Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy Manager s role in the effective management of a knowledge-based organization

Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH NR 84 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2010 dr Monika Jasi ska Akademia Podlaska w Siedlcach Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy Manager s role in the effective management of a knowledge-based organization Streszczenie: Tre niniejszego artyku u obejmuje wybrane zagadnienia podkre laj ce istot dzia a mened era w procesie zarz dzania wspó czesn organizacj. W znacznym stopniu podkre lona zosta a specyfika funkcjonowania organizacji opartej na wiedzy i znaczenie wiedzy dla rozwoju ca ego systemu organizacyjnego. Równie istotnym obszarem rozwa a w artykule jest zakres udzia u kadry kierowniczej i stawianych jej wymaga w sprawnym zarz dzaniu. Ponadto zwrócona zosta a uwaga na znaczenie dzia a mened era w oddzia ywaniu na postawy podw adnych, g ównie poprzez zaanga owanie w wykonywan prac i stwarzanie warunków sprzyjaj cych rozwojowi organizacji ucz cej si. Abstract: This article is about specific aspects of a manager s role in management of a today s organization. It talks about the specifics of a knowledge-based organization and emphasizes the importance of knowledge in the development of an organisational system. Requirements set for the managers and level of the management s participation in effective management are discussed as well. Finally, the article emphasizes the importance of a manager s behaviour (especially involvement and fostering organisational development) for development of employees attitudes. Wprowadzenie O sukcesie firmy w du ej mierze decyduje kapita ludzki, którego umiej tno ci i stopie zaanga owania stanowi najwi ksz warto dla firmy. Dlatego te wspó czesne organizacje coraz cz ciej potrzebuj kadry kierowniczej, która pokieruje dzia aniami pracowników w taki sposób, aby mo na by o w pe ni wykorzysta ich potencja twórczy. Podej cie to sprzyja ma zwi kszaniu mo liwo ci rozwoju organizacji w dynamicznie zmieniaj cych si warunkach. Uwzgl dniaj c powy sze, za jeden z najwa niejszych obszarów dzia a wspó czesnego mened era uznaje si sposób podejmowania decyzji. Istotne wydaje si to z tego punktu wiedzenia, i dokonywane

60 M. Jasi ska wybory czy postanowienia cz sto przes dzaj o sukcesach i pora kach firmy. Innym wa nym obszarem dzia a kadry kierowniczej w zarz dzaniu organizacj jest odpowiedni dobór kadr, poprzez zatrudnienie pracowników posiadaj cych odpowiedni poziom kompetencji, niezb dny dla wykonywania zada na danym stanowisku. Dzi ki wykwalifikowanej kadrze, dodatkowo pozytywnie motywowanej, mo na liczy na rozwój firmy poprzez sprawne realizowanie zada, wzrost wydajno ci, popraw jako ci oferowanych produktów czy us ug. Wszystkie te elementy wp ywaj na wizerunek firmy oraz na jej zdolno do konkurowania. Podnoszenie zatem poziomu kompetencji w grupie ludzi, którzy tworz podstawy firmy, ma ogromne znaczenie. Dlatego te uzna nale y, i wysoki stopie sprawno ci dzia ania organizacji jest przede wszystkim wynikiem umiej tnego zarz dzania, które realizuj kompetentni mened erowie. Charakterystyka organizacji opartej na wiedzy Znaczna cz publikacji dotycz cych organizacji opartych na wiedzy skupia swoj uwag na procesie uczenia si organizacji, istotnym dla okresu zachodz cych zmian. Koncepcja organizacji opartej na wiedzy wyros a z potrzeby dostosowania sposobów zarz dzania przedsi biorstwem do ci gle zmieniaj cych si warunków w otoczeniu organizacji, a tak e do ch ci osi gania przewagi konkurencyjnej. Obecnie o powodzeniu przedsi biorstwa na rynku decyduje g ównie umiej tno pozyskiwania nowych rynków, wprowadzania nowych produktów/us ug oraz d enie do uzyskania ich wy szej jako ci. Taki stan mo liwy jest do osi gni cia dzi ki wiedzy, która pojmowana jest jako zbiór wiadomo ci zdobytych w wyniku uczenia si i wykorzystania tej wiedzy na poziomie jednostki, grupy czy organizacji. Cechami organizacji opartej na wiedzy s przede wszystkim zdolno do uczenia si, umiej tno tworzenia wiedzy oraz pobudzanie innowacyjno ci. Wed ug D.A. Garvina organizacja oparta na wiedzy przede wszystkim gromadzi i przetwarza informacje w wiedz, któr nast pnie rozpowszechnia w ca ej organizacji, modyfikuj c swoje dzia anie zgodnie z wnioskami wynikaj cymi z tej wiedzy. 1 W ród wielu definicji organizacji opartej na wiedzy, prezentowanych w literaturze przedmiotu, wyodr bni y si dwa g ówne kierunki jej okre lania. Pierwszy kierunek okre la organizacj jako podnosz c swoj elastyczno, stale adaptuj c si do zmian, jakie zachodz w jej otoczeniu. W drugim kierunku uwaga skoncentrowana jest na proces uczenia si wszystkich jej pracowników. 2 Znaczna cz tre ci definicji czy ze sob te dwa kierunki. Jedn z nich jest definicja P. Senge a, wed ug którego organizacja oparta na wiedzy to taka, która ci gle rozszerza swoje mo liwo ci kreowania w asnej 1 M. Przyby a (red.), Organizacja i zarz dzanie. Podstawy wiedzy mened erskiej, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc awiu, Wroc aw 2001, s. 424. 2 B. Miku a, Zarz dzanie przedsi biorstwem XXI wieku, Wyd. Difin, Warszawa 2002, s. 9. Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010 ZN nr 84

Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy 61 przysz o ci. 3 W tym uj ciu jest to taka organizacja, w której nauka technik adaptacji musi by powi zana z uczeniem si znajdowania nowych rozwi za, uczeniem si rozszerzaj cym nasze mo liwo ci twórcze. 4 Z kolei zdaniem M. Fingera i S.B. Branda, organizacja ucz ca si, to idealna w odniesieniu do organizacji, które musz rozwija si w celu osi gni cia zdolno ci do reagowania na pojawiaj ce si trudno ci. Idea organizacji ucz cej si osi gaj zatem te podmioty, które stosuj indywidualne oraz kolektywne uczenie si. 5 Wed ug C. Sikorskiego, organizacja oparta na wiedzy jest to organizacja maksymalnie elastyczna, w której rutyna, nawyki i stereotypy nie zast puj dynamicznej rzeczywisto ci. 6 Zdaniem K. Perechudy, istota organizacji samoucz cej sprowadza si do ci g ego»inwestowania«w zasoby ludzkie zorientowane na internalizacj wiedzy wewn trznej. 7 Natomiast w opinii A. Zaliwskiego mianem organizacji opartej na wiedzy okre la si organizacj zdobywaj c i implementuj c wiedz w strukturach, produktach, procesach i praktykach organizacyjnych (i gdzie si tylko da). 8 Oznacza to, e powinna ona umie kszta towa postawy pracowników, m.in. poprzez zmian nawyków przyj tych w przesz o ci. Koncepcja organizacji opartych na wiedzy staje si coraz bardziej powszechna, co pozwala podnosi poziom konkurencyjno ci podmiotów. Z uwagi na wieloaspektowo definicji, jakie prezentowane s w literaturze przedmiotu, w niniejszym artykule przyj to, i organizacja oparta na wiedzy ma na celu dostosowywanie si do stale zachodz cych zmian w jej otoczeniu, poszukiwanie nowych rozwi za, a tak e motywowanie w odpowiedni sposób pracowników do uczestniczenia w procesie zdobywania, dzielenia si, transferu i wykorzystywania wiedzy. Ka da z organizacji, d ca do zwi kszenia sprawno ci funkcjonowania i utrzymania odpowiedniej pozycji na rynku, powinna naby i doskonali zdolno przystosowywania si do nowych warunków, czyli uczenia si. Warto jednak w tym miejscu zastanowi si nad kwesti ró nic pomi dzy organizacj tradycyjn a opart na wiedzy. W celu zrozumienia, na czym polegaj ró nice mi dzy wspomnianymi rodzajami organizacji, w tabeli 1 zaprezentowana zosta a ich specyfika, uwzgl dniaj ca g ówne obszary decyduj ce o efektywno ci funkcjonowania. 3 P. Senge, Pi ta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji ucz cych si, Wyd. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 26. 4 Ibidem, s. 26. 5 B. Miku a, Zarz dzanie, s. 10. 6 C. Sikorski, Wolno w organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna norma?, Wyd. Antykwa, Kluczbork- ód, s. 162. 7 K. Perechuda, Metody zarz dzania przedsi biorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wroc awiu, Wroc aw 1998, s. 69. 8 A. Zaliwski, Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa 2000, s. 28. ZN nr 84 Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010

62 M. Jasi ska Tabela 1. Cechy organizacji tradycyjnych i opartych na wiedzy Table 1. Trademarks of organizations traditional and based on the knowledge Organizacja tradycyjna Cechy organizacji Organizacja oparta na wiedzy Karanie za pope nione b dy, Wysy anie pracowników na kursy szkoleniowe, Dzia anie na podstawie sta ych procedur pracy, Kierownik rozdziela zadania, monitoruje i kontroluje personel, Wydawanie polece i kontrola ich wykonania, Niepodejmowanie ryzyka, post powanie ostro ne na podstawie formalnych instrukcji, Odradzanie eksperymentowania, Prowadzenie rewizji struktur i procesów dopiero po wyst pieniu katastrofy lub radykalnych zmian w otoczeniu, Zniech canie do kwestionowania skuteczno ci pracy, Zniech canie personelu do sugerowania rozwi za, Podejmowanie decyzji w oparciu o intuicj i/lub ustalone procedury, Utrudnienia w prowadzeniu cis ej wspó pracy, Realizacja zada roz cznie od innych wydzia ów. Uczenie si na b dach, Ci g y trening personelu oraz planowe szkolenia, Dostosowywanie procedur pracy do sytuacji, Kierownictwo prowadzi trening i rozwój personelu, tworzy warunki pe nego wykorzystania kompetencji pracowników, Delegowanie uprawnie, pe na decentralizacja zarz dzania, Podejmowanie ryzyka, Zach canie do eksperymentowania, Rutynowe rewizje procedur dzia ania, Zach canie do kwestionowania skuteczno ci pracy, Zach canie personelu do sugerowania rozwi za, Podejmowanie decyzji w oparciu o dane empiryczne, cis a wspó praca, realizacja zada cznie z innymi wydzia ami. ród o: B. Miku a, Zarz dzanie przedsi biorstwem XXI wieku, Wyd. Difin, Warszawa 2002, s. 19. Maj c na uwadze informacje uj te w tabeli 1, jedn z podstawowych, a zarazem najwa niejszych ró nic mi dzy wspomnianymi organizacjami jest wiadomo uczenia si. Organizacje oparte na wiedzy to takie organizacje, które w sposób permanentny, zaplanowany i odpowiednio zorganizowany realizuj i doskonal proces organizacyjnego uczenia si, w którym z pe n wiadomo ci uczestnicz wszyscy ludzie j tworz cy. 9 Ponadto równie i w opinii M. Czerskiej, najwa niejsz cech tych dzia a jest uczenie si poprzez interakcje, które zachodz wewn trz organizacji, a tak e mi dzy ni i jej otoczeniem. Kluczem do zrozumienia organizacji opartej na wiedzy b dzie w tym uj ciu realizacja procesu organizacyjnego uczenia si. Wed ug literatury przedmiotu istnieje pi czynników, które daj przewag organizacji ucz cej si nad tradycyjn organizacj. Pierwszym elementem jest problemowe i niekonwencjonalne postrzeganie procesów, które 9 B. Miku a, Zarz dzanie, s. 11. Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010 ZN nr 84

Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy 63 zachodz w organizacji, a tak e znalezienie usystematyzowanego sposobu ich rozwi zywania. Dotyczy to w g ównej mierze umiej tno ci g bokiej analizy problemów i wykraczania poza proste odpowiedzi przez wszystkich pracowników. Drugi czynnik dotyczy eksperymentowania z nowymi pomys ami, wprowadzania do utartych ju sposobów niekonwencjonalnych rozwi za. Trzecim czynnikiem jest uczenie si na podstawie w asnych do wiadcze. Czwartym elementem, który daje przewag organizacjom opartym na wiedzy nad organizacjami tradycyjnymi, jest uczenie si od innych. Natomiast pi tym czynnikiem jest popularyzowanie i upowszechnianie wiedzy w ca ym przedsi biorstwie. Dostarczaj c argumentów przemawiaj cych za powy szym w postaci zestawienia cech obu organizacji istnieje ponadto mo liwo okre lenia zasad funkcjonowania tego rodzaju organizacji. Zasady funkcjonowania organizacji opartej na wiedzy Wed ug opinii niektórych teoretyków, jak i praktyków w organizacji ucz cej si potrzebna jest filozofia oparta na paranoi. Polega ona na sta- ym zaprzeczaniu samemu sobie, podwa aniu wybranej ju strategii oraz tworzeniu alternatywnych scenariuszy. Ponadto oparta jest na szukaniu i analizowaniu wielu rozwi za, cz sto zupe nie sprzecznych z dotychczas stosowanym sposobem dzia ania. Aby pracownicy mogli stosowa ten sposób post powania, nale y ich do tego odpowiednio przygotowa. Warto w tym celu prowadzi szkolenia umo liwiaj ce nabywanie umiej tno ci rozwi zywania problemów oraz pracy zespo owej. 10 Szczególnie cenne wydaje si stosowanie metod generowania pomys ów, zbierania i przetwarzania informacji (np.: burza mózgów, umiej tno prowadzenia wywiadów, ankiet), szybkiego osi gania porozumienia (konsensu) w grupie (np.: formularze oceniaj ce, metody redukcji alternatyw), analizy i prezentowania danych (np.: diagramy przyczyn i skutków) oraz planowania konkretnych dzia a. Kolejn przyj t zasad organizacji opartej na wiedzy jest eksperymentowanie w poszukiwaniu nowych rozwi za, które mo e przybiera form ci g, czyli polega na wykonywaniu serii drobnych do wiadcze, umo liwiaj cych sta e usprawnianie wykonywanych dzia a. Eksperymentowanie mo e równie przybiera form jednorazowych pokazów, które g ównie dotycz wa nych zmian w organizacji. Polega to w g ówniej mierze na przeprowadzeniu w jednej z jednostek organizacyjnych testów funkcjonowania nowych rozwi za. Cz sto testy te oparte s na tzw. filozofii czystej kartki papieru, polegaj cej na twórczym spojrzeniu na wa ne problemy i wprowadzaniu zupe nie nowych rozwi za. Najwa niejszym elementem w tym dzia aniu jest skuteczno tych eksperymentów. Dlatego te, organizacje powinny dysponowa umiej tno ci ci g ego pozyskiwania i wykorzystywania najnowszych informacji ze swojego otoczenia. Równie istotne jest dokonywanie analiz przy zastosowaniu metod statystycznych oraz metod porównywania wyników. 11 10 M. Przyby a (red.), Organizacja, s. 424. 11 Ibidem, s. 425. ZN nr 84 Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010

64 M. Jasi ska W organizacji opartej na wiedzy wa ne jest uczenie si na podstawie w asnych do wiadcze. Proces ten wymaga dokonywania systematycznych przegl dów oraz przeprowadzania analiz dotychczasowych osi gni organizacji. Dzia aniom zwi zanym z gromadzeniem i wykorzystywaniem wiedzy powinny podlega zarówno do wiadczenia, które przynios y sukces, jak i te, które zako czy y si pora k. 12 Takie podej cie pozwala pracownikom odnie si w ka dej chwili do istniej cych ju rozwi za oraz do wiadcze i unikn b d zminimalizowa ryzyko pope nienia b dów. Korzystanie w tej sytuacji z do wiadcze wymaga stosowania okre lonych narz dzi, np.: komputerowych baz danych, studiów przypadków, przegl dów prowadzonych po zako czeniu projektów, anga owania pracowników naukowych analizuj cych okre lone problemy. 13 Kolejnym elementem, na który warto zwróci uwag, jest szybki przep yw informacji we wszystkich kierunkach, mi dzy wszystkimi jednostkami organizacyjnymi ró nych poziomów oraz pionów. W takich firmach do cz sto stosuje si pisemne, a tak e wizualne raporty, wizyty, realizuje si programy szkoleniowe oraz treningowe. Popularyzacja wiedzy wymaga tu stosowania najnowszych narz dzi technologii informacyjnej takich, jak: poczta elektroniczna, telekonferencja czy te systemy komputerowe, które zapewniaj atwy dost p do informacji. 14 Obecnie jednostki podlegaj ce procesowi pracy w organizacjach coraz cz ciej traktowane s jako tzw. pracownicy wiedzy, za wspó czesna firma coraz cz ciej uznawana jest za organizacj zas uguj c na miano ucz cej si. Istot organizacji opartej na wiedzy jest nieustanna zmiana nast puj ca w wyniku ci g ego uczenia si, g ównie poprzez kwestionowanie utartych schematów my lenia i dzia ania oraz rozpatrywanie wielu mo liwych scenariuszy w asnego funkcjonowania. W takiej organizacji kreuje si wiedz, zarz dza si wiedz, ceni kompetencje kadr oraz ich rozwój. Pracownicy wiedzy, dzi ki posiadanym kompetencjom, stanowi swoist warto dla organizacji. W tej sytuacji ich potencja intelektualny, tworz c najcenniejszy zasób, powinien by stale uzupe niany i doskonalony. Dzi ki ci g emu rozwijaniu i rozszerzaniu swoich kwalifikacji pracownicy mog podejmowa nowe i trudniejsze wyzwania, co pozwala na kreatywne i skuteczne rozwi zywanie problemów. Aby móc sprosta temu wyzwaniu, organizacje poszukuj i wdra aj nowoczesne metody zarz dzania kapita em ludzkim. W tym kontek cie warto wymieni metody takie, jak zarz dzanie kompetencjami czy zarz dzanie talentami. Konkluduj c, z powy ej zaprezentowanej tre ci wynika, e istnieje kilka g ównych zasad w a ciwego funkcjonowania organizacji ucz cej si. Mo na do nich zaliczy w g ównej mierze sposoby poszukiwania nowych rozwi za, które pozwol na wprowadzanie do firm nowych metod pracy. Ponadto istotna jest zdolno uczenia si na podstawie w asnych do wiadcze oraz umiej tne analizowanie dotychczasowych efektów pracy. Organi- 12 Ibidem. 13 Ibidem. 14 Ibidem, s. 427-428. Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010 ZN nr 84

Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy 65 zacja ucz ca si, która chce odnie sukces na rynku, musi by otwarta na nowe propozycje i korzysta z do wiadcze innych firm. Niemniej jednak najwa niejsz warto dla organizacji opartej na wiedzy stanowi kompetentni pracownicy, którzy dysponuj znaczn wiedz i potrafi j odpowiednio wykorzysta. Jednym z takich podmiotów, który powinien sprosta wymaganiom stawianym organizacji opartej na wiedzy jest mened er i jego poziom kompetencji. Specyfika oraz wymagania stawiane w pracy mened era W organizacji opartej na wiedzy do g ównych zada mened era nale- y umiej tno budowania systemu zarz dzania wiedz. Wymaga to w g ównej mierze zainicjowania sprawnego procesu edukowania i szkolenia pracowników, a tak e wyja niania im, na czym polega zarz dzanie wiedz i na ile jest wa ne dla rozwoju organizacji. Istotnym elementem jest tu równie u wiadomienie kadr w zakresie korzy ci p yn cych z tych dzia a, zarówno dla nich samych, jak i dla organizacji. Ponadto do zada mened era nale y podejmowanie dzia a, które maj na celu kszta towanie odpowiedniego poziomu zaufania, otwarto ci, budowania systemów warto ci, które b d kanw kszta towania kultury organizacyjnej opartej na zarz dzaniu wiedz. Kultur wiedzy kierownictwo powinno tworzy ju na poziomie doboru, a nast pnie rozwoju kadr, budowania odpowiednich systemów wzmocnie oraz wspó dzia ania i zwi kszania poziomu zaanga owania w wykonywan prac. 15 Wa nym wymaganiem stawianym w pracy mened era jest równie budowanie infrastruktury zarz dzania wiedz. Znacz cy jest tu nie tylko wybór w a ciwych technologii i oprogramowania, które wspomaga proces tworzenia, przetwarzania, gromadzenia, przeszukiwania oraz udost pniania wiedzy, ale tak e kszta towanie odpowiedniego poziomu relacji spo ecznych. Polega to na budowaniu zarówno formalnych, jak i nieformalnych relacji spo- ecznych w obr bie wielu dzia ów organizacji oraz kierowania nimi w celu maksymalnego wykorzystania potencja u intelektualnego. 16 Inn, równie znacz c umiej tno ci wymagan w pracy mened era jest nadzór nad wykorzystywaniem wiedzy do celów ekonomicznych. W tym zakresie znacz ce wydaje si w a ciwe opracowanie i wdro enie metod oraz narz dzi pomiaru efektywno ci zastosowania wiedzy. Do zada mened erów nale y ponadto tworzenie wspólnot praktyków, jako elementu budowania kapita u relacyjnego organizacji. G ównym celem takich wspólnot jest wymiana informacji i utrzymywanie kontaktów towarzyskich. Rol mened era w tym zakresie winno by tworzenie takich wspólnot, jak równie u atwianie ich cz onkom nawi zywania kontaktów zawodowych i towarzyskich. 17 15 J.O. Paliszkiewicz, Zarz dzanie wiedz w ma ych i rednich przedsi biorstwach koncepcja oceny i modele, Wyd. SGGW, Warszawa 2007, s. 57. 16 Ibidem. 17 T.H. Davenport, Zarz dzanie pracownikami wiedzy, Wyd. Oficyna a Wolters Cluwer business, Kraków 2007, s. 159. ZN nr 84 Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010

66 M. Jasi ska Zdaniem B. Klepackiego podstaw w pracy mened era w organizacji ucz cej si jest zmienianie jej stanu na korzystniejszy i bardziej konkurencyjny wobec innych uczestników na rynku gospodarczym. 18 Wyzwania mened era w sprawowaniu w adzy we wspó czesnej organizacji rozumienie przez mened era istoty i wagi zarz dzania wspó czesn organizacj jest niemo liwe bez zrozumienia otoczenia, w którym dzia a. Szczególn uwag nale y zwróci na wewn trzne otoczenie organizacji, otoczenie rynkowe i szeroko rozumiane otoczenie spo eczne. W nowocze nie zarz dzanej firmie istotne znaczenie w kreowaniu jej sukcesu maj nie tylko wykwalifikowani, ale i zaanga owani pracownicy, a tak e wykszta ceni i operatywni mened erowie, którzy we w a ciwy sposób pe ni role przywódcze. Dla wielu mened erów wyzwaniem jest umiej tno kierowania zespo ami ludzkimi, wykorzystania ich zdolno ci oraz sk onienia ich do wspólnego dzia ania w systemach bardziej z o onych ni te, które dzia aj obecnie. Dlatego te mened erowie niejednokrotnie powinni diametralnie zmieni swój sposób my lenia, czyli odej od oceniania zasobów ludzkich g ównie na podstawie liczebno ci i zdolno ci przystosowania si do logiki produktywno ci na rzecz stymulowania twórczego anga owania si i partnerskiego wspó dzia ania w kreowaniu innowacji. 19 Sprostanie wszystkim wyzwaniom i wymaganiom zmusza mened erów do po wi cenia wi cej czasu oraz uwagi ludziom w organizacji. Wa na jest te wspó praca z klientami, poniewa czyni ona obie strony swoimi partnerami, a zarazem staje si determinantem, który warunkuje rozwój i wzrost warto ci firmy. Mened erowie we wspó czesnych organizacjach musz zaakceptowa fakt, e nowoczesne kierowanie nie oznacza rozkazywania, a si y nie czerpie si ju z w adzy i stanowiska, lecz z wiedzy i autorytetu budowanego na wyró niaj cych umiej tno ciach. 20 Nowoczesne kierowanie to proces sterowania zachowaniami innych ludzi, koordynowania ich dzia aniami oraz stymulowania wysi ków po to, eby sprawnie oraz skutecznie osi ga cele organizacji. Istot takiego kierowania jest przywództwo, rozumiane jako zdolno do wykorzystania potencja u, który tkwi w innych ludziach oraz skupienie wiedzy, talentów i zdolno ci. Podej cie takie umo liwia pracownikom zaspokojenie potrzeb, które s to same b d zbie ne z celami firmy. 21 Wed ug A.K. Ko mi skiego mened erowie we wspó czesnej organizacji musz podj si pe nienia przywódczej roli w warunkach dynamicznych zmian otoczenia. S oni tymi osobami, które powinny by zdolne do prze o enia zmian w otoczeniu makroekonomicznym na odpowiadaj ce im 18 B. Klepacki, Zmiany jako element rozwoju spo eczno-gospodarczego, [w:] B. Klepacki (red.), Procesy przystosowawcze przedsi biorstw agrobiznesu do gospodarki rynkowej, Wyd. Wie Jutra, Warszawa 2007, s. 7. 19 E. J drych (red.), Zarz dzanie zasobami ludzkimi dla mened erów redniego szczebla, Wyd. Oficyna Wolters Kliwer business, Kraków 2007, s. 30-31. 20 Ibidem, s. 31. 21 T. Lambert, Problemy zarz dzania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999, s. 134. Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010 ZN nr 84

Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy 67 mikroekonomiczne zachowania firm. Dzia anie takie jest warunkiem post pu procesów transformacji ca ego ycia gospodarczego. Ponadto skuteczni mened erowie musz nastawi si na wspó prac z lud mi, których powinni przekona, e lepiej ni inni rozumiej pojawiaj ce si problemy oraz potrafi je rozwi zywa. Dzia ania kierownicze maj polega na realizacji zada przedsi biorstwa poprzez stymulowanie i koordynowanie wspólnych wysi ków na rzecz tworzenia mo liwie najefektywniejszej wspó pracy. W dzia aniu ka dego mened era istotne jest skuteczne kierowanie powierzon mu organizacj. Oznacza to, e powinien on znajdowa odpowiednie przedmioty dzia ania, a tak e optymalnie koncentrowa na nich zasoby i wysi ki. Wed ug Petera Druckera od mened era oczekuje si przede wszystkim, e doprowadzi do zrobienia tego, co nale y. A to po prostu oznacza, e oczekuje si od niego skuteczno ci. 22 Ponadto od wspó czesnych mened erów wymaga si, e b d odgrywa rol przewodników zmian, projektantów nowych rozwi za i kontrolerów zmian. Obecnie mo na wyró ni cztery nast puj ce wzorce osobowe mened erów: Mened erowie odwa ni to tacy, którzy zmierzaj w kierunku przysz ego kszta tu organizacji. To osoby dobrze przygotowane, ambitne, które identyfikuj si z organizacj i zmierzaj do po danej jej odnowy. Mened erowie wyzywaj cy, to osoby, które przeciwstawiaj si istniej cej dotychczas strukturze, chc odnowy, ale zmierzaj do niej pokazuj c niekompetencj kadr, daj c jednocze nie ich usuni cia. Mened erowie niezadowoleni oddalaj si od organizacji, odrzucaj dotychczasowy schemat dzia ania, a jednocze nie nie potrafi opracowa programu, który wprowadzi zmiany na lepsze. Takie osoby nie maj w sobie ani ch ci dzia ania, ani ambicji. Mened erowie konformi ci broni obecnego porz dku, chc, by tak samo by o w przysz o ci. Ka dy mened er we wspó czesnej organizacji, je eli chce sta si przywódc, musi mie przed sob wizj swojej przysz o ci i organizacji, któr kieruje. Dla takiego mened era najwa niejszym wyzwaniem jest utrzymanie jak najlepszych stosunków z podw adnymi. Istotnymi kompetencjami w tym zakresie jest posiadanie szerokiej wiedzy, du ego do wiadczenia, a tak e wyobra ni. Wa ne s równie takie cechy, jak: inteligencja, kreatywno oraz umiej tno analitycznego my lenia. Nowoczesny mened er musi zatem dba o ludzi, którzy pracuj na sukces firmy. Powinien przyci ga do siebie najlepszych i rozwija ich talenty oraz umiej tno ci. Razem z podw adnymi powinien podejmowa odwa ne dzia ania. 22 P.F. Drucker, Mened er skuteczny, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1994, s. 13. ZN nr 84 Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010

68 M. Jasi ska Dzia ania mened era sprzyjaj ce rozwojowi organizacji ucz cej si Odpowiednio przygotowany do pe nienia roli mened er buduje potencja pracowników poprzez wspieranie i rozwijanie ich mo liwo ci. Wyst puje w roli animatora i koordynatora, nie maj cego nic wspólnego z odgórnym kierowaniem hierarchicznym. Jest to intelektualna próba powrotu do cz owieka, który traktowany jest podmiotowo i ca o ciowo (wraz z emocjami, poziomem motywacji, twórczo ci, uzdolnieniami i niepowtarzalno ci ). Typowy dla mened era sposób pomagania polega na poszukiwaniu razem z pracownikiem sposobu rozwi zania problemu. Pozwala to ucz cemu si uzyskiwa nowe umiej tno ci, wiedz i do wiadczenie przy samodzielnym wykonywaniu zadania. Skuteczny mened er zach ca do du ej samodzielno ci, oferuj c jednocze nie wsparcie i pomoc, kiedy takie oka e si niezb dne. Wsparcie udzielane jest cz sto drog zadawania starannie dobranych pyta anga uj cych pracownika i kieruj cych jego percepcj na po dane tory. Stosowana jest tu raczej warunkowa sugestia ni konkretna propozycja dzia ania. Do wiadczony mened er jest wiadomy tego, e poszczególne osoby mog si ró ni pod wzgl dem mo liwo ci radzenia sobie ze z o onymi zadaniami. Dzi ki temu potrafi on w ka dych warunkach ustali w a ciwe proporcje mi dzy ukierunkowaniem pracownika i doz pozostawionej mu samodzielno ci. W ten sposób pracownicy nie s ani przesadnie skr powani nadukierunkowaniem, ani przesadnie zagubieni w z o ono ci problemu. Warto zwróci uwag na to, e mened er sprawuje opiek zawodow nad pracownikami, opart na zaufaniu i bezpiecze stwie. Poczucie bezpiecze stwa jest tutaj szczególnie istotne zarówno dla pracownika, jak i prze o- onego. Umo liwiaj c uczenie si poprzez do wiadczanie w realnych sytuacjach zawodowych prze o ony musi niwelowa zb dne ryzyko. Ukierunkowany i zaplanowany rozwój pracownika umo liwia bie c ocen jego mo liwo ci, a tak e wyznaczanie obszaru dalszego rozwoju. Wa na zatem dla mened era jest wiedza o naturze i percepcji jednostki, jej stylu uczenia si i ród ach indywidualnych potrzeb. Informacje te pozwalaj zarówno na wskazanie obszaru przysz ego rozwoju, jak i obecnych deficytów. W dzisiejszych czasach zdecydowanie cz ciej ludzie ni finanse czy technologie s kluczem do rozwoju firmy i jej najwa niejszym zasobem. Wiedza, umiej tno ci, talenty oraz zaanga owanie pracowników umo liwiaj efektywne i skuteczne wykorzystanie wszystkich innych zasobów organizacji. S równie decyduj ce w procesie rozwoju organizacji. Je eli w firmie nie ma systemu okre lania, rozwijania i wykorzystywania kompetencji, talentów i mo liwo ci posiadanej kadry, jak równie je eli nie ma systemu budowania lojalno ci i zaanga owania pracowników, to nie mo na mówi o sukcesie. Wa ne jest wi c, aby ka dy pracownik u wiadamia sobie dok adnie, jakie jest jego znaczenie w firmie, jakie efekty przynosi to, co robi i po co ma to robi. Tylko bowiem zaanga owani pracownicy s w stanie przekona i zatrzyma na d u szy czas klientów. Dlatego te jednostki, którym zale y Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010 ZN nr 84

Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy 69 na rozwoju organizacji, b d stale pog bia y swoj wiedz stanowi c tym samym podstawowy kapita intelektualny firmy, który stale trzeba doskonali. Analiza wyników bada w asnych 23 W odniesieniu do przedstawianego w uj ciu teoretycznym powy ej zagadnienia dla zrealizowania celu poznawczego podj to si przeprowadzenia bada umo liwiaj cych udzielenie odpowiedzi na postawiony problem badawczy: na ile kompetencje mened era maj istotny wp yw na rozwój organizacji opartej na wiedzy i jej konkurencyjno? Przeprowadzone badania maj charakter ca o ciowy oraz stanowi wst pny materia empiryczny, który zosta zgromadzony poprzez zastosowanie metody sonda u diagnostycznego 24 przy wykorzystaniu techniki badania ankietowego i narz dzia, jakim jest kwestionariusz ankiety oraz techniki wywiadu po redniego, ukrytego, skategoryzowanego i indywidualnego. Istotnym elementem wspomagaj cym zwi kszanie poziomu konkurencyjno ci organizacji s dzia ania podejmowane przez mened era, ale równie i przez pracowników. Ukierunkowane na innowacyjno i rozwój postawy wymagaj od kadr odpowiednich kompetencji. S one niezb dne do szybkiego reagowania na przeobra enia zachodz ce w otoczeniu. Znaczna cz poddanych badaniu ankietowemu, bo a 62,9% ogó u wskaza a, e kompetencje mened era raczej wp ywaj na zwi kszenie konkurencyjno ci przedsi biorstwa. Natomiast 37,1% badanych jest absolutnie przekonana o tym wp ywie, dlatego te udzieli a twierdz cej odpowiedzi. Uzyskane wyniki dostarczaj argumentów przemawiaj cych za tym, e ankietowani maj jednak wiadomo tego, i poszerzanie wiedzy i doskonalenie umiej tno ci mened erów decyduje o poziomie konkurencyjno ci firmy. Jest to wa ne z uwagi na to, e dzi ki umiej tno ciom, do wiadczeniom, wiedzy mog szybko reagowa na ci gle dokonuj ce si zmiany. Ponadto podkre li nale y fakt, e zdolno organizacji do konkurowania implikowana jest potencja em intelektualnym ludzi. W tym celu kompetencje mened era powinny sprowadza si do umiej tno ci wywierania wp ywu na pozytywne postawy pracowników. Niezb dnym dzia aniem kadry kierowniczej dla sprawno ci funkcjonowania organizacji opartej na wiedzy jest zatem kszta towanie rodowiska pracy przyjaznego wprowadzaniu innowacji oraz wzmacnianiu stopnia zaanga owania pracowników m.in. poprzez budowanie odpowiednich systemów wzmocnie. Konieczne wydaje 23 Badania prowadzone w Katedrze Zarz dzania Przedsi biorstwem Wydzia u Zarz dzania Akademii Podlaskiej w Siedlcach w ramach realizacji tematu bada w asnych Nr 1057/07/W. 24 Badania przeprowadzone zosta y w przedsi biorstwie XX (z uwagi na brak zgody na prezentacj pe nej nazwy firmy, w tre ci pos u ono si nazw XX ), którego profil dzia alno ci obejmuje handel i us ugi. Jest to przedsi biorstwo dzia aj ce na rynku województwa mazowieckiego, które wykazuje do dynamiczny rozwój w swoim obszarze dzia ania. Badaniem obj to pracowników oraz kadr kierownicz. Materia empiryczny zosta zgromadzony na podstawie udzia u 50 pracowników w dwóch cz ciach badania. Pierwsza cz badania obj a przeprowadzenie badania ankietowego. Natomiast druga cz zebranego materia u polega a na przeprowadzeniu wywiadu z pracownikami poddanymi powy szemu badaniu. Odby o si to na podstawie karty wywiadu. ZN nr 84 Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010

70 M. Jasi ska si równie sprzyjanie rozwojowi kadr przez umo liwianie nabywania oraz doskonalenia kwalifikacji i umiej tno ci. Przeprowadzone badania wskazuj, e podnoszenie kwalifikacji pracowników istotnie wp ywa na sprawno funkcjonowania organizacji. Rozbie no zda by a widoczna jedynie w nasileniu stopnia tego wp ywu. Najwi cej respondentów, tj. 51,4% uzna o, e ma to w du ym stopniu wp yw, 34,3% wskaza o na bardzo du y stopie wp ywu, a jedynie 14,3% ogó u podkre li o redni stopie wp ywu kompetencji na popraw sprawno ci funkcjonowania organizacji. Organizacja oparta na wiedzy z pewno ci zwi ksza swoj konkurencyjno poprzez umo liwienie pracownikom uczestniczenia w ró nego typu warsztatach i szkoleniach. Respondenci w 60% wskazali, e uczestnictwo pracowników w tego typu formach ma du y wp yw na zwi kszanie ich umiej tno ci. Natomiast 40% poddanych badaniu uzna o, e szkolenia i warsztaty maj znacz cy wp yw na podnoszenie kwalifikacji pracowników. Podkre li nale y, e ka da forma zg biania wiedzy poszerza umiej tno ci pracowników, które mog by wykorzystywane w ich pracy. Dlatego te tak istotne jest organizowanie m.in. szkole na terenie firmy, aby ka dy pracownik móg z nich skorzysta. Bior c pod uwag inne dzia ania, bardzo istotne wydaje si zaanga- owanie mened era w prac i sposób rozwi zywania przez niego zaistnia- ych w pracy problemów. Powy sze czynniki maj z pewno ci wp yw na kszta towanie poziomu motywacji pracowników w procesie pracy. Z bada wynika, i 37,2% ankietowanych wyznaje pogl d, e zaanga owanie mened era w prac i rozwi zywanie problemów w bardzo du ym stopniu wp ywa na ich motywacj do pracy. Stopie redni i bardzo du y wskazany zosta przez taki sam odsetek, czyli przez 31,4% ankietowanych. Taki sposób udzielenia odpowiedzi wskazuje, e nic tak nie motywuje pracowników do dzia ania jak przyk ad, który wynika z postawy ich prze o onych. Je eli kadra kierownicza wk ada wiele zaanga owania w wype nianie swoich obowi zków, to podw adni czuj si równie zobowi zani do efektywniejszej pracy. Mened er, który anga uje si w prac, jest doskona ym przyk adem dla swoich podw adnych. Z t kwesti zgadza si 60% badanych, którzy uwa aj, e w du ym stopniu jego zaanga owanie wp ywa na jako wykonywanej przez podw adnych pracy. Nieco mniejsza grupa respondentów uzna a, e zaanga owanie kadry kierowniczej w bardzo du ym stopniu wp ywa na ich prac. Innym czynnikiem decyduj cym o poprawie np.: jako ci us ug czy sprawno ci funkcjonowania ca ego systemu organizacyjnego jest sposób podejmowania decyzji przez mened era. Aby by y one w a ciwie podejmowane, wa ne jest to, czy i z kim mened er je konsultuje. W tej sytuacji kompetencje tzw. konsultantów s istotnym elementem, od którego zale y podj cie odpowiedniej dla organizacji, w tym i dla pracowników, decyzji. Mened erowie organizacji opartej na wiedzy powinni posiada wiadomo, i partycypacja pracowników w podejmowaniu decyzji dotycz cych funkcjonowania firmy motywuje ich w znacznym stopniu do efektywniejszego dzia- ania. Na podstawie przeprowadzonych bada, które pozwoli y na dokonanie Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010 ZN nr 84

Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy 71 analizy sposobu podejmowania przez mened era decyzji, 42,9% ogó u badanych odpowiedzia o, e decyzje podejmowane s po d u szym namy le i ich przeanalizowaniu przez mened era. Z kolei 20% respondentów wskaza o, i zanim mened er podejmie decyzj, przeprowadza konsultacje z odpowiednimi osobami. Natomiast pozosta a grupa badanych, czyli 17,1% ogó- u uzna a, e ze wzgl du na specyfik sytuacji decyzje podejmowane s przez mened era samodzielnie w sposób bardzo szybki. Na tej podstawie uzna mo na, e sposób podejmowania przez mened era decyzji i ich konsekwencje decyduj niejednokrotnie o skuteczno ci dzia ania organizacji. O skuteczno ci funkcjonowania organizacji opartej na wiedzy mo e decydowa wiele i innych czynników. Jednak w oparciu o przeprowadzone badania mo na stwierdzi, i wed ug badanych czynnikiem istotnym jest jako obs ugi klienta oraz jako oferowanych produktów, na co wskaza o 37,1% respondentów. Podejmuj c prób wskazania dzia a mened era sprzyjaj cych innowacyjno ci i rozwojowi organizacji opartej na wiedzy respondenci wskazali na: rozwi zywanie problemów dotycz cych sprzeda y - 26,7% badanych ma takie zdanie; zmiany w zakresie zwi kszania efektywno ci w pracy zespo owej tak uwa a 24,8% respondentów, a 21% ogó u badanych wskaza o rozwi zywanie i stymulowanie konfliktów mi dzy pracownikami jako dzia anie mened era wp ywaj ce na rozwój firmy. Z kolei w opinii 17,1% respondentów znacz cym dzia aniem mened erów jest obszar dotycz cy usprawniania systemu komunikacji wewn trz organizacji oraz dzia ania zwi zane z obszarem rozwi za technicznych, co uzna o 7,5% ankietowanych. Respondenci wskazali jako jeden z warunków skutecznego porozumiewania si jasno wydawanych polece i delegowanych uprawnie. Pracownicy bior cy udzia w badaniu w 68,6% uznali, e przewa nie wydawane polecenia s dla nich zrozumia e. Natomiast zawsze jasne i klarowne polecenia s dla 31,4% badanych. Na tej podstawie uzna nale y, i wyra ne i sprecyzowane polecenia u atwiaj i przyspieszaj dok adne wykonywanie zada, a tym samym zwi kszaj wydajno pracy. Przedstawione powy ej wyniki mog wiadczy o tym, e badana grupa pracowników doskonale orientuje si, jakie zmiany wprowadza mened er w poszczególny obszarach swoich dzia a, aby wspomaga rozwój organizacji. Potwierdzeniem powy szego mo e by wskazanie przez 57,2% poddanych badaniu, i w du ym stopniu, przez 17,1% w bardzo du ym stopniu oraz przez 25,7% w rednim stopniu zmiany i innowacje wprowadzane przez mened era zwi kszaj sprawno funkcjonowania firmy. Powy- ej okre lone dzia ania sprzyjaj wprowadzaniu zmian maj cych na celu usprawnienie, ulepszenie i unowocze nienie organizacji, u atwiaj zatem osi gni cie wysokiej pozycji w ród konkurencji. Na podstawie tak zgromadzonego materia u empirycznego mo na pokusi si o sformu owanie stwierdzenia wskazuj cego na to, e dzia ania kadry kierowniczej sprzyjaj ce rozwojowi kompetencji oraz sprawno podejmowania decyzji wp ywaj na poziom jako ci obs ugi klienta, a tym samym zwi kszaj zdolno organizacji do konkurowania. ZN nr 84 Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010

72 M. Jasi ska Podsumowanie Podsumowuj c prezentowane w niniejszym artykule tre ci mo na przedstawi kilka wynikaj cych z nich wniosków: Mened erowie stale powinni doskonali i nabywa nowe kompetencje, poniewa maj one du y wp yw na funkcjonowanie i rozwój organizacji opartej na wiedzy. Istotnymi kompetencjami w pracy kadry mened erskiej s szybko dostrzegania i umiej tno rozwi zywania problemów w firmie oraz sprawne komunikowanie si i kierowanie podw adnymi. Mened erowie powinni kszta towa pozytywne postawy pracowników oraz sprzyja rozwojowi kadr m.in. poprzez stwarzanie okre- lonych warunków umo liwiaj cych podnoszenie poziomu kompetencji. Decyzje mened erowie powinni podejmowa najcz ciej po dokonaniu dok adnej analizy oraz konsultacjach z pracownikami, co sprzyja ma zwi kszeniu zakresu ich partycypacji. Zaanga owanie mened era w prac oraz wprowadzane zmian w sposobach wspó pracy w zespole maj znacz cy wp yw na jako i wydajno wykonywanej przez podw adnych pracy. Literatura Badania prowadzone w Katedrze Zarz dzania Przedsi biorstwem Wydzia u Zarz dzania Akademii Podlaskiej w Siedlcach w ramach realizacji tematu bada w asnych Nr 1057/07/W. Davenport T.H., Zarz dzanie pracownikami wiedzy, Wyd. Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007. Drucker P.F., Mened er skuteczny, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1994. J drych E. (red.), Zarz dzanie zasobami ludzkimi dla mened erów redniego szczebla, Wyd. Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007. Klepacki B., Zmiany jako element rozwoju spo eczno-gospodarczego, [w:] Klepacki B. (red.), Procesy przystosowawcze przedsi biorstw agrobiznesu do gospodarki rynkowej, Wyd. Wie Jutra, Warszawa 2007. Ko mi ski A.K., Odrabianie zaleg o ci, PWN, Warszawa 1998. Lambert T., Problemy zarz dzania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999. Miku a B., Zarz dzanie przedsi biorstwem XXI wieku, Wyd. Difin, Warszawa 2002. Paliszkiewicz J.O., Zarz dzanie wiedz w ma ych i rednich przedsi biorstwach koncepcja oceny i modele, Wyd. SGGW, Warszawa 2007. Perechuda K., Metody zarz dzania przedsi biorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wroc awiu, Wroc aw 1998. Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010 ZN nr 84

Udzia mened era w sprawnym zarz dzaniu organizacj opart na wiedzy 73 Przyby a M. (red.), Organizacja i zarz dzanie. Podstawy wiedzy mened erskiej, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc awiu, Wroc aw 2001. Senge P., Pi ta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji ucz cych si, Wyd. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. Sikorki C., Wolno w organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna norma?, Wyd. Antykwa, Kluczbork- ód. Zaliwski A., Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa 2000. ZN nr 84 Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010

74 M. Jasi ska Seria: Administracja i Zarz dzanie (11)2010 ZN nr 84