpieczeniowych
Bardziej szczegółowoWstęp. Inżynieria wymagań. Plan wykładu. Wstęp. Wstęp. Wstęp. Schemat procesu pozyskiwania wymagań
Wstęp Inżynieria wymagań Schemat procesu pozyskiwania wymagań identyfikacja źródeł wymagań Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym pozyskiwanie pozyskiwanie pozyskiwanie Jarosław Francik marzec
Bardziej szczegółowoSłownik z wytycznymi dla pracodawców w zakresie konstruowania programu stażu Praktycznie z WZiEU
Słownik z wytycznymi dla pracodawców w zakresie konstruowania programu stażu Praktycznie z WZiEU Szanowni Państwo, Słownik z wytycznymi dla pracodawców w zakresie konstruowania programu stażu Praktycznie
Bardziej szczegółowoRola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP
Zeszyty Naukowe nr 798 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2009 Katedra Informatyki Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP Streszczenie. Celem niniejszego opracowania jest analiza roli przywództwa
Bardziej szczegółowoWyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)
(SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe
Bardziej szczegółowoEFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE
Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane
Bardziej szczegółowoProjekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011
Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo
Bardziej szczegółowodr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl
Systemy klasy ERP wykłady: 16 godz. laboratorium: 16 godz. dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Co to jest ERP? ERP = Enterprise
Bardziej szczegółowoPlan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011
1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia
Bardziej szczegółowoRaport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.
Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania
Bardziej szczegółowoProwadzący Andrzej Kurek
Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza
Bardziej szczegółowoCracow Consulting ul. Składowa Kraków. Tel: +48 (12) cracowconsulting.pl
Jesteśmy firmą doradczą, świadczącą swoje usługi na terenie całej Polski. Współpracujemy zarówno z firmami mikro, małymi jak i średnimi, w każdej z możliwych branż a także z jednostkami administracji publicznej
Bardziej szczegółowo1. Wybór systemu ERP. 2. Wzajemne relacje systemów ERP i BPMS.
Agenda 1. Wybór systemu ERP. 2. Wzajemne relacje systemów ERP i BPMS. 1 dr inż. Marek Szelągowski AFiB Vistula marek.szelagowski@dbpm.pl Naszą misją jest: Wspieranie naszych klientów w wypracowywaniu usprawnień
Bardziej szczegółowoCompuware Changepoint. Portfolio Management Tool
Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii
Bardziej szczegółowoRozwój zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP
Rozwój zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP Piotr Soja Katedra Informatyki Akademia Ekonomiczna w Krakowie Streszczenie Pakiety ERP (Enterprise Resource Planning) stanowią przykład zintegrowanego
Bardziej szczegółowoSkuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq
Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu
Bardziej szczegółowoMiło nam poinformować, że rozpoczęliśmy prace nad Raportem płacowym Sedlak & Sedlak dla branży IT
ZAPROSZENIE Miło nam poinformować, że rozpoczęliśmy prace nad Raportem płacowym Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2019. W tej edycji raportu chcemy dostarczyć kompleksowe informacje o wysokości wynagrodzeń
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoOcena merytoryczna wniosku obejmuje sprawdzenie, czy wniosek spełnia:
Załącznik 3.2 Kryteria merytoryczne ogólne i kryteria merytoryczne szczegółowe w ramach konkursu nr RPMA.10.02.00-IP.01-14-15/16 dla Osi priorytetowej X Edukacja dla rozwoju regionu Działania 10.2 Upowszechnianie
Bardziej szczegółowoCel bezpośredni
2012-05-31 1 Model współpracy ośrodka pomocy społecznej, powiatowego urzędu pracy i organizacji pozarządowej w celu realizacji usługi integracji społeczno-zawodowej 2012-05-31 2 Cel bezpośredni Stworzenie
Bardziej szczegółowoScenariusz i formularz zogniskowanego wywiadu grupowego z przedstawicielami Urzędu
Scenariusz i formularz zogniskowanego wywiadu grupowego z przedstawicielami Urzędu Wdrożenie usprawnień w komunikacji z klientem wewnętrznym i zewnętrznym w 75 urzędach Projekt Doskonalenie standardów
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami - Project Management - szkolenie II stopniowe
Zarządzanie projektami - Project Management - szkolenie II stopniowe SZKOLENIE ZAMKNIĘTE AKREDYTACJA WIELKOPOLSKIEGO KURATORA OŚWIATY (Decyzja nr 110.2.870.2015) WWW.AKADEMIACONTROLLINGU.PL Zarządzanie
Bardziej szczegółowoKontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNE TECHNIKI I METODY ZARZĄDZANIA W PRAKTYCE DOWODZENIA
ZESZYTY NAUKOWE WSOWL Nr 2 (160) 2011 ISSN 1731-8157 Magdalena HOPEJ KAMIŃSKA WSPÓŁCZESNE TECHNIKI I METODY ZARZĄDZANIA W PRAKTYCE DOWODZENIA Przedstawiono wyniki badań dotyczących stosowania w praktyce
Bardziej szczegółowoNowoczesny model funkcjonowania ośrodka badawczego a risk-based monitoring. Marek Konieczny Prezes Zarządu Łukasz Pulnik Partner Zarządzający
Nowoczesny model funkcjonowania ośrodka badawczego a risk-based monitoring Marek Konieczny Prezes Zarządu Łukasz Pulnik Partner Zarządzający Warszawa, dn. 20 maja 2014 Plan prezentacji 1. Obecny a oczekiwany
Bardziej szczegółowoBadania rynku turystycznego
Badania rynku turystycznego Kontakt 2 Konsultacje: Środa 8.15 9.45 Czwartek 9.30 12.30 Miejsce: Rektorat UMCS, p. 506, tel. 81-537 51 55 E-mail: rmacik@hektor.umcs.lublin.pl Witryna z materiałami dydaktycznymi:
Bardziej szczegółowoDane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl
Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Polska Sp. z o.o. (dawniej Corporate Express Polska Sp. z o.o.) to jeden z największych na świecie dostawców
Bardziej szczegółowoLider Zespołu. Co będziesz robił w ciągu typowego dnia? Czego potrzebujesz, żeby aplikować? Lokalizacja:
Lider Zespołu EERealizował zadania operacyjne zgodnie z zapotrzebowaniem organizacji w jednym z obszarów: przyjmowanie towaru, pobieranie towaru, kompletowanie zamówień, pakowanie, obsługa zwrotów, zapewnienie
Bardziej szczegółowoPlan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest
Bardziej szczegółowoZnaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER.
Wojciech Lasota (BWR), koordynacja procesu tworzenia strategii jednostek UW Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu
Bardziej szczegółowoDr inż. Marek Adamczyk. Dyrektor Zarządzający tel.:
Dr inż. Marek Adamczyk Dyrektor Zarządzający tel.: 61 820-04-49 e-mail: madamczyk@suncode.pl Profil działalności Suncode Oferta SUNCODE Oczekiwania Pytania i odpowiedzi WE MAKE YOUR BUSINESS PROCESS EASIER
Bardziej szczegółowo1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.
1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology
Bardziej szczegółowoZałącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)
Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,
Bardziej szczegółowoMetodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV
Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie
Bardziej szczegółowoOCENA FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA W OBSZARZE BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY Z WYKORZYSTANIEM WSKAŹNIKÓW WYNIKOWYCH I WIODĄCYCH
OCENA FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA W OBSZARZE BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY Z WYKORZYSTANIEM WSKAŹNIKÓW WYNIKOWYCH I WIODĄCYCH MATERIAŁY INFORMACYJNE 1 WRZESIEŃ 2013 R. SPIS TREŚCI Na czym polega pomiar
Bardziej szczegółowoInformatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD
Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD dr inż. Piotr Zabawa IBM/Rational Certified Consultant pzabawa@pk.edu.pl wersja 0.1.0 07.10.2010 Wykład 1 Modelowanie procesów biznesowych Przypomnienie rodzajów narzędzi
Bardziej szczegółowoLeszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.
Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration
Bardziej szczegółowoAnaliza Potrzeb Szkoleniowych
Analiza Potrzeb Szkoleniowych dla XXX Kwiecieo 2011 r. Wprowadzenie Niniejszy prezentacja stanowi podsumowanie wyników analizy potrzeb szkoleniowych przeprowadzonych przez firmę Factotum w ramach bezpłatnej
Bardziej szczegółowoVENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014
VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą
Bardziej szczegółowoBezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego
Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Problem wdrażania IT w organizacji Wskaźnik powodzeń dużych
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?
OFERTA WSZECHNICY UJ Z CHARAKTEREM Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? Jak poprzez kulturę organizacyjną wspierać efektywność? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników dotyczące kultury
Bardziej szczegółowoFirmowe media społecznościowe dla pracowników
Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,
Bardziej szczegółowoAgencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu
Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców
Bardziej szczegółowoPRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA WYMAGANIA EDUKACYJNE Z TECHNIKI PRAC BIUROWYCH
ZESPÓŁ SZKÓŁ HOTELARSKO-GASTRONOMICZNYCH w GDYNI PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA WYMAGANIA EDUKACYJNE Z TECHNIKI PRAC BIUROWYCH Opracowała: Elżbieta Krzykowska PODSTAWY PROGRAMOWE DLA TECHNIKUM ORAZ SZKOŁY
Bardziej szczegółowoRaport oceny kompetencji
Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13
Bardziej szczegółowoKRZYSZTOF REDLARSKI PODSTAWY METODYKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W UJĘCIU KLASYCZNYM
KRZYSZTOF REDLARSKI PODSTAWY METODYKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W UJĘCIU KLASYCZNYM Gdańsk 2016 PRZEWODNICZĄCY KOMITETU REDAKCYJNEGO WYDAWNICTWA POLITECHNIKI GDAŃSKIEJ Janusz T. Cieśliński RECENZENT Witold
Bardziej szczegółowoBPM vs. Content Management. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów
BPM vs. Content Management Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Cel prezentacji Celem prezentacji jest zwrócenie uwagi na istotne różnice pomiędzy tym co nazywamy: zarzadzaniem dokumentami,
Bardziej szczegółowo12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu
12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12.1. Wdrażanie Programu... Skuteczna realizacja rozwoju zintegrowanego systemu transportowego w Opolu
Bardziej szczegółowoSATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE
Anna Kasprzyk Mariusz Giemza Katedra Zarządzania Jakością Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie SATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE Wprowadzenie
Bardziej szczegółowoEfektywne kształtowanie relacji B2B w kanałach dystrybucji
Efektywne kształtowanie relacji B2B w kanałach dystrybucji Nowy Sącz, 3 grudnia 2010 dr Marek Rutkowski Relacje to stosunki zachodzące między dwoma (lub więcej) osobami, organizacjami, przedmiotami, zdarzeniami;
Bardziej szczegółowoPIERWSZY ŚLĄSKI URZĄD SKARBOWY W SOSNOWCU Dział:
ANKIETA DO OPISU STANOWISKA PRACY (dotyczy stanowisk kierowniczych i samodzielnych wyższego szczebla) Informacje przedstawione w ankiecie zostaną po przeprowadzeniu wywiadu w celu wyjaśnienia szczegółów
Bardziej szczegółowoProjekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
Prezentacja podsumowująca część II badania ewaluacyjnego lokalnych (gminnych/powiatowych) strategii rozwiązywania problemów społecznych przyjętych do realizacji przez władze samorządowe w województwie
Bardziej szczegółowoProjekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści
Bardziej szczegółowoZarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010
Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................
Bardziej szczegółowoPRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE
Nazwa przedmiotu: Komputerowe Systemy Wspomagania Zarządzania Przedsiębiorstwem Computer Support Systems Enterprise Management Kierunek: Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Management and Production Engineering
Bardziej szczegółowoKoszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań
2012 Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań Mateusz Kurleto NEOTERIC Wdrożenie systemu B2B Lublin, 25 października 2012 Mateusz Kurleto Od 2005 r. właściciel NEOTERIC,
Bardziej szczegółowoMaciej Oleksy Zenon Matuszyk
Maciej Oleksy Zenon Matuszyk Jest to proces związany z wytwarzaniem oprogramowania. Jest on jednym z procesów kontroli jakości oprogramowania. Weryfikacja oprogramowania - testowanie zgodności systemu
Bardziej szczegółowoETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ
ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania energią ETAP I: Przeprowadzenie przeglądu wstępnego zarządzania energią ETAP II: Opracowanie zakresu działań
Bardziej szczegółowoWartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii
Bardziej szczegółowoWstęp do systemów informacyjnych
Wstęp do systemów informacyjnych Organizacja kursu UEK w Krakowie Ryszard Tadeusiewicz 1 Opis kursu Nazwa kursu: Wstęp do systemów informacyjnych Kierunek: Informatyka Stosowana Wykłady: 30 godzin - Prowadzący:
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoPrzedszkole Nr 30 - Śródmieście
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Przedszkole Nr 30 - Śródmieście raport za rok: 2016 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp... 7
Spis treści Wstęp... 7 1. Istota i rodzaje outsourcingu informatycznego... 11 1.1. Istota outsourcingu... 11 1.2. Etapy outsourcingu informatycznego... 14 1.3. Przesłanki stosowania outsourcingu... 15
Bardziej szczegółowo