ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN

JÓZEF FR Œ ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN STUDIA I PRACE WYDZIA U NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZ DZANIA NR 12 105 Józef Fr¹œ ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN Wstêp W sferze zarz¹dzania administracja publiczn¹, w tym w szczególnoœci zarz¹dzania jakoœci¹, obserwuje siê tendencje do wzrostu roli systemowego podejœcia do zagadnieñ jakoœci oraz budowy na bazie systemów zarz¹dzania jakoœci¹ zintegrowanych systemów zarz¹dzania. Coraz wiêcej instytucji administracji publicznych stara siê wdro yæ systemy zarz¹dzania jakoœci¹ jako podstawowe w dalszych procesach integracyjnych, obejmuj¹ce zagadnienia odpowiadaj¹ce specyfice danej instytucji i sektora, w którym dzia³aj¹ te instytucje, czêsto opieraj¹ siê równie na szczegó³owych aktach prawnych i normatywnych. Instytucje administracji publicznej staraj¹ siê te wdra aæ i certyfikowaæ inne systemy zarz¹dzania. Pocz¹tkowo systemowe podejœcie do zagadnieñ jakoœci opiera³o siê na normach ISO serii 9000. Coraz czêœciej jednak jest to system szerszy, obejmuj¹cy tak e inne sfery zarz¹dzania, w tym zw³aszcza zarz¹dzanie wiedz¹ i etyk¹. Mówi siê wiêc o zintegrowanych systemach zarz¹dzania w administracji publicznej, tak e tej na szczeblu lokalnym (gminnym). 1. Jakoœæ i zarz¹dzanie jakoœci¹ Wed³ug normy ISO 9000:2000, jakoœæ to stopieñ, w jakim zespó³ inherentnych (tj. istniej¹cych samych w sobie) w³aœciwoœci spe³nia wymagania, czyli w jaki sposób istniej¹ce cechy produktu spe³niaj¹ uznane za zwyczajowe lub przewidywane

106 PRZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ CEJ SIÊ EUROPIE II. WSPÓ CZESNE KONCEPCJE ZARZ DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA potrzeby i oczekiwania klienta 1. Mo na powiedzieæ, e jakoœæ jest spe³nieniem wymagañ klienta i nadrzêdnym œrodkiem do realizacji celów ka dej organizacji 2. Zarz¹dzenie jakoœci¹ jest metod¹ zarz¹dzania opart¹ na zaanga owaniu i wspó³dzia³aniu wszystkich pracowników, której g³ównym punktem zainteresowania jest jakoœæ. Istot¹ zarz¹dzania jakoœci¹ jest zaspokojenie w jak najlepszy sposób potrzeb klientów, co osi¹ga siê przez zapobieganie b³êdom na etapie projektowania, produkcji i sprzeda y. Poniewa wymagania i oczekiwania klientów ci¹gle siê zmieniaj¹, tak e instytucje administracji publicznej powinny siê doskonaliæ nieustannie. Pojêcie jakoœæ odnosi siê w zasadzie do ka dej dzia³alnoœci ludzkiej, która w ró ny sposób wp³ywa na jakoœæ naszego ycia. Mo na wyró niæ nastêpuj¹ce aspekty jakoœci: jakoœæ produktów (wyrobów i us³ug), jakoœæ œrodowiska, jakoœæ stanowisk pracy pod wzglêdem bezpieczeñstwa i higieny pracy, jakoœæ zarz¹dzania wiedz¹, jakoœæ procesów etycznych w kulturze organizacji. Osi¹gniêcie satysfakcjonuj¹cego poziomu w ka dym z tych aspektów wymaga spe³nienia zasad, które s¹ ujmowane w systemy norm (np. ISO 9000:2000, ISO 14001:1996, OHSAS 18001). Korzyœci z wdro enia w administracji publicznej systemów jakoœci ISO 9000 i pokrewnych s¹ nastêpuj¹ce: poprawa jakoœci us³ug w administracji publicznej, dostosowanie samorz¹du do procesów integracji europejskiej, skuteczna ochrona interesu publicznego i zbiorowoœci lokalnej przed nadu yciami, odbudowa zaufania spo³ecznego do organów samorz¹du terytorialnego, rozwój gospodarczy jednostek samorz¹du terytorialnego, tworzenie partnerskich relacji z klientami. W us³ugach publicznych na ca³ym œwiecie wdra ane s¹ metody zarz¹dzania oparte na jakoœci. Okazuje siê, e wdra aj¹c systemy zarz¹dzania jakoœci¹, za pomoc¹ takich samych œrodków finansowych mo na odnieœæ znacznie wiêksze korzyœci spo³eczne z dostarczanych us³ug. Obywatele otrzymuj¹ us³ugi publiczne o wy- 1 M. Wiœniewska, Normy ISO serii 9000:2000. Wymagania, analiza, wdra anie, ODDK, Gdañsk 2002, s. 18. 2 P. Bia³ow¹s, Przes³anki koncepcji kompleksowego zarz¹dzania jakoœci¹, w: Zarz¹dzanie jakoœci¹ i œrodowiskiem, red. T. Borys, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu, Jelenia Góra 2003, s. 58.

JÓZEF FR Œ ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN 107 sokiej jakoœci, poprawiaj¹ siê relacje miêdzy urzêdnikiem a klientem, nastêpuje zwrot w kierunku dobrego zarz¹dzania. Zmiana struktury organizacyjnej wewn¹trz instytucji publicznych (np. urzêdów) powoduje lepsz¹ atmosferê pracy, wzrost satysfakcji pracowników, co przek³ada siê na wzrost zadowolenia obywateli z dostarczanych us³ug. Zmiany w sposobie zarz¹dzania wymuszaj¹ równie poprawê komunikacji i lepsz¹ dyfuzjê wiedzy wewn¹trz organizacji. Z punktu widzenia administracji publicznej bodÿcem do wdra ania systemu zarz¹dzania jakoœci¹ jest niew¹tpliwie koniecznoœæ dba³oœci o pozytywny wizerunek urzêdu w otoczeniu i wzrost atrakcyjnoœci inwestycyjnej, która zale y od jakoœci, a dla inwestorów oznacza miêdzy innymi szybkoœæ za³atwiania spraw i dostêp do informacji. Wdro enie systemu jakoœci mo e u³atwiæ stworzenie przejrzystej struktury organizacyjnej, w której jednoznacznie zostan¹ okreœlone kompetencje i odpowiedzialnoœæ pracowników 3. Od poprawy jakoœci us³ug w administracji publicznej w du ej mierze zale y awans cywilizacyjny kraju, rozwój spo³eczeñstwa obywatelskiego i wykorzystanie szans, jakie stwarza cz³onkowstwo w Unii Europejskiej. 2. Wiedza i zarz¹dzanie wiedz¹ Czynnikiem kreuj¹cym pracê twórcz¹ jest wiedza, któr¹ wykorzystuje siê w procesie zarz¹dzania. Podstaw¹ twórczego myœlenia, przenosz¹cego organizacje, w tym instytucje publiczne, na wy szy szczebel funkcjonowania, staje siê zarz¹dzanie wiedz¹, a myœlenie twórcze oznacza rozbicie i zmianê struktury naszej wiedzy dotycz¹cej danego zjawiska w celu uzyskania nowego spojrzenia na jej istotê 4. Do skutecznego doskonalenia jakoœci konieczne s¹ wiedza, okreœlana jako uporz¹dkowane odwzorowanie stanu rzeczywistoœci w umyœle cz³owieka, postawa twórczej pracy, kreowanie nowych rozwi¹zañ i procesów. Cz³owiek jest odpowiedzialny, jeœli ma odpowiedni¹ wiedzê, nale y wiêc wydobyæ tê wiedzê z ludzi. W warunkach nasilaj¹cej siê konkurencji wiedza musi byæ ukierunkowana na doskonalenie kompleksowo rozumianej jakoœci, odnosz¹cej siê zarówno do produktów, informacji, procesów i ycia. 3 K. Opolski, Dylematy wdra ania systemu jakoœci w administracji publicznej, Jakoœæ w administracji, Zeszyty Naukowe Wy szej Szko³y Administracji Publicznej w odzi, ódÿ 2001, s. 138 141. 4 E. Skrzypek, Zarz¹dzanie wiedz¹ jako narzêdzie doskonalenia jakoœci, Problemy Jakoœci 1999, nr 8.

108 PRZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ CEJ SIÊ EUROPIE II. WSPÓ CZESNE KONCEPCJE ZARZ DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA Wiedza jest sprawdzonym narzêdziem efektywnego zarz¹dzania, czynnikiem kreuj¹cym pracê twórcz¹, a zarz¹dzanie wiedz¹ to podstawa twórczego myœlenia 5. Wed³ug Lundvalla i Johnsona, wiedza w organizacji obejmuje cztery zasadnicze aspekty: wiedzieæ co, wiedzieæ dlaczego, wiedzieæ jak i wiedzieæ kto. Rozwijanie kwalifikacji nie mo e polegaæ wy³¹cznie na okresowych akcjach szkoleniowych, lecz powinno staæ siê szczególnym rodzajem inwestycji prowadzonej w sposób ci¹g³y i konsekwentny 6. Zarz¹dzanie wiedz¹ to zintegrowany system dzia³añ, którego celem jest odpowiednie kszta³towanie zasobów wiedzy, a g³ównymi elementami tej metody s¹: pozyskiwanie wiedzy z otoczenia, wykorzystywanie wiedzy w organizacji, szacowanie aktywów wiedzy w organizacji, utrzymywanie i rozwijanie aktywów wiedzy, sprzeda wiedzy w formie nowych wyrobów, us³ug, technologii 7. Zarz¹dzanie wiedz¹ u³atwia dostêp do jej Ÿróde³, usprawniaj¹c wykonywan¹ pracê, wp³ywaj¹c przez to na jej jakoœæ i efektywnoœæ oraz innowacyjnoœæ, tworzy atmosferê wzajemnego zaufania przez nawi¹zanie, utrzymanie i wzmacnianie trwa- ³ych wiêzi z pracownikami prowadz¹ce do silnej identyfikacji pracowników z organizacj¹. Do korzyœci zarz¹dzania wiedz¹ nale y tak e zaliczyæ wzrost poczucia w³asnej wartoœci, kreatywnoœæ, poczucie przynale noœci do organizacji, zmianê kultury organizacyjnej u³atwiaj¹cej swobodny przep³yw wiedzy, zdobywanie nowej wiedzy, co pozwala na elastyczne zorganizowanie i doskonalenie procesów pracy. Zarz¹dzanie wiedz¹ mo na zdefiniowaæ jako: a) ogó³ procesów umo liwiaj¹cych tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji, w tym instytucji administracji publicznej (tworzenie, kodyfikacja i transfer wiedzy); b) zespó³ specyficznych dzia³añ i inicjatyw, które podejmuj¹ instytucje w celu zwiêkszenia iloœci wiedzy organizacyjnej; c) zespó³ powtarzaj¹cych siê procesów konwersji wiedzy cichej i formalnej, czyli przystosowanie, uzewnêtrznienie, uwewnêtrznienie, ³¹czenie; 5 P. Druckner, Zarz¹dzanie w czasach burzliwych, Biblioteka Nowoczesnoœci, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1995. 6 E. Kasprowicz, Dzielenie siê wiedz¹ jako innowacja spo³eczna, w: Zarz¹dzanie wiedz¹ w przedsiêbiorstwie, Warszawa 2003, s. 110. 7 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarz¹dzanie wiedz¹ w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 35.

JÓZEF FR Œ ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN 109 d) uczenie siê od klientów, pozyskiwanie wiedzy od innych organizacji, osób, organizowanie i transfer wiedzy ju zgromadzonej w organizacjach 8. We wspó³czesnym œwiecie zarz¹dzanie wiedz¹ zmierza do wypracowania metod i technik umo liwiaj¹cych efektywny przebieg procesów tworzenia, gromadzenia i wykorzystywania wiedzy. Istota zarz¹dzania wiedz¹ wskazuje na koniecznoœæ ci¹g³ego uczenia siê, a zarz¹dzanie wiedz¹ polega na tworzeniu projektu jej wykorzystywania, przy czym cele takiego projektu s¹ nastêpuj¹ce: budowa bazy wiedzy, zwiêkszenie dostêpu do wiedzy, wprowadzenie kultury wiedzy. Zarz¹dzanie wiedz¹ jest wspó³czeœnie traktowane jako pi¹ta generacja zarz¹dzania, któr¹ poprzedza³y: zarz¹dzanie przez polecenia, zarz¹dzanie przez wyniki, zarz¹dzanie przez jakoœæ (zasady wynikaj¹ce z TQM). Przewiduje siê tak e, e nastêpn¹ generacj¹ bêdzie zarz¹dzanie przysz³oœci¹, st¹d zarz¹dzanie wiedz¹, czyli tak zwana knowledige management, której istot¹ jest po- ³¹czenie czynnika ludzkiego i osi¹gniêæ technologii informatycznych lub zarz¹dzania zasobami ludzkimi i zarz¹dzania informacjami przy wsparciu technologii informatycznych. 3. Etyka i zarz¹dzanie etyk¹ Etyka jest nauk¹ o tym, co moralne, formu³uje zasady moralnego postêpowania, reguluje postawy ludzi wobec siebie nawzajem 9. W zarz¹dzaniu na ogó³ odwo- ³uje siê do etyki zawodowej, która stanowi zbiór norm i regu³ obowi¹zuj¹cych przedstawicieli danej grupy zawodowej. Obejmuje ona miêdzy innymi etykê biznesu, bêd¹c¹ dziedzin¹ zajmuj¹c¹ siê etycznym wymiarem dzia³alnoœci gospodarczej, poszukuj¹cej odpowiedzi na pytanie, jak najlepiej rozwi¹zywaæ problemy wewn¹trz i w otoczeniu organizacji? Dotyczy to tak e administracji publicznej. Etyczne zarz¹dzanie (management ethics) jest definiowane jako opisowe i normatywne studium moralnej œwiadomoœci, s¹dzenia, charakteru i postêpowania w odniesieniu do 8 T. Davenport, L. Prusak: Working knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998. 9 J. Fr¹œ, Zarz¹dzanie jakoœci¹ w instytucjach gospodarczych, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego, Szczecin 2000, s. 153 158.

110 PRZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ CEJ SIÊ EUROPIE II. WSPÓ CZESNE KONCEPCJE ZARZ DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA wszystkich poziomów równowagi miêdzy obszarami tworz¹cymi podstawê ustroju: gospodark¹, polityk¹ i spo³eczeñstwem. Normy moralne maj¹ce na celu dobro ogó³u spo³eczeñstwa s¹ wa nym czynnikiem powrotu do stabilizacji. Do zalet etycznego zarz¹dzania nale y zaliczyæ nastêpuj¹ce: a) etyka zawodowa uszczegó³owia ogólne normy etyczne, pomaga rozwi¹zywaæ problemy specyficzne dla danego zawodu; b) etyka zawodowa u³atwia dobór i kszta³towanie odpowiednich zasobów ludzkich przez okreœlenie wzorca po ¹danego w konkretnym zawodzie; c) etyczne zarz¹dzanie mobilizuje pracowników do zaanga owania swych miêkkich umiejêtnoœci, takich jak lojalnoœæ, poœwiêcenie, uczciwoœæ, kreatywnoœæ, wspó³odpowiedzialnoœæ; d) sprawniejszy przep³yw informacji, umo liwiaj¹cy wczesne wykrywanie problemów, niew³aœciwych zasad etycznych; e) etyczny wizerunek organizacji jest niezbêdny w tworzeniu d³ugotrwa³ego partnerstwa z otoczeniem wewnêtrznym i zewnêtrznym. Znaczenie etyki ³atwiej zauwa yæ, gdy jej brakuje, czyli w sytuacji wystêpowania zachowañ nieetycznych, niemieszcz¹cych siê w ogólnie przyjêtych normach spo³ecznych. Do zasadniczych barier we wdra aniu etyki mo na zaliczyæ: a) koszt szkoleñ, wynajêcia ekspertów; b) brak bezpoœrednich, mierzalnych skutków, poza kosztami i nowymi przepisami, czêsto interpretowanymi jako ograniczenia swobody; c) koncentrowanie siê na przestrzeganiu przepisów, zamiast na tworzeniu nowych wzorców zachowañ, wpisanych w kulturê organizacji; d) trudnoœæ z konkretyzacj¹ zaleceñ, nadmierna ogólnoœæ lub szczegó³owoœæ prowadz¹ca do zachowañ nieetycznych w sferze nieobjêtej przepisami; e) utrudniona identyfikacja zachowañ etycznych, czyli wp³yw etyki jest w przewa aj¹cej mierze niedostrzegany przez organizacje, nie ma wiêc efektu naœladownictwa; f) podstaw¹ krytyki etyki zawodowej jest przeœwiadczenie, e ma ona relatywny charakter, jest przejawem kryzysu moralnoœci indywidualnej. Znaczenie etyki jest nie tyle niedostrzegane, ile wrêcz lekcewa one. Wa niejsze s¹ bowiem jak potocznie siê rozumuje finanse, plany strategiczne czy infrastruktura. Tworz¹c systemy jakoœci, najproœciej jest tak e skupiæ siê wy³¹cznie na normach technicznych i pomin¹æ normy moralne. Nie ma dziœ jeszcze zbyt du ej œwiadomoœci, jaki wp³yw wywiera etyka na efekt pracy.

JÓZEF FR Œ ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN 111 4. Zintegrowany system zarz¹dzania w administracji publicznej Zmieniaj¹ce siê warunki otoczenia, postêpuj¹ca globalizacja gospodarki œwiatowej, zmiany technologiczne i rozwój technologii informacyjnych wp³ynê³y na rozwój systemowego podejœcia do problematyki zarz¹dzania obejmuj¹cej ró ne sfery dzia³alnoœci organizacji. Wprowadzenie systemowych rozwi¹zañ w poszczególnych obszarach zarz¹dzania organizacj¹ jest konieczne, poniewa przynosi pozytywne rezultaty. Pozwalaj¹ one osi¹gn¹æ integracjê ze standardami Unii Europejskiej, zapewniaj¹ unifikacjê wymagañ, poprawiaj¹ organizacjê i systematyzuj¹ podejmowanie dzia³añ dla osi¹gniêcia wyznaczonych celów. Jest to droga prowadz¹ca do integracji systemów zarz¹dzania jakoœci¹, œrodowiskiem, bezpieczeñstwem, finansami, personelem, wiedz¹, etyk¹, logistyk¹ i wielu innych w jeden komplementarny system, czyli w zintegrowany system zarz¹dzania. G³ównym celem integracji systemów zarz¹dzania jest wzrost sprawnoœci i efektywnoœci zarz¹dzania administracja publiczn¹. Integracja systemów zarz¹dzania wskazuje na wzajemne uzupe³nianie siê, dope³nianie. Systemy zarz¹dzania tworz¹ razem now¹ wartoœæ, które czêsto w wyniku dzia³ania efektu synergii maj¹ wiêksz¹ wagê, staj¹ siê bowiem efektywniejsze. W instytucjach administracji publicznej na jakoœæ us³ug w obs³udze klienta decyduj¹cy wp³yw maj¹ systemy zarz¹dzania jakoœci¹, wiedz¹ i etyk¹. Oczywiœcie, w administracji publicznej funkcjonuj¹ tak e inne systemy zarz¹dzania, jednak w³aœnie wspó³dzia³anie tych trzech systemów wspiera rozwój instytucji publicznych, g³ównie z powodu: a) ograniczenia barier przez stosowanie metod i narzêdzi zarz¹dzania jakoœci¹, odpowiednich tak e dla pozosta³ych dwóch systemów; b) efekty synergii, gdy odpowiednie zsynchronizowanie wzmacnia rezultaty pojedynczych dzia³añ. Wiedza musi byæ wyselekcjonowana przez ocenê jej jakoœci, przydatnoœci w realizacji celów instytucji administracji publicznych. Mo na powiedzieæ, e w zarz¹dzaniu wiedz¹ i jakoœci¹ najwiêksz¹ przeszkod¹ s¹ nieetyczne zachowania ludzi. Standardy etyczne s¹ swoistym remedium na zaanga owanie pracowników i osobiste traktowanie spraw instytucji administracji publicznej. Wszystkie trzy systemy: jakoœæ, wiedza i etyka, przenikaj¹ siê wzajemnie i logicznie uzupe³niaj¹, ukazuj¹c ró ne aspekty podejœcia systemowego do zarz¹dzania administracja publiczn¹. Œwiadczenie us³ug publicznych o wysokiej jakoœci jest jednoznaczne z wykorzystaniem wiedzy i etyki pracownik postêpuj¹cy zgodnie z etyk¹ d¹ y do wykorzystania swej wiedzy w jak najlepszy sposób. Komplemen-

112 PRZEDSIÊBIORSTWO W GLOBALIZUJ CEJ SIÊ EUROPIE II. WSPÓ CZESNE KONCEPCJE ZARZ DZANIA I ROZWOJU PRZEDSIÊBIORSTW ORAZ ICH OTOCZENIA tarnoœæ jakoœci, wiedzy i etyki w rozwoju instytucji administracji publicznej, a zatem istotê integracji systemów zarz¹dzania w jeden zintegrowany system zarz¹dzania, przedstawiono na rysunku 1. Efektem integracyjnego charakteru omawianych zagadnieñ powinna byæ optymalizacja ka dego systemu zarz¹dzania, a od strony praktycznej eliminacja trzech oddzielnych systemów funkcjonuj¹cych w administracji publicznej, czêsto konkurencyjnych wobec siebie. Pozwoli³oby to na intensyfikacjê dzia³añ na rzecz rozwoju instytucji administracji publicznych, wzrostu jakoœci œwiadczonych us³ug i pe³nej satysfakcji klasyfikacji z ich nabywania. Rysunek 1. Koncepcja integracji systemów zarz¹dzania jakoœci¹, wiedz¹ i etyk¹ w rozwoju i doskonaleniu instytucji administracji publicznej PROCES ŒWIADCZENIA US UGI G ÓWNE ASPEKTY JAKOŒÆ WIEDZA ETYKA MODELE SYSTEMÓW ZARZ DZANIA ISO 9001 Zarz¹dzanie Normy wiedz¹ etyczne TOTAL QUALITY MANAGEMENT WYMAGANIA SYSTEMU ZARZ DZANIA PRZEDSIÊBIORSTWEM INNE UWARUNKOWANIA ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ród³o: opracowanie w³asne.

JÓZEF FR Œ ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZ DZANIA ADMINISTRACJ PUBLICZN 113 Zakoñczenie Od teorii zarz¹dzania oczekuje siê dziœ prze³o enia na praktykê doskonalenia jakoœci, jednak nadal najwa niejsza jest zmiana podejœcia do dzia³alnoœci instytucji administracji publicznych. Procedury operacyjne mog¹ byæ sprawne nie dlatego, e s¹ dobre lub najlepsze, ale dlatego, e stosuj¹cy je pracownicy s¹ odpowiednio zmotywowani do wykonywania pracy o najwy szej jakoœci. Spojrzenie na rozwój przez prymat wiedzy, jakoœci i etyki daje lepszy i pe³niejszy obraz tego, w jakiej fazie rozwoju znajduje siê i dok¹d zmierza instytucja administracji publicznej. Mo e to zmieniæ koncepcja zintegrowanych systemów zarz¹dzania jakoœci¹, wiedz¹ i etyk¹. Obecnie instytucje administracji publicznej s¹ elementem europejskiego rynku, czêsto te rynku œwiatowego. Stawia to przed nimi nowe wyzwania, bariery, ale tak- e nowe mo liwoœci. Rozwój organizacji przysz³oœci, a wiêc tak e nowej jakoœci administracji publicznej, jest w coraz wiêkszej mierze zale ny od rozumienia zintegrowanego systemu zarz¹dzania nie tylko jako systemu nios¹cego wiedzê przedk³adaj¹c¹ siê na jakoœæ, ale te przyczyniaj¹cego siê do spo³ecznego rozwoju przez tworzenie nowych norm etycznych. Si³a zintegrowanego systemu zarz¹dzania w administracji publicznej tkwi w komplementarnoœci jakoœci, wiedzy i etyki. INTEGRATED PUBLIC ADMINISTRATION MANAGEMENT SYSTEM Summary In a paper there are selected aspects of integrated management system in public administration presented. In turn systems of quality management, knowledge management and ethics management are well discussed in the article too. Finally, the idea of integration of different management s systems into one integrated system, that strongly brings up efficiency and proficiency of public administration management, has been presented. The results are shown in graphical and descriptive form. Translated by Józef Fr¹œ