Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej

Transkrypt

1 Komunikaty 99 Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Artyku³ przedstawi skrócony raport z wyników badania popularnoœci rozwi¹zañ systemowych z zakresu zarz¹dzania kapita³em ludzkim w Polsce, przeprowadzonych przez HRK Partners S.A. i Szko³ê G³ówn¹ Handlow¹ w bran y energetycznej. HRK PARTNERS S.A. wspólnie ze Szko³¹ G³ówn¹ Handlow¹ prowadzi cykliczne badania, których celem jest pomoc pracownikom dzia³ów zarz¹dzania kapita³em ludzkim w podejmowaniu decyzji na temat wdra ania rozwi¹zañ i narzêdzi systemowych. Praktyka wskazuje, i dostêp do informacji na temat tego, jakie narzêdzia wykorzystywane s¹ przez firmy dzia³aj¹ce w tej samej bran y oraz na ile dobrze spe³niaj¹ one swoj¹ rolê, jest niezwykle cenny, szczególnie przy planowaniu dzia³añ d³ugookresowych. Badania prowadzone przez SGH i HRK PARTNERS S.A. dostarczaj¹ tego rodzaju informacji w nastêpuj¹cych obszarach: strategia personalna opisy stanowisk pracy procedury rekrutacji i selekcji pracowników assessment / development centre systemy ocen okresowych pracowników wartoœciowanie stanowisk pracy nowoczesne systemy wynagradzania badania opinii / postaw pracowników systemy szkoleñ zawodowych systemy zarz¹dzania kompetencjami najistotniejsze problemy w zarz¹dzaniu kapita³em ludzkim. Do udzia³u w badaniach zaproszonych zosta³o 78 przedsiêbiorstw z bran y energetycznej. W wiêkszoœci badaniom poddano du e organizacje, jak: elektrownie, elektrociep³ownie i zak³ady energetyczne. Ankieterzy uzyskali odpowiedzi na wszystkie 21 pytañ badawczych od 37 przedsiêbiorstw. Oznacza to, i uzyskano 47% zwrotu w ca³oœci wype³nionych ankiet. Sposób przeprowadzenia badania pozwoli³ na zebranie du ej iloœci informacji. Czêœæ z nich, zwi¹zana z ocen¹ poszczególnych systemów, powinna byæ traktowana jako subiektywna ocena respondentów dokonana z punktu widzenia celów * Jacek Mrzyg³ód i Tomasz Rostkowski s¹ pracownikami HRK Partners S.A.

2 100 Komunikaty i potrzeb konkretnej organizacji, nie zaœ jako w pe³ni wiarygodna ocena zewnêtrznych ekspertów, bior¹ca pod uwagê wszystkie istotne merytoryczne elementy ka dego z systemów. Najistotniejsze problemy zarz¹dzania kapita³em ludzkim bran y energetycznej Bran a energetyczna w Polsce znajduje siê obecnie w fazie istotnych zmian. W zarz¹dzaniu kapita³em ludzkim nie zdo³a³a jeszcze uporaæ siê ze wszystkimi najistotniejszymi problemami typowymi dla dojrza³ych bran. Typowymi problemami s¹ zatem: wysoka œrednia wieku pracowników problemy w negocjacjach ze zwi¹zkami zawodowymi niechêæ pracowników do wprowadzania proefektywnoœciowych zmian. W ramach niezale nych systemów lub w ramach jednolitego systemu zarz¹dzania kompetencjami. Przedsiêbiorstwa tej bran y niezwykle rzadko wprowadzaj¹ tak e nowoczesne rozwi¹zania z zakresu systemów zarz¹dzania kapita³em ludzkim zkl, jak: Development Centre systemy awansowania i planowanie karier planowanie sukcesji itd. Jak pokazuje praktyka, tego rodzaju narzêdzia mog¹ i powinny byæ wdra ane w celu poprawy efektywnoœci dzia³ania organizacji, a w szczególnoœci w celu poprawy efektywnoœci gospodarowania bud etem zkl. Ich wprowadzenie nie tylko nie powinno spotkaæ siê z oporem ze strony zwi¹zków zawodowych, ale wrêcz powinno pomóc we wspó³pracy zwi¹zków z zarz¹dem (przy za³o eniu odpowiedniej procedury opracowywania i wdra- ania systemów). Innego rodzaju istotnym problemem jest powszechny brak nowoczesnych systemów wynagradzania. Brak zmian w tym zakresie mo e doprowadziæ do znacz¹cych problemów w realizacji g³ównych zadañ firmy. Mo e te mieæ istotny, negatywny wp³yw na kulturê organizacyjn¹. Zarz¹dy wielu firm bran y energetycznej oraz osoby kieruj¹ce funkcj¹ zkl stoj¹ zatem przed niezwykle trudnym zadaniem, jakim jest wdro enie wspieraj¹cych efektywnoœæ pracy systemów motywacyjnych przy jednoczesnym zachowaniu dobrej wspó³pracy z przedstawicielami zwi¹zków zawodowych. Praktyka wskazuje (w tym tak e praktyka firm bran y energetycznej i bran pokrewnych), e dobre efekty przynosi wykorzystanie badañ postaw/opinii pracowników i na tej podstawie zbudowanie wspólnie z przedstawicielami zwi¹zków zawodowych nowej strategii wynagradzania. Najistotniejsze problemy w zakresie zarz¹dzania kapita³em ludzkim w firmach bran- y energetycznej wi¹ ¹ siê wiêc z niedostatecznym wykorzystaniem narzêdzi oceny pracy, tj. systemów wartoœciowania i oceny pracy.

3 Komunikaty 101 Wartoœciowanie stanowisk jako podstawa budowy najistotniejszych systemów zarz¹dzania kapita³em ludzkim, w tym systemu wynagradzania, mo e odgrywaæ tak e znacz¹c¹ rolê jako platforma porozumienia pomiêdzy kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ a przedstawicielami zwi¹zków zawodowych. Wykorzystanie rzetelnych narzêdzi analizy i wyceny pracy pozwala na doprowadzenie do porozumienia oraz realizacji wspólnych celów i z tego powodu mo e mieæ zastosowanie w znacznej czêœci badanych firm bran y energetycznej. Popularnoœæ wartoœciowania stanowisk wœród tej grupy firm nie odbiega znacz¹co od szerszych ni bran owe trendów rynkowych [por. Rostkowski, 2001]. Spoœród 37 przedsiêbiorstw 15 (41%) zadeklarowa³o przeprowadzenie wartoœciowania stanowisk. Oceny funkcjonalnoœci wdro onej metodologii by³y zró nicowane. Dobrze oceni³o funkcjonalnoœæ wdro onej metodologii 53% przedsiêbiorstw, które zastosowa³y wartoœciowanie, Ÿle i bardzo Ÿle funkcjonalnoœæ metodologii oceni³o 34% przedsiêbiorstw. Pozosta³e firmy nie by³y w stanie oceniæ funkcjonalnoœci wybranej metodologii. Praktyka wskazuje, i na ocenê funkcjonalnoœci metodologii maj¹ wp³yw przede wszystkim poziom jej dostosowania do potrzeb organizacji oraz sposób przeprowadzenia wartoœciowania (zazwyczaj lepsze efekty przynosi przyjêcie demokratycznej formu³y przeprowadzenia wartoœciowania stanowisk oraz wybór metodologii wartoœciowania pozwalaj¹cej na jej dostosowanie do konkretnych potrzeb). Czy w Pañstwa firmie zosta³a wdro ona metodologia wartoœciowania stanowisk lub kompetencji? System ocen okresowych pracowników mo e byæ najistotniejszym systemem zarz¹dzania kapita³em ludzkim, pozwalaj¹cym na efektywne i zgodne z interesem organizacji podejmowanie decyzji we wszystkich obszarach funkcjonalnych zkl, od decyzji typowo administracyjnych, przez te dotycz¹ce szkoleñ i rozwoju, a po decyzje dotycz¹ce zmian wynagradzania 1. Spoœród firm bior¹cych udzia³ w badaniu znacz¹ca grupa dostrzeg³a istotn¹ rolê systemu ocen okresowych w skutecznym zarz¹dzaniu kapita³em ludzkim. 15 z 37 przedsiêbiorstw, czyli 41% badanej próby, wdro y³o systemy ocen okresowych. O ile 1 Doœwiadczenie konsultantów HRK Partners S.A. wskazuje nie tylko na mo liwoœæ, ale czêsto tak e na koniecznoœæ po³¹czenia systemu ocen okresowych z systemem wynagradzania. W takim przypadku funkcja rozwojowa systemu ocen okresowych nie tylko nie jest t³umiona, ale wrêcz mo e byæ silniej rozwijana. Budowane w organizacjach systemy ocen okresowych (zw³aszcza w organizacjach, gdzie dzia³aj¹ zwi¹zki zawodowe) w pierwszych okresach funkcjonowania nie obejmuj¹ po³¹czenia wyników ocen ze zmianami wynagrodzenia. Elementy motywacji finansowej s¹ zazwyczaj w³¹czane do systemu po pewnym czasie jego funkcjonowania.

4 102 Komunikaty liczba wdro onych systemów ocen mo e napawaæ pewnym optymizmem na tle bardziej ogólnych trendów rynkowych [por. Rostkowski, 2001], o tyle powinna niepokoiæ stosunkowo niska ocena ju wdro onych systemów ocen. Liczba przedsiêbiorstw oceniaj¹cych funkcjonalnoœæ wdro onego przez siebie systemu pozytywnie (dobrze i bardzo dobrze) jest bowiem równa liczbie przedsiêbiorstw, które s¹ odmiennego zdania (Ÿle i bardzo Ÿle). Czy w Pañstwa firmie zosta³y opracowane narzêdzia i procedury oceny okresowej pracowników? Skuteczne narzêdzia zkl w bran y energetycznej Zdecydowanie najmniejsze problemy dotycz¹ podstawowych narzêdzi zarz¹dzania kapita³em ludzkim opisów stanowisk oraz systemów szkoleñ, które nie tylko wystêpuj¹ powszechnie w firmach bran y energetycznej, ale tak e s¹ oceniane jako funkcjonalne. Opisy stanowisk jako jedno z podstawowych narzêdzi zarz¹dzania kapita³em ludzkim istniej¹ w wiêkszoœci badanych przedsiêbiorstw bran y energetycznej. Ich istnienie zg³osi³y ankieterom a 33 z 37 przedsiêbiorstw (89%). Wiêkszoœæ przedsiêbiorstw, które wprowadzi³y opisy stanowisk, pozytywnie ocenia ich funkcjonalnoœæ. Dobrze lub bardzo dobrze ocenia je 70% przedsiêbiorstw. Jedynie 12% przedsiêbiorstw oceni³o funkcjonalnoœæ wdro onych opisów stanowisk Ÿle lub bardzo Ÿle. 6 przedsiêbiorstw spoœród tych, które wdro y³y opisy stanowisk, nie by³o w stanie oceniæ ich funkcjonalnoœci. Czy w Pañstwa firmie zosta³y opracowane opisy stanowisk? Na rozwój systemów szkoleñ zawodowych w przedsiêbiorstwach bran y energetycznej maj¹ wp³yw nie tylko czynniki bezpoœrednio biznesowe, ale tak e istotne uwarunkowania prawne nakazuj¹ce przeprowadzanie szeregu szkoleñ oraz specyfika tego rodzaju przedsiêbiorstw. Ogó³em spoœród 37 przedsiêbiorstw bior¹cych udzia³ w badaniu 30 zadeklarowa³o opracowanie systemu szkoleñ, co stanowi 81% badanej próby. Stosunkowo du ej popularnoœci systemów szkoleñ towarzyszy tak e wysoka ocena ich funkcjonalnoœci. 76% przedsiêbiorstw, które opracowa³y system szkoleñ, ocenia je pozytywnie (dobrze 63% i bardzo dobrze 13%), a 23% negatywnie (Ÿle 23%, nie zanotowano oceny bardzo Ÿle ).

5 Komunikaty 103 Czy w Pañstwa firmie zosta³ opracowany system szkoleñ? Zmiany w firmach bran y energetycznej Na podstawie przeprowadzonych badañ mo na powiedzieæ, e bran a energetyczna w Polsce ma powa ne zaleg³oœci, szczególnie bior¹c pod uwagê wykorzystanie najnowoczeœniejszych narzêdzi z zakresu zarz¹dzania kapita³em ludzkim. Mo na jednak mieæ nadziejê na istotn¹ zmianê w tym zakresie, poniewa przedsiêbiorstwa tej bran y czêœciej ni firmy innych sektorów opracowuj¹ d³ugookresowe plany dzia³ania strategie personalne. Przedsiêbiorstwa bran y energetycznej, wbrew ogólnej tendencji w Polsce, stosunkowo czêsto posiadaj¹ strategiê personaln¹. Dotychczas strategia personalna zosta³a opracowana przez 21 z 37 przedsiêbiorstw (57%), które wziê³y udzia³ w badaniach. Kolejne 12 firm ma zamiar opracowaæ strategiê personaln¹ w przeci¹gu najbli szych 2 lat. Jeœli zamiary te zostan¹ zrealizowane ogó³em 33 przedsiêbiorstwa bior¹ce udzia³ w badaniach (89%) posiadaæ bêd¹ strategiê personaln¹. Czy w Pañstwa firmie zosta³a opracowana strategia personalna? Czy planujecie Pañstwo opracowanie strategii personalnej w przeci¹gu najbli szych 24 miesiêcy? Wyniki prowadzonych badañ potwierdzaj¹ zatem, e wœród przedsiêbiorstw bran y energetycznej istnieje potencja³ do wprowadzania skutecznych rozwi¹zañ z zakresu zarz¹dzania kapita³em ludzkim oraz, co najwa niejsze, najwy sze kierownictwo ma œwiadomoœæ znaczenia pracowników dla odniesienia d³ugookresowych, strategicznych sukcesów. Bibliografia Rostkowski T. (2001), Wartoœciowanie i ocena pracy w Polsce,