Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP"

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe nr 770 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2009 Katedra Informatyki Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP Streszczenie. Celem niniejszego artykułu jest zbadanie niesprawności występujących w projektach wdrożeniowych systemów klasy ERP oraz sformułowanie postulatów mających na celu usprawnienie procesu wdrożeniowego. Analizę oparto na wynikach badań empirycznych, w których wzięli udział eksperci reprezentujący różnych dostawców zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP. Zaprezentowano opinie praktyków odnośnie do doświadczanych przez nich problemów podczas wdrożeń oraz sugestie usprawnienia wdrożeń. Uzyskane wyniki potwierdzają, że większość problemów występujących we wdrożeniach związana jest z uczestnikami projektów wdrożeniowych, jak również ilustrują, że eksperci reprezentujący dostawców systemów nie doceniają znaczenia niezawodności wdrażanego systemu. Rezultaty badań powinny być przydatne dla profesjonalistów zajmujących się wdrażaniem systemów ERP i mogą być wskazówką dla decyzji podejmowanych podczas prac implementacyjnych. Słowa kluczowe: Enterprise Resource Planning, zintegrowane systemy klasy ERP, wdrożenie, problemy wdrożeniowe, usprawnienia procesu wdrażania. 1. Wstęp Zintegrowane systemy klasy ERP zawierają, oparte na planowaniu i prognozowaniu, mechanizmy wspierające zarządzanie całym przedsiębiorstwem oraz integrują wszystkie obszary jego działalności. Skuteczne wdrożenie systemu tej klasy może nieść ze sobą wiele korzyści, począwszy od najbardziej ogólnych i niewymiernych, w postaci usprawnienia zarządzania całością przedsiębiorstwa i polepszenia obiegu informacji, poprzez korzyści mierzalne znajdujące odzwierciedlenie w poprawie wskaźników aktywności gospodarczej, co prowadzi ostatecznie do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa (por. m.in. [Gołembska, Szymczak 1997], [Kisielnicki, Sroka 1999], [Soja 2000, 2001]).

2 250 Z obserwacji rynku wdrożeń systemów ERP wynika, że osiągnięcie wspomnianych korzyści w rezultacie wprowadzenia systemu do przedsiębiorstwa jest rzeczą trudną. Wdrażanie systemów ERP jest długotrwałym procesem i związane jest ze znacznym zaangażowaniem zasobów przedsiębiorstwa oraz dużymi wydatkami na zakup systemu, sprzętu i usług wdrożeniowych. Wiele przedsiębiorstw nie osiąga zamierzonych celów w wyniku wdrożenia systemu, ponadto niektóre wdrożenia kończą się zupełnym wycofaniem z wprowadzenia systemu do organizacji (np. [Holland i in. 1999], [McNurlin, Sprague 2002]). Czas trwania wdrożeń oraz planowany budżet znacznie przekraczają planowanie wielkości, natomiast planowany zakres wdrożenia często ulega ograniczeniu [Parr, Shanks 2000]. Podczas gdy wiele firm wdrażających pakiety ERP nie jest zadowolonych z osiąganych efektów, to jednak istnieją firmy osiągające wyjątkowe korzyści dzięki wdrożeniu ERP. Widoczne jest zatem, że istnieją duże różnice we wdrażaniu i wykorzystywaniu systemu ERP przez przedsiębiorstwa (np. [Holland i in. 1999], [Wallace 19990]). W tej sytuacji niezwykle przydatna jest obserwacja rzeczywistych projektów wdrożeniowych i uczenie się na podstawie doświadczeń praktyków. Głównym celem artykułu jest zbadanie, jakich problemów doświadczają specjaliści podczas prowadzenia wdrożeń systemów klasy ERP. Ponadto biorąc pod uwagę rozpoznane bariery wdrażania systemów ERP oraz zgromadzone opinie ekspertów, w dalszej kolejności zamierzeniem artykułu jest sformułowanie postulatów odnośnie do usprawnienia procesu wdrażania. 2. Charakterystyka próby badawczej Badanie zagadnień zwiazanych z wdrażaniem systemów klasy ERP odbyło się z punktu widzenia dostawców systemów oraz usług wdrożeniowych. Próbę badawczą stanowili konsultanci i eksperci reprezentujący różnych dostawców zintegrowanych systemów zarządzania. W celu poznania opinii ekspertów ankietę badawczą skierowano do specjalistów posiadających doświadczenie we wdrażaniu różnych systemów ERP, prowadzących projekty wdrożeniowe ze strony dostawcy i biorących udział w wielu wdrożeniach. Badani respondenci posiadają zatem rozległą wiedzę o projektach wdrożeniowych i stanowią cenne źródło informacji odnośnie do uwarunkowań wdrożeń i występujących w nich niesprawności. W ramach badań skierowano się do 45 osób z prośbą o pomoc w gromadzeniu danych, w rezultacie czego uzyskano opinie 31 (69%) ekspertów z 22 firm zajmujących się dostarczaniem zintegrowanych systemów ERP oraz usług wdrożeniowych. W wypadku 5 ekspertów wykorzystano możliwość przeprowadzenia wywiadu w celu pogłębienia poruszanych w ankiecie zagadnień.

3 Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 251 Większość ekspertów biorących udział w badaniach stanowią mężczyźni 27 osób w ogólnej grupie 31 respondentów. Kobiety tworzą jedynie 4 osobową grupę. W odniesieniu do uczestnictwa we wdrożeniach ekspertów biorących udział w badaniach najliczniejsze grupy (po 6 osób) stanowią eksperci uczestniczący we wdrożeniach nie dłużej niż 4 lata oraz ci, którzy we wdrożeniach biorą udział 6 lat. Wśród pierwszej grupy jedna osoba posiada 2-letnie doświadczenie wdrożeniowe, 2 osoby uczestniczą we wdrożeniach od 3 lat, natomiast doświadczenie wdrożeniowe 3 osób wynosi 4 lata. W dalszej kolejności po 4 osoby trafiły do grup ekspertów uczestniczących w projektach wdrożeniowych odpowiednio 5, 7, 8 i 9 lat. Wreszcie 3 osoby mają największe doświadczenie uczestnictwa w projektach wdrożeniowych, trwajace 10 lat i więcej. Pod względem zajmowanego stanowiska w momencie prowadzenia badań zdecydowanie największą grupę, liczącą 9 osób, stanowili eksperci piastujący stanowisko dyrektora. Stanowiska dyrektorskie dotyczą różnych aspektów związanych ze sprzedażą i wdrażaniem systemów ERP, konkretnie są to m.in. dyrektor działu wdrożeń, dyrektor ds. realizacji, dyrektor operacyjny czy dyrektor handlowy. W dalszej kolejności plasuje się grupa konsultantów oraz kierowników projektów wdrożeniowych (obydwie po 5 osób). Następnie do grupy kierowników różnych działów firm trafia 4 ekspertów, natomiast grupę starszych konsultantów tworzą 3 osoby. Pozostałe pojedyncze osoby pełnią różne funkcje kierownicze w swoich firmach, począwszy od kierownika produktu, a skończywszy na stanowisku prezesa firmy. 3. Niesprawności we wdrożeniach systemów klasy ERP Badanie zagadnienia niesprawności we wdrożeniach systemów ERP odbywało się za pomocą pytań skierowanych w ankiecie badawczej do ekspertów. Zadaniem respondentów było wymienienie najbardziej istotnych problemów napotykanych we wdrożeniach. Dodatkowo eksperci, z którymi przeprowadzono wywiad, byli proszeni o komentarz z sugestiami dotyczącymi sposobu rozwiązania lub uniknięcia zgłaszanych problemów. Zestawienie odpowiedzi ekspertów odnośnie do problemów we wdrożeniach zawiera tabela 1. Zgromadzono 161 wypowiedzi od 31 respondentów, zgłaszane problemy zostały pogrupowane według rodzajów problemów i przedstawione w kolejności malejącej według liczebności grup. Liczba odpowiedzi wskazująca na problemy z danej kategorii (liczebność kategorii) jest umieszczona w kolumnie liczba. Wśród zgłaszanych problemów występujących we wdrożeniach największą grupę (ponad 32%) stanowią problemy związane z ludźmi. Należą do nich zachowawcze postawy ludzi, brak wiedzy i kompetencji pracowników, problemy

4 252 z komunikacją oraz kłopoty z zespołem wdrożeniowym. Grupę tę uzupełniają nieliczne opinie respondentów dotyczące trudności z akceptacją wdrożenia przez pracowników oraz konfliktów międzyludzkich pojawiających się podczas trwania wdrożenia. Tabela 1. Problemy we wdrożeniach w opinii ekspertów Rodzaj problemów Liczba Komentarz / Przykładowe wypowiedzi Zachowawcze postawy ludzi 26 zbytnie przywiązanie do istniejących rozwiązań, niechęć do zmian, chęć dopasowania systemu do istniejących rozwiązań, brak motywacji Definicja wdrożenia 19 brak jasno zdefiniowanych celów wdrożenia, słabo zdefiniowany projekt, brak dobrego harmonogramu wdrożenia Prowadzenie wdrożenia problemy w podejmowaniu decyzji, dostępność kluczowych pracowników, brak czasu pracowników 18 Zarząd przedsiębiorstwa brak poparcia zarządu dla wdrożenia, brak zaangażowania zarządu, brak zrozumienia 14 Wiedza i kompetencje niekompetencja personelu i kierownictwa, niski poziom 14 wiedzy i kultury informatycznej, zła znajomość własnej firmy Budżet i koszty zbyt mały budżet przeznaczony na wdrożenie, utrata 10 źródeł finansowania projektu Stan przedsiębiorstwa słaba organizacja firmy, brak przygotowania organizacyjnego, brak infrastruktury 8 Zespół wdrożeniowy brak zaangażowania i kompetencji członków zespołu 6 wdrożeniowego, udział niewłaściwych osób Komunikacja 6 problemy komunikacyjne, przepływ informacji Kierownictwo wdrożenia brak silnego i integrującego kierownika projektu, złe 5 umiejscowienie kierownika wdrożenia Dostawca systemu brak kompetencji dostawcy, niewystarczająca dostępność, doświadczenie i wiedza konsultantów 5 Inne 18 Źródło: opracowanie własne. Kolejną grupę problemów, stanowiącą 26% ogółu zgłoszonych, tworzą te związane ze sterowaniem wdrożeniem. Do grupy tej trafiają problemy z definicją wdrożenia, trudności związane z prowadzeniem projektu wdrożeniowego oraz kłopoty z kierownictwem wdrożenia. W dalszej kolejności znajduje się kategoria problemów związanych z zarządem przedsiębiorstwa wdrażającego system (stanowiąca 9% ogółu). Do kategorii tej trafiają problemy z zaangażowaniem zarządu w proces wdrożenia, poparciem

5 Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 253 dla wdrożenia, zrozumieniem i świadomością zagadnień dotyczacych wdrożenia systemu zintegrowanego. Dopiero po problemach związanych z zarządem przedsiębiorstwa plasują się problemy związane z budżetem i kosztami wdrożenia, które stanowią 6% ogółu zgłaszanych trudności. Pozostałe ważniejsze problemy zgłaszane przez ekspertów dotyczą złego przygotowania przedsiębiorstwa do wdrożenia, zmian w przedsiębiorstwie w trakcie trwania wdrożenia, współpracy z dostawcą systemu oraz kłopotów po stronie samego dostawcy. Do innych niesprawności występujących podczas wdrożeń respondenci zaliczają trudności w stworzeniu bazy danych dla uruchomienia systemu, zagadnienia związane z czasochłonnością prac wdrożeniowych oraz niedostatki i błędy systemu. Eksperci praktycznie nie wskazują na wady systemu i problemy z samym systemem. Do grupy problemów dotyczącej niedostatków i błędów systemu trafiły zaledwie 3 wypowiedzi, z których tylko jedna wskazuje jednoznacznie wady systemu jako istotę problemu. Według innej wypowiedzi błędy systemu są przyjmowane jako rzecz naturalna, natomiast problemem jest nieświadomość tych błędów. Potwierdza to ogólną tendencję dostawców systemów ERP do niedoceniania czy wręcz lekceważenia zagadnień związanych z niezawodnością wdrażanego oprogramowania (por. [Soja 2004a, 2004b]). 4. Postulaty dotyczące usprawnienia wdrożeń 4.1. Rozwiązywanie problemów W zakresie problemów związanych z postawami ludzi respondenci zwracają uwagę na negatywne efekty zachowawczej postawy pracowników, ich negatywnego stosunku do zmian, konserwatyzmu i chęci dopasowania systemu do istniejących rozwiązań. Skutkiem tych postaw są złe, nie w pełni zintegrowane rozwiązania, które nie wykorzystują możliwości systemu ERP. W rozwiązaniu tego problemu respondenci upatrują dużą rolę kierownictwa projektu, które powinno przeciwstawić się takim postawom. Pojawia się również sugestia, że w celu umotywowania osób bezpośrednio wdrażajacych system możliwa jest dodatkowa gratyfikacja finansowa ze strony dostawcy, oficjalnie ujęta w umowie wdrożeniowej. Odnośnie do problemów dotyczących definicji wdrożenia, respondenci zwracają uwagę na bardzo duże znaczenie harmonogramu prac wdrożeniowych. Poprzez wymuszenie przez dostawcę harmonogramu odpowiedniej jakości i zawartości można uniknąć problemów związanych ze słabo zdefiniowanym projektem i brakiem jasno określonych celów wdrożenia. Ten ostani problem wynika często z nieświadomości, jakie mogą być cele projektu wdrożeniowego. Jako jeden ze sposobów rozwiązania tego problemu pojawia się sugestia określenia istnieją-

6 254 cych niesprawności w przedsiębiorstwie i koniecznych zmian, co może stanowić podstawę do ustalenia celów wdrożenia. Definicja wdrożenia jest etapem, na którym powinno się ujawnić i rozwiązać jak najwięcej problemów oraz spornych kwestii. Pozwala to na uświadomienie sobie przez uczestników wdrożenia wagi i trudności podejmowanego przedsięwzięcia. Należy zwrócić szczególną uwagę na zapewnienie odpowiedniego czasu wdrożenia. Zbyt krótki czas skutkuje brakiem kontroli nad wdrożeniem oraz zaburzeniami w działaniu przedsiębiorstwa. Aby poprawić zarządzanie wdrożeniem w przedsiębiorstwie, w tym uniknięcia braku koordynacji prac wdrożenia wewnątrz firmy, byłoby warto, aby dostawca systemu dostarczył kierownictwu wdrożenia związane z systemem narzędzie do weryfikacji postępu prac wdrożeniowych. W zakresie problemów związanych z zarządem respondenci zwracają uwagę, że jakość zarządu ujawnia się dopiero podczas współpracy i jest trudna do wcześniejszego oszacowania. W celu zapewnienia poparcia zarządu dla wdrożenia przewiduje się motywowanie z wykorzystaniem argumentów opartych na obliczeniach finansowych ilustrujących konsekwencje działań wdrożeniowych. Mając na uwadze problemy pojawiające się w zakresie współpracy pomiędzy przedsiębiorstwem a dostawcą systemu, respondenci zwracają uwagę na potrzebę istnienia partnera wsród uczestników wdrożenia w przedsiębiorstwie. Obecność takiej osoby lub grupy osób znacznie ułatwia współpracę. Pewne wsparcie ze strony nabywcy systemu niezbędne jest również w celu rozwiązania problemu eskalacji wymagań w trakcie wdrożenia. Wsparcie to jest pomocne, aby ponownie ustalić priorytety wdrożenia przy udziale obydwu stron. W celu usprawnienia współpracy i uodpornienia jej na manipulację respondenci sugerują dokładne dokumentowanie wszelkich ustaleń i zobowiązań dokonanych przez zaangażowane strony Zespół wdrożeniowy W opinii respondentów w pracach wdrożeniowych wymagane jest zaangażowanie obydwu stron biorących udział w projekcie dostawcy systemu zintegrowanego oraz odbiorcy systemu (klienta). Idealna sytuacja byłaby wtedy, gdyby przedsiębiorstwo posiadało zespół ludzi do wdrażania systemu, co miałoby wpływ na oszczędność czasu i kosztów. Najważniejszą osobą we wdrożeniu jest w opinii respondentów kierownik projektu ze strony klienta. Powinien on mieć odpowiednio wysoką pozycję w przedsiębiorstwie i być akceptowany i szanowany przez pracowników firmy. Odnośnie do formalnej pozycji kierownika projektu w przedsiębiorstwie pojawia się opinia, że nie powinna ona być zbyt wysoka, gdyż wtedy nadmiar obowiązków pozostawia mało czasu na sprawy zwiazane z wdrożeniem. Wskazane jest jednak, aby kie-

7 Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 255 rownik projektu miał swobodny kontakt z przedstawicielami zarządu firmy. Osoba będąca kierownikiem projektu powinna posiadać gruntowną wiedzę o przedsiębiorstwie oraz powinna umieć w łatwy sposób porozumieć się z ludźmi. Korzystne jest, aby kierownik projektu pozostawał niezmienny przez cały czas trwania wdrożenia. W idealnej sytuacji kierownik wdrożenia powinien poświęcać cały swój czas na wdrożenie, które nie powinno być jedynie dodatkowym obowiązkiem. Poza kierownikiem projektu w skład zespołu wdrożeniowego powinni wejść przedstawiciele poszczególnych działów przedsiębiorstwa lub obszarów wdrożenia, których nazywa się czasem kluczowymi użytkownikami. Osoby te powinny dobrze znać swoje obszary pracy, być dość wysoko umocowane w hierarchii firmy (np. kierownicy działów) oraz powinny posiadać odpowiednie kompetencje decyzyjne. W opinii respondentów wskazana jest także obecność w przedsiębiorstwie osoby zajmującej się techniczną stroną wdrożenia, czyli administracją systemu, utrzymywaniem bazy danych czy też wykonywaniem drobnych kastomizacji systemu. W wypadku wdrożeń, gdzie kładzie się duży nacisk na obszar finansów, pomocne może być oddelegowanie osoby do zajmowania się zagadnieniami finansowymi (np. plan kont itd.). Respondenci podkreślają ważną rolę zarządu przedsiębiorstwa we wdrożeniu. Dostrzegają szczególnie istotną potrzebę udziału zarządu w początkowych fazach wdrożenia, np. podczas tworzenia harmonogramu prac wdrożeniowych. Pojawia się również opinia, że przedstawiciel zarządu powinien brać udział we wszystkich etapach wdrożenia i być informowany o postępach wdrożenia w odstępach co najmniej miesięcznych. Wśród uczestników wdrożenia reprezentujących dostawcę systemu czołową rolę odgrywa kierownik projektu ze strony dostawcy. Jego zadaniem jest opracowanie strategiczne wdrożenia oraz koordynacja działań z ramienia dostawcy. Funkcję tę powinna pełnić osoba z doświadczeniem wdrożeniowym i dużą znajomością systemu. Pojawia się również opinia, że korzystna jest sytuacja, gdy osoba ta jest z wykształcenia informatykiem. Poza kierownikiem projektu ze strony dostawcy zaangażowani są również konsultanci specjalizujący się w poszczególnych obszarach wdrożenia. Obecność oraz liczba kosultantów zależy od rozległości wdrożenia, w szczególności kierownik projektu może również pełnić obowiązki konsultanta w pewnym obszarze wdrożenia. Dostawca powinien również być w stanie udostępnić swoje zasoby dla potrzeb specjalnych zadań, które mogą się pojawić w projekcie wdrożeniowym. Do zadań takich należą np. kastomizacje wymagające dogłębnej znajomości systemu czy też wykonanie wzorców kluczowych dokumentów.

8 Organizacja wdrożenia Wśród zagadnień związanych z organizacją wdrożenia respondenci zwracali uwagę m.in. na duże znaczenie dobrej współpracy pomiędzy dostawcą a odbiorcą systemu. Szczególnie ważne znaczenie dla tej współpracy ma postać umowy pomiędzy obydwoma firmami. Korzystna jest sytuacja, w której istnieje zaufanie pomiędzy dostawcą a kierownikiem projektu w przedsiębiorstwie, a także gdy dobry kontakt pomiędzy dostawcą a klientem ma miejsce na różnych poziomach (np. konsultant użytkownik systemu). W sytuacji takiej łatwo można zapobiec niekorzystnemu i niepotrzebnemu rozprzestrzenianiu się złych informacji na temat wdrożenia. We wzajemnej współpracy bardzo ważny jest wysoki poziom świadczonych przez dostawcę usług oraz ich ciągła dostępność, jak również duża wiedza i doświadczenie konsultantów. Projekt wdrożeniowy w opinii respondentów powinien zawierać metody oceny postępu wdrożenia. Jeżeli są zdefiniowane cele wdrożenia, wtedy ich wykonanie jest oszacowaniem postępu projektu wdrożeniowewgo. Postać celów może być bardzo różna, mogą być cele pośrednie, jak np. wprowadzenie fakturowania we wdrażanym systemie. Przykładowo nie jest celem wdrożenia samo wdrożenie systemu, lecz może nim być np. zmniejszenie stanów magazynowych mierzone poprzez rotację zapasów. Definiując mierniki wdrożenia, należy zapewnić porównywalność pomiarów przed i po wdrożeniu, na co może mieć wpływ np. zmiana wielkości firmy. Wśród etapów wdrożenia jako najważniejsze respondenci uznają etapy początkowe, podczas których ma miejsce formowanie zespołu wdrożeniowego, opisanie projektu, które uświadamia cele wdrożenia, co z kolei stanowi bazę do dalszych prac wdrożeniowych. Poprawne wykonanie początkowych czynności wdrożeniowych, a w szczególności określenie celów wdrożenia i dobranie zespołu wdrożeniowego powoduje, że dalsze etapy przebiegają bez większych perturbacji. W zakresie definicji wdrożenia biorący udział w badaniach podkreślają duże znaczenie sprawnego wyboru i uzgodnienia procesów w przedsiębiorstwie. Zwracają również uwagę na stworzenie dokładnego planu wdrożenia, który powinien zawierać realne terminy przeprowadzenia projektu. Po etapach definiujących proces wdrożenia następuje m.in. faza szkoleń, w której istotnym błędem w opinii ekspertów jest rozpoczynanie od szkoleń użytkowników końcowych, a nie zespołu wdrożeniowego. Z kolei szkolenie zespołu wdrożeniowego powinno przebiegać w odpowiednich ramach czasowych, ponieważ zbyt długie wywołuje niepokój u klienta spowodowany pokaźnymi wydatkami nieprzynoszącymi wyraźnych efektów. Niezwykle korzystny jest stan, kiedy w fazie szkoleń ma miejsce szczegółowa definicja procesów i zestawienie niezbędnych modyfikacji systemu.

9 Problemy we wdrożeniach systemów klasy ERP 257 Wykorzystanie wdrożenia pilotażowego może wiązać się z trudnościami w uruchomieniu systemu na żywo powodowanymi nieustannym zgłaszaniem błędów systemu. Podobna sytuacja może mieć miejsce podczas procesu zamykania wdrożenia, kiedy dostawca systemu chce zakończyć etap współpracy i rozliczyć postanowienia zawarte w umowie. Szczególną wagę należy przywiązywać do momentu, w którym następuje rozpoczęcie bieżącej pracy z systemem, który jest postrzegany jako najtrudniejszy etap wdrożenia. Spowodowane jest to zwykle skomplikowaną obsługą systemu oraz na ogół niskim poziomem wiedzy i kultury informatycznej pracowników. 5. Podsumowanie Z przedstawionych wyników badań wynika, że większość zagadnień postrzeganych jako najbardziej problematyczne pojawia się również jako mechanizmy mające istotny wpływ na powodzenie projektu wdrożeniowego [Soja 2004b]. Takie zatem zagadnienia jak definicja celów i harmonogramu projektu, poparcie zarządu dla prac wdrożeniowych, czy zespół wdrożeniowy składający się z zaangażowanych i kompetentnych pracowników należy traktować jako szczególnie istotne dla przebiegu procesu wdrożeniowego. Ich wystąpienie może wiązać się z pozytywnym wpływem, natomiast nieobecność może w rezultacie doprowadzić do dużych problemów podczas wdrożenia. Należy ponadto podkreślić, że eksperci reprezentujący dostawców systemów nie doceniają znaczenia niezawodności wdrażanego systemu. Jest to szczególnie istotne, ponieważ niezawodność systemu ujawnia się jako wiodący czynnik decydujacy o sukcesie projektu [Soja 2004b]. Prezentowane w niniejszym artykule wyniki badań powinny być przydatne dla osób profesjonalnie zajmujących się prowadzeniem projektów wdrożeniowych. Wiedzę na temat wdrożeń systemów ERP można zdobywać poprzez obserwację i analizę udanych projektów, ale również obserwując niepowodzenia i napotykane bariery. Świadomość problemów doświadczanych przez innych uczestników projektów wdrożeniowych powinna mieć korzystny wpływ na decyzje podejmowane w ramach tego bardzo złożonego przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie systemu klasy ERP. Zdobyta wiedza może być wykorzystana zarówno na etapie wyboru konkretnego rozwiązania systemowego, jak i podczas definiowania projektu oraz zarządzania pracami wdrożeniowymi. Literatura Gołembska E., Szymczak M. [1997], Informatyzacja w logistyce przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Poznań.

10 258 Holland C., Light B., Gibson N. [1999], A Critical Success Factors Model for Enterprise Resource Planning Implementation, 7th European Conference on Information Systems ECIS, Copenhagen, Denmark. Kisielnicki J., Sroka H. [1999], Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. McNurlin B.C., Sprague R.H. jr [2002], Information Systems Management in Practice, wyd. 5, Upper Saddle River. Parr A., Shanks G., Darke P. [1999], Identification of Necessary Factors for Successful Implementation of ERP Systems, New Information Technologies In Organizational Processes Field Studies And Theoretical Reflections On The Future Of Work, Kluwer Academic Publishers. Soja P. [2000], Charakterystyka systemów zintegrowanych klasy MRP II wraz z elementami analizy rynku, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 551, Kraków. Soja P. [2001], Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II wraz z elementami analizy rynku, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 569, Kraków. Soja P. [2004a], Important Factors in ERP Systems Implementations: Result of the Research in Polish Enterprises, Proceedings of the 6th International Conference on Enterprise Information Systems ICEIS 2004, vol. 1, Porto, Portugal. Soja P. [2004b], Success Factors in ERP Systems Implementations: Result of Research on the Polish ERP Market, Proceedings of the 10th American Conference on Information Systems AMCIS 2004, New York. Wallace T.F. [1990], MRP II: Making It Happen. The Implementers Guideto Success with Manufacturing Resource Planning, Oliver Wight Publications, Essex, Junction. Problems Appearing in ERP Systems Implementation The goal of the paper is a research into malfunctions occurring in implementation projects of ERP-class systems and determination of demands for implementation process enhancement. The analysis has been based on empirical results of research carried out with participation of experts who represent various deliverers of ERP class integrated management systems. Practitioners opinions concerning problems experienced in implementation process and suggestions for implementations improvement have been submitted. Obtained results indicate that majority of implementation problems is connected with participants of implementation projects and also illustrate facts that experts, who represent deliverers, underestimate the significance of reliability of system being implemented. The research outcomes should be useful for professionals performing implementations of ERP systems and can also be helpful for decisions that are being made during the implementation process. Key words: Enterprise Resource Planning, ERP-class integrated systems, implementation, implementation problems, implementation process enhancements.

JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE

JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE DO PRZEDSIĘBIORSTWA NAUKA Z WDROŻEŃ ERP Piotr Soja Katedra Informatyki Akademia Ekonomiczna w Krakowie Streszczenie: W artykule scharakteryzowano projekty

Bardziej szczegółowo

Efekty wdro eƒ systemów klasy MRP II/ERP

Efekty wdro eƒ systemów klasy MRP II/ERP Zeszyty Naukowe nr Akademii Ekonomicznej w Krakowie 00 Katedra Informatyki Efekty wdro eƒ systemów klasy MRP II/ERP Streszczenie: W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych dotyczące efektów wdrożeń

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami Seweryn SPAŁEK Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami MONOGRAFIA Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2004 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 5 1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 13 1.1. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O FIRMIE IT EXCELLENCE

INFORMACJE O FIRMIE IT EXCELLENCE INFORMACJE O FIRMIE IT EXCELLENCE IT EXCELLENCE SP. Z O.O. IT Excellence Sp. z o.o. jest firmą specjalizującą się we wdrażaniu oraz sprzedaży systemów ERP wspomagających zarządzanie. Głównym celem naszej

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE

S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE P R O G R A M Y K S Z T A Ł C E N I A S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE KRAKÓW 2015 1 Spis treści NARZĘDZIA WEB 2.0 W SEKTORZE PUBLICZNYM

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstw. Cel przedsiębiorstwa. Komputery - potrzebne? 23-02-2012. Systemy zarządzania ZYSK! Metoda: zarządzanie

Informatyzacja przedsiębiorstw. Cel przedsiębiorstwa. Komputery - potrzebne? 23-02-2012. Systemy zarządzania ZYSK! Metoda: zarządzanie Informatyzacja przedsiębiorstw Systemy zarządzania Cel przedsiębiorstwa ZYSK! maksimum przychodów minimum kosztów podatki (lobbing...) Metoda: zarządzanie Ludźmi Zasobami INFORMACJĄ 2 Komputery - potrzebne?

Bardziej szczegółowo

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej?

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej? Signature metodologia wdrażania Scali Scala to zintegrowany pakiet do zarządzania przedsiębiorstwem. O efektywności jego działania decyduje sposób właściwego wdrożenia, toteż gorąco zachęcamy wszystkich

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Program naprawczy Lean Navigator

Program naprawczy Lean Navigator Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Systemy klasy ERP wykłady: 16 godz. laboratorium: 16 godz. dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Co to jest ERP? ERP = Enterprise

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Atmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych

Atmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych Wiadomości Ubezpieczeniowe 3/2009 BEATA NOWOTARSKA-ROMANIAK Atmosfera w pracy jako istotny element marketingu wewnętrznego firm ubezpieczeniowych W działalności firm usługowych w tym i firm ubezpieczeniowych

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 Określenie wymagań Testowanie Pielęgnacja Faza strategiczna

Bardziej szczegółowo

Rozwój zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP

Rozwój zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP Rozwój zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP Piotr Soja Katedra Informatyki Akademia Ekonomiczna w Krakowie Streszczenie Pakiety ERP (Enterprise Resource Planning) stanowią przykład zintegrowanego

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Polska Sp. z o.o. (dawniej Corporate Express Polska Sp. z o.o.) to jeden z największych na świecie dostawców

Bardziej szczegółowo

Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP

Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP Zeszyty Naukowe nr 798 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2009 Katedra Informatyki Rola przywództwa we wdrożeniu systemu klasy ERP Streszczenie. Celem niniejszego opracowania jest analiza roli przywództwa

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

wywiadu środowiskowego. 1

wywiadu środowiskowego. 1 1. DANE OSOBY Z KTÓRĄ PRZEPROWADZONO WYWIAD 1 Narzędzie pracy socjalnej nr 1 Wywiad Rozpoznanie sytuacji Przeznaczenie narzędzia: Etap 1 Diagnoza / Ocena Podetap 1a Rozeznanie sytuacji związanej z problemem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie Cele szkolenia Zasadniczym celem szkolenia jest rozpracowanie struktury organizacyjnej odpowiedzialnej za organizację procesów zaopatrzeniowo - dystrybucyjnych,

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie

Bardziej szczegółowo

Wstęp. Inżynieria wymagań. Plan wykładu. Wstęp. Wstęp. Wstęp. Schemat procesu pozyskiwania wymagań

Wstęp. Inżynieria wymagań. Plan wykładu. Wstęp. Wstęp. Wstęp. Schemat procesu pozyskiwania wymagań Wstęp Inżynieria wymagań Schemat procesu pozyskiwania wymagań identyfikacja źródeł wymagań Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym pozyskiwanie pozyskiwanie pozyskiwanie Jarosław Francik marzec

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

BPM vs. Content Management. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

BPM vs. Content Management. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów BPM vs. Content Management Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Cel prezentacji Celem prezentacji jest zwrócenie uwagi na istotne różnice pomiędzy tym co nazywamy: zarzadzaniem dokumentami,

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI

INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI WDRAŻANIE PROJEKTÓW TELEINFORMATYCZNYCH W ADMINISTRACJI NADAL JEST NIE LADA WYZWANIEM Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD

Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD dr inż. Piotr Zabawa IBM/Rational Certified Consultant pzabawa@pk.edu.pl wersja 0.1.0 07.10.2010 Wykład 1 Modelowanie procesów biznesowych Przypomnienie rodzajów narzędzi

Bardziej szczegółowo

Wstęp do systemów informacyjnych

Wstęp do systemów informacyjnych Wstęp do systemów informacyjnych Organizacja kursu UEK w Krakowie Ryszard Tadeusiewicz 1 Opis kursu Nazwa kursu: Wstęp do systemów informacyjnych Kierunek: Informatyka Stosowana Wykłady: 30 godzin - Prowadzący:

Bardziej szczegółowo

1. Wybór systemu ERP. 2. Wzajemne relacje systemów ERP i BPMS.

1. Wybór systemu ERP. 2. Wzajemne relacje systemów ERP i BPMS. Agenda 1. Wybór systemu ERP. 2. Wzajemne relacje systemów ERP i BPMS. 1 dr inż. Marek Szelągowski AFiB Vistula marek.szelagowski@dbpm.pl Naszą misją jest: Wspieranie naszych klientów w wypracowywaniu usprawnień

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Modele wdrażania i zarządzania projektami ERP Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów (c) Jarosław Żeliński IT-Consulting 1 Cel prezentacji Wskazanie kluczowych ryzyk projektów wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Śląskie wyzwania. Uniwersytet Śląski w Katowicach, ul. Bankowa 12, Katowice, Zarządzenie nr 91

Śląskie wyzwania. Uniwersytet Śląski w Katowicach, ul. Bankowa 12, Katowice,  Zarządzenie nr 91 Zarządzenie nr 91 Rektora Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach z dnia 26 lipca 2012 r. w sprawie realizacji projektu pt.: Śląskie Wyzwania w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, współfinansowanego

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie Rzgów, wrzesień 2011 r. SPIS TREŚCI: Wprowadzenie.....2 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie.....3 2. Plan komunikacji uczestników

Bardziej szczegółowo

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Piotr Krząkała Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Strategia firmy Każda organizacja działająca we współczesnym biznesie powinna posiadać określoną strategię działania i na tej bazie budować system

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Do kogo skierowany jest system obiegu dokumentów?

Do kogo skierowany jest system obiegu dokumentów? 9 Obieg dokumentów Do kogo skierowany jest system obiegu dokumentów? Dla kogo? Obsługa rosnącej liczby faktur, umów, czy korespondencji wymaga coraz większych nakładów pracy. Dzięki wdrożeniu sprawnego

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

BIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery)

BIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery) BIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery) Dr inż. Michał Juszczyk Politechnika Krakowska Wydział Inżynierii Lądowej Zakład Technologii i

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono Raport z analizy wyników badania losów zawodowych absolwentów Wydziału Nauk Ekonomicznych UWM w Olsztynie rocznika 2012/2013 w 6 miesięcy po ukończeniu studiów Przedmiotem analizy są wyniki badania losów

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Problem wdrażania IT w organizacji Wskaźnik powodzeń dużych

Bardziej szczegółowo

Luty 2014. Raport. Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości

Luty 2014. Raport. Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości Luty 2014 Raport Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości Spis treści Spis treści... Wprowadzenie... O badaniu... Grupa docelowa...

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANE SYSTEMY INFORMATYCZNE PRZEDSIĘBIORSTW Wdrożenie systemów informatycznych w przedsiębiorstwie

ZINTEGROWANE SYSTEMY INFORMATYCZNE PRZEDSIĘBIORSTW Wdrożenie systemów informatycznych w przedsiębiorstwie 1 ZINTEGROWANE SYSTEMY INFORMATYCZNE PRZEDSIĘBIORSTW Wdrożenie systemów informatycznych w przedsiębiorstwie PROCES WDROŻENIOWY SYSTEMU INFORMATYCZNEGO 2 1. Wybór systemu informatycznego oraz firmy wdrożeniowej,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 7

Spis treści. Wstęp... 7 Spis treści Wstęp... 7 1. Istota i rodzaje outsourcingu informatycznego... 11 1.1. Istota outsourcingu... 11 1.2. Etapy outsourcingu informatycznego... 14 1.3. Przesłanki stosowania outsourcingu... 15

Bardziej szczegółowo

SATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE

SATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE Anna Kasprzyk Mariusz Giemza Katedra Zarządzania Jakością Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie SATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań

Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań 2012 Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań Mateusz Kurleto NEOTERIC Wdrożenie systemu B2B Lublin, 25 października 2012 Mateusz Kurleto Od 2005 r. właściciel NEOTERIC,

Bardziej szczegółowo

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania energią ETAP I: Przeprowadzenie przeglądu wstępnego zarządzania energią ETAP II: Opracowanie zakresu działań

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA OBSŁUGA INFORMATYCZNA W HOTELARSTWIE. kl. IIT i IIIT rok szkolny 2015/2016

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA OBSŁUGA INFORMATYCZNA W HOTELARSTWIE. kl. IIT i IIIT rok szkolny 2015/2016 PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA OBSŁUGA INFORMATYCZNA W HOTELARSTWIE kl. IIT i IIIT rok szkolny 2015/2016 Celem przedmiotowego systemu oceniania jest: 1. Wspieranie rozwoju ucznia przez diagnozowanie jego

Bardziej szczegółowo

Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach wdrażania LSR 2014-2020 dla obszaru PLGR

Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach wdrażania LSR 2014-2020 dla obszaru PLGR Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach LSR 2014-2020 dla obszaru 1. Monitoring i ewaluacja LSR 2014-2020 W niniejszym rozdziale przedstawiono opis prowadzenia ewaluacji i monitoringu w

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Miasta Ostrołęki

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Miasta Ostrołęki Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Miasta Ostrołęki Ostrołęka, kwiecień 2015r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 3 1, Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie.3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12.1. Wdrażanie Programu... Skuteczna realizacja rozwoju zintegrowanego systemu transportowego w Opolu

Bardziej szczegółowo

RAPORT OKRESOWY Z EWALUACJI. projektu Indywidualizacja nauczania i wychowania klas I-III szkół podstawowych w Gminie Kielce za III SEMESTR

RAPORT OKRESOWY Z EWALUACJI. projektu Indywidualizacja nauczania i wychowania klas I-III szkół podstawowych w Gminie Kielce za III SEMESTR RAPORT OKRESOWY Z EWALUACJI projektu Indywidualizacja nauczania i wychowania klas I-III szkół podstawowych w Gminie Kielce za III SEMESTR 1. Cel ewaluacji: Celem głównym projektu pn: Indywidualizacja nauczania

Bardziej szczegółowo

Program Interwencja! Jak uratować zagrożony projekt e-learningowy? Iwona Wieczorek Dyrektor Zarządzająca e-learning.pl

Program Interwencja! Jak uratować zagrożony projekt e-learningowy? Iwona Wieczorek Dyrektor Zarządzająca e-learning.pl Program Interwencja! Jak uratować zagrożony projekt e-learningowy? Iwona Wieczorek Dyrektor Zarządzająca e-learning.pl Czy dotyczy Cię któraś z opisanych sytuacji? korzystasz z rozwiązań e-learningowych,

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,

Bardziej szczegółowo

Badania rynku turystycznego

Badania rynku turystycznego Badania rynku turystycznego Kontakt 2 Konsultacje: Środa 8.15 9.45 Czwartek 9.30 12.30 Miejsce: Rektorat UMCS, p. 506, tel. 81-537 51 55 E-mail: rmacik@hektor.umcs.lublin.pl Witryna z materiałami dydaktycznymi:

Bardziej szczegółowo

TYTUŁ PREZENTACJI. Jak zarządzać ryzykiem podatkowym?

TYTUŁ PREZENTACJI. Jak zarządzać ryzykiem podatkowym? TYTUŁ PREZENTACJI Jak zarządzać ryzykiem podatkowym? Ryzyko podatkowe to: niebezpieczeństwo pomyłkowego zaniżenia zobowiązania podatkowego i konieczności zapłaty odsetek oraz kar przewidzianych w polskim

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji http://www.frse.org.pl/

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji http://www.frse.org.pl/ Jak przygotować i realizować projekt, pozyskiwanie środków, partnerów, wątpliwości, pytania, wymiana doświadczeń - fora, przykłady dobrych praktyk, narzędzia pomocne w realizacji Fundacja Rozwoju Systemu

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER.

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Wojciech Lasota (BWR), koordynacja procesu tworzenia strategii jednostek UW Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

Analiza Potrzeb Szkoleniowych

Analiza Potrzeb Szkoleniowych Analiza Potrzeb Szkoleniowych dla XXX Kwiecieo 2011 r. Wprowadzenie Niniejszy prezentacja stanowi podsumowanie wyników analizy potrzeb szkoleniowych przeprowadzonych przez firmę Factotum w ramach bezpłatnej

Bardziej szczegółowo

Efektywne kształtowanie relacji B2B w kanałach dystrybucji

Efektywne kształtowanie relacji B2B w kanałach dystrybucji Efektywne kształtowanie relacji B2B w kanałach dystrybucji Nowy Sącz, 3 grudnia 2010 dr Marek Rutkowski Relacje to stosunki zachodzące między dwoma (lub więcej) osobami, organizacjami, przedmiotami, zdarzeniami;

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Dołącz do grona zadowolonych użytkowników systemu Belisama4CRM

Dołącz do grona zadowolonych użytkowników systemu Belisama4CRM Czym jest CRM? Termin CRM, czyli Customer Relationship Management, ma wiele definicji i jest dość szerokim pojęciem. W ogólnym zarysie jest to takie zarządzanie relacjami z klientem, które ma prowadzić

Bardziej szczegółowo

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Kompetencje w zarządzaniu projektem Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH. dla klas IV-VI. 2. Systematyczne dokumentowanie postępów uczenia się. 3. Motywowanie do rozwoju;

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH. dla klas IV-VI. 2. Systematyczne dokumentowanie postępów uczenia się. 3. Motywowanie do rozwoju; PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH 1. Cele oceniania: dla klas IV-VI 1. Bieżące, okresowe, roczne rozpoznanie i określenie poziomu opanowania kompetencji przewidzianych programem nauczania;

Bardziej szczegółowo

Od ponad 20 lat dostarczamy unikalne rozwiązania informatyczne tym menedżerom, których wymagania są wyższe niż standardowe.

Od ponad 20 lat dostarczamy unikalne rozwiązania informatyczne tym menedżerom, których wymagania są wyższe niż standardowe. Nasze rozwiązania zawsze powstają przy wykorzystaniu wiedzy współpracujących z nami ekspertów, jednakże zawsze pamiętamy, że cel zastosowania tej wiedzy ma służyć rozwojowi biznesu klientów. Naszą przewagą

Bardziej szczegółowo

STRESZCZENIE MARKET RESEARCH WORLD

STRESZCZENIE MARKET RESEARCH WORLD 2013 STRESZCZENIE MARKET RESEARCH WORLD S t r o n a 2 Badanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt systemowy Opolskie Obserwatorium Rynku Pracy

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Stacjonarne Wszystkie Katedra Informatyki Stosowanej Dr inż. Marcin Detka. Podstawowy Obowiązkowy Polski Semestr pierwszy. Semestr letni Brak Nie

Stacjonarne Wszystkie Katedra Informatyki Stosowanej Dr inż. Marcin Detka. Podstawowy Obowiązkowy Polski Semestr pierwszy. Semestr letni Brak Nie KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 202/203 Z-ZIP2-0452 Informatyczne Systemy Zarządzania Produkcją Manufacturing Management

Bardziej szczegółowo