Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.

Transkrypt

1 Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. irma Polska Telefonia Cyfrowa (PTC) Sp. z o.o. operator sieci Era jest najwiêkszym operatorem telefonii komórkowej w Polsce. PTC dzia³a na terenie ca³ego kraju w dwóch zakresach: GSM 900 i Posiada równie koncesjê na œwiadczenie us³ug w standardzie UMTS. Spó³ka prowadzi dzia³alnoœæ w zakresie telekomunikacji, a w szczególnoœci telefonii ruchomej, transmisji danych i teleinformatyki oraz wszelkich innych us³ug telekomunikacyjnych, w tym internetowych. W tegorocznej III edycji konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi Polska Telefonia Cyfrowa zdoby³a, wraz ze z³ot¹ statuetk¹, tytu³ Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi 2002 roku. Misj¹ firmy jest: W oparciu o œrodki oraz doœwiadczenie naszych udzia³owców pragniemy pozostaæ liderem na rynku us³ug telefonii bezprzewodowej w Polsce. Cel ten osi¹gamy poprzez zapewnianie najwy szej jakoœci naszej sieci, dostosowywanie us³ug i oferty Era do indywidualnych potrzeb naszych klientów oraz sta³e umacnianie marki Era na rynku polskim. A co za tym idzie, tworzyæ i utrzymywaæ organizacjê kompetentnych, zmotywowanych i efektywnych pracowników, którzy zapewni¹ sukces rynkowy firmy. Celem strategicznym PTC jest oferowanie produktów i us³ug odpowiadaj¹cych potrzebom biznesu poprzez zwiêkszanie zaanga owania, produktywnoœci i satysfakcji pracowników. * Andrzej Zieliñski jest kierownikiem Sekcji Rekrutacji w PTC sp. z o.o.

2 68 orum liderów Era to ludzie, ludzie to kapita³ W warunkach ostrej konkurencji rynkowej, w której funkcjonuje PTC, oraz przy przyjêtej orientacji proklienckiej (co wynika z misji), sukces firmy zale y przede wszystkim od ludzi w niej pracuj¹cych, ich zaanga owania w pracê oraz od ich indywidualnych i grupowych osi¹gniêæ. Pracownicy s¹ kluczowym zasobem PTC, pozwalaj¹cym osi¹gn¹æ cel okreœlony w misji organizacji. G³ównym wyznacznikiem, który precyzuje podejœcie do poprawnego realizowania procesów zwi¹zanych z pracownikami w firmie, jest strategia zarz¹dzania kapita³em ludzkim. Pomiary motywuj¹ Trudno wyobraziæ sobie skuteczn¹ metodê osi¹gania za³o onych celów bez sprawnie funkcjonuj¹cego systemu raportowania mierników kluczowych elementów funkcji personalnych. PTC wychodzi z za³o enia, e jeœli potrafimy coœ zmierzyæ, to bêdziemy potrafili tym zarz¹dzaæ. Wa ne jest przecie to, co potrafimy sprawdziæ, nie tylko to, czego oczekujemy. W obszarze zarz¹dzania kapita³em ludzkim w PTC funkcjonuje szeroki zestaw kluczowych mierników (Key Performance Indicators) oraz innych statystyk, za pomoc¹ których dokonuje siê pomiaru stopnia realizacji za³o onych celów. Mierniki te maj¹ postaæ wy³¹cznie iloœciow¹ (liczbow¹). WskaŸniki jakoœciowe nie daj¹ pe³nej mo liwoœci oceny efektywnoœci procesów, b¹dÿ realizacji konkretnie zdefiniowanych celów. Przyjêty model zarz¹dzania przez wskaÿniki: Cele Analiza KPI Realizacja Pomiar KPI

3 orum liderów 69 Kontrola realizacji strategii zarz¹dzania kapita³em ludzkim oraz wyznaczonych celów operacyjnych Zaprezentowany poni ej zestaw wybranych mierników funkcji personalnych pozwala oceniæ stopieñ realizacji wyznaczonych celów, podejmowaæ zarówno strategiczne, jak i operacyjne decyzje zwi¹zane z zasobami ludzkimi oraz umo liwiæ pragmatyczne podejœcie do planowania. Zestaw ten powsta³ na bazie okreœlonej strategii zarz¹dzania kapita³em ludzkim oraz na podstawie mapy procesów Departamentu Polityki Personalnej. W tym drugim przypadku stanowi on równie ocenê efektywnoœci pracy pracowników Departamentu. A. Mierniki strategiczne Przedstawione w tej czêœci mierniki opracowywane s¹ na potrzeby Zarz¹du PTC. Mierniki te wraz z innymi, opisuj¹cymi dzia³alnoœæ operacyjn¹ spó³ki, stanowi¹ podstawê do bie ¹cego, jak i strategicznego zarz¹dzania firm¹. Lista g³ówny mierników: Liczba abonentów na jednego pracownika Przychody na jednego pracownika Dynamika zatrudnienia w czasie Wzrost zatrudnienia netto Struktura zatrudnienia w jednostkach organizacyjnych Struktura zatrudnienia wg danych demograficznych (np. wiek, p³eæ, wykszta³cenie) luktuacja zatrudnienia WskaŸnik zwolnieñ lekarskich WskaŸnik niewykorzystanych urlopów Liczba pracowników na jednego kierownika Koszty wynagrodzeñ i benefitów jako % przychodów Wartoœæ dodana z kapita³u ludzkiego Zwrot inwestycji w kapita³ ludzki B. Podejœcie procesowe (KPI) Prezentowane w tej czêœci mierniki powsta³y na bazie mapowania procesów realizowanych przez Departament Polityki Personalnej. Mierniki te stanowi¹ integraln¹ czêœæ narzêdzi zarz¹dzania systemem jakoœci w Departamencie. Wartoœæ informacyjna ustalonych KPI wraz z wynikami wewnêtrznych audytów jakoœci stanowi¹ dla kierownictwa Departamentu podstawê zarówno do bie ¹cego zarz¹dzania prac¹, jaki do planowania przysz³ej dzia³alnoœci.

4 70 orum liderów Lista g³ównych mierników: Obszar ca³ego departamentu: WskaŸnik optymalizacji kadry departamentu (funkcje specjalistyczno-doradcze / funkcje administracyjne) WskaŸniki satysfakcji z us³ug œwiadczonych przez departament okreœlane przez klientów wewnêtrznych (cykliczne badania ankietowe przez intranet / wyniki pozwalaj¹ce oceniæ wiêkszoœæ funkcji personalnych m.in. polityka personalna, wizerunek pracodawcy, administracja personalna, opieka socjalna, rekrutacja, system ocen, kultura organizacyjna, szkolenia i rozwój, us³ugi doradcze, procedury, profesjonalizm i uprzejmoœæ pracowników etc.) WskaŸniki satysfakcji z pracy (Departament Polityki Personalnej) (cykliczne badania ankietowe przez Intranet / rozk³ady ocen pozwalaj¹ce oceniæ wiêkszoœæ obszarów maj¹cych wp³yw na satysfakcjê z pracy m.in. praca w jednostce organizacyjnej, rozwój, szkolenia, prze³o ony, wspó³pracownicy, wynagrodzenie, warunki pracy etc.) WskaŸniki satysfakcji z pracy (ca³a firma) (por. powy ej) WskaŸniki projektów realizowanych przez pracowników departamentu (liczba, ocena etc.) Obszar rekrutacji i rozwoju: Trafnoœæ procesu rekrutacji Czas oczekiwania na zatrudnienie pracownika Wydajnoœæ pracowników rekrutacji Koszty rekrutacji Rozwój i ocena efektywnoœci pracowników terminowoœæ ustalania planów pracy rozk³ady ocen ocena dzia³ania systemu przez prze³o onych (w jakim stopniu u³atwia zarz¹dzanie efektywnoœci¹ pracownika) ocenia dzia³ania systemu przez podw³adnych (jasnoœæ kryteriów oceny pracy, udzielana informacja zwrotna) liczba osób zgadzaj¹cych siê z ocen¹ Ocena programu rozwoju talentów (liczba uczestników, liczba dodatkowych dni szkoleniowych, liczba dni sta owych, liczba awansów) Budowanie kultury organizacyjnej (liczba osób uczestnicz¹cych w programach / ³¹czna liczba pracowników) Obszar administracji personalnej: Liczba pracowników na jednego pracownika administracji personalnej Terminowoœæ wykonywana operacji

5 orum liderów 71 Œrednia liczba operacji/zdarzeñ na jednego pracownika administracji personalnej Obszar szkoleñ: Liczba dni szkoleniowych na pracownika Suma dni szkoleniowych oferowanych w programie Akademia Profesjonalnej Sprzeda y Liczba dni szkoleniowych na jednego pracownika sprzeda y Wydatki na szkolenia na jednego pracownika / na dany okres Struktura szkoleñ (wewnêtrzne / zewnêtrzne / techniczne / handlowe / interpersonalne etc.) Ocena skutecznoœci planowania szkoleñ Ocena skutecznoœci realizowanych planów szkoleniowych Wydajnoœæ trenerów wewnêtrznych (liczba dni szkoleñ wewnêtrznych / liczba trenerów) Rozk³ad oceny szkoleñ (ankieta program, metodyka, trener, korzyœci) Ocena wykorzystania wiedzy i umiejêtnoœci nabytych na szkoleniu rozk³ad ocen z testów wiedzy rozk³ad ocen i samooceny (prze³o ony / podw³adny) Dostêpnoœæ i wykorzystanie e-learningu (liczba wejœæ na portal edukacyjny) Przedstawione powy ej mierniki stanowi¹ wycinek systemu raportowania obszarów zwi¹zanych z zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi w PTC. Pozosta³e statystyki opracowywane s¹ jako dope³nienie tych g³ównych, zaprezentowanych powy ej. Warto jednakpamiêtaæ, e sprawny system zarz¹dzania miernikami nie móg³by powstaæ bez systemu powi¹zanych ze sob¹ i skrupulatnie zaprojektowanych baz danych. Bez gromadzenia potrzebnych informacji, bez sformalizowanych procedur dokonywania pomiarów, prezentowanie jakichkolwiek informacji straci³oby znamiona rzetelnoœci. Zatem drog¹ do zarz¹dzania wskaÿnikami efektywnoœci jest z ca³¹ pewnoœci¹ implementacja rozwi¹zañ bazodanowych, a dopiero na tej podstawie ustalanie metodologii pomiaru i prezentowania wskaÿników. Pozostaje jeszcze jednak wa na kwestia. O ile ustalony system zarz¹dzania wskaÿnikami efektywnoœci jest drog¹ do przynoszenia wymiernych korzyœci prowadzonej dzia³alnoœci biznesowej, o tyle bez zaanga owanych w jego realizacjê ludzi nie mia³by szans powodzenia. Dlatego te we wszelkich dzia³aniach Departament Polityki Personalnej kieruje siê zasad¹ partnerstwa dwóch stron: biznesu (czy dzia³anie przyniesie korzyœci dla biznesu) i ludzi (czy ludzie rozumiej¹ istotê dzia³ania, czy s¹ odpowiednio zmotywowani oraz czy jest to fair wobec pracowników).

6 72 orum liderów Konkluzja jest jedna: wprowadzaj¹c zintegrowany system mierników, nale y ze szczególn¹ trosk¹ pamiêtaæ o realizuj¹cych go ludziach, o ich œwiadomoœci na temat systemu oraz o tym, e to oni bêd¹ realizowaæ wyznaczane na podstawie mierników cele.