Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 97 Seria: Administracja i Zarzdzanie 2013 dr Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Dobór instrumentów formuowania i implementacji 1 Tool selection for strategy formulation and implementation Streszczenie: Formuowanie i implementacja stanowi istotny aspekt metodologiczny w procesie stosowania licznych metod zarzdzania strategicznego. Wikszo dostpnych opracowa z tego zakresu koncentruje si jedynie na charakterystyce tych instrumentów. Wtek doboru tych metod jest pomijany i marginalizowany. Pojawia si pytanie jak wybra waciw metod w procesie formuowania i implementacji organizacji? Celem artykuu jest analiza problematyki doboru instrumentów formuowania i implementacji organizacji. Sowa kluczowe: formuowanie, implementacja, instrumenty, dobór Abstract: Strategy formulation and implementation constitute a very important methodological aspect in the process of the application of different methods of strategic management. Most available research concentrates only on the description of these instruments. The issue of methods selection is very often omitted and marginalized. The main question is: How to select an appropriate tool in the process of organizational strategy formulation and implementation? The main goal of the paper is to reveal the problem of tool selection for strategy formulation and implementation. Key words: strategy formulation, strategy implementation, tools, selection Wstp Literatura z zakresu zarzdzania strategicznego zawiera wiele opracowa powiconych narzdziom stosowanym w procesie formuowania i wdraania organizacji 2. Zazwyczaj pozycje te koncentruj si na 1 Artyku powsta na podstawie bada statutowych Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie pt. Metodologia projektowania i implementacji, praca pod kierunkiem M. Lisiskiego (Umowa nr 39/KAS/1/2012/S/039). * Artyku powsta na podstawie bada statutowych Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie pt. Metodologia projektowania i implementacji, praca pod kierunkiem M. Lisiskiego (Umowa nr 39/KAS/1/2012/S/039). 2 G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy, PWE, Warszawa 2010; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsibiorstwa, wyd. IV, PWE, Warszawa
334 M. Szarucki charakterystyce dostpnych metod wraz z komentarzem poszczególnych autorów. Formuowanie i implementacja stanowi wany aspekt metodologiczny w procesie stosowania metod zarzdzania strategicznego 3. Niemniej jednak w wikszoci dostpnych opracowa z zakresu zarzdzania strategicznego kwestia doboru tych metod jest marginalizowana. Gównym celem niniejszego opracowania jest analiza problematyki doboru instrumentów formuowania i implementacji. Do zanalizowania problemu badawczego, majcego charakter metodologiczny, zastosowano nastpujce metody badawcze: krytyczn analiz literatury przedmiotu, dedukcj, indukcj oraz modelowanie. Struktura opracowania podporzdkowana zostaa realizacji gównego celu badawczego. Na pocztku przedstawiono istot formuowania i implementacji oraz podstawowe grupy instrumentów sucych temu celowi. Nastpnie dokonano przegldu metodycznych koncepcji doboru metod zarzdzania oraz kryteriów oceny przydatnoci instrumentów zarzdzania strategicznego. W ostatniej czci zaprezentowano zasady doboru instrumentów zarzdzania strategicznego oraz sformuowano wnioski kocowe. Istota formuowania i implementacji Eksponowanie poszczególnych etapów czy elementów zarzdzania strategicznego jest odmienne w rónych okresach rozwoju tej koncepcji zarzdzania. Wczesne koncepcje s szczególnie skoncentrowane na formuowaniu. W póniejszych opracowaniach coraz bardziej skupiano uwag na zagadnieniu jej implementacji. Badacze zgodnie zakadaj, e formuowanie oraz jej implementacja stanowi dwa wspózalene procesy czstkowe zarzdzania strategicznego. Proces formuowania 4 w ujciu organicznym eksponuje alternatywne trajektorie rozwoju, sugeruje konieczno oceny biecej oraz alternatywy strategiczne, podkrela potrzeb stosowania planowania implementacji 5. Formuowanie czsto kojarzone jest z takimi pojciami, jak: planowanie, planowanie strategiczne, formowanie czy tworzenie 6. Analizujc rónorodne modele zarzdzania strategicz- 2009; K. Obój, Strategia organizacji, wyd. 2., PWE, Warszawa 2007; M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsibiorstwie, PWE, Warszawa 2009. 3 M. Lisiski, Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004. 4 W Sowniku Jzyka Polskiego termin formuowa oznacza ujmowa co w odpowiedni form sown. Sownik Jzyka Polskiego, PWN, Warszawa 2009, s. 213. Z kolei, wystpujcy w jzyku angielskim termin formulate oznacza oprócz formuowania równie opracowanie czego (np. planu). Wielki Sownik Angielsko-Polski, PWN Oxford, Warszawa 2006, s. 469. Zatem, formuowanie rozumie naley jako nadawanie formy w postaci opracowanego planu strategicznego. Por. J. Penc, Encyklopedia zarzdzania, Wysza Szkoa Studiów Midzynarodowych, ód 2008, s. 159. 5 M. Lisiski, Analiza organicznego modelu zarzdzania strategicznego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego nr 774, Kraków 2008, s. 18. 6 G. Gierszewska, B. Olszewska, J. Skonieczny, Zarzdzanie strategiczne dla inynierów, PWE, Warszawa 2013, s. 202. Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013 ZN nr 97
Dobór instrumentów formuowania i implementacji 335 nego, mona zauway, e formuowanie bywa utosamiane z planowaniem strategicznym, w którym wyrónia si dwie zasadnicze fazy: analiz strategiczn oraz projektowanie 7. Analiza strategiczna zaczyna proces formuowania i skada si z nastpujcych etapów badawczych: analizy otoczenia, analizy organizacji oraz ustalenia stopnia koincydencji. W drugiej fazie projektowaniu wyrónia si trzy kolejne etapy postpowania badawczego: formuowanie celów strategicznych organizacji, opracowanie opcji strategicznych oraz opracowanie planu strategicznego organizacji 8. Pocztkowe ujcia zarzdzania strategicznego bezporednio czyy si z funkcj planowania w organizacji, co miao swoje ródo w planowaniu finansowym. Nastpne koncepcje uwzgldniay przewidywania dotyczce rozwoju warunków zewntrznych i wewntrznych organizacji. Sdzono, i prognozowanie przyszoci umoliwi realizacj zaoonych celów. Niemniej jednak wdraanie ograniczao si do porzdkowania struktury organizacyjnej 9. Na pocztku lat dziewidziesitych ubiegego stulecia w badaniach nad strategi coraz intensywniej koncentrowano si na zagadnieniu implementacji. Jak ju wspomniano wczeniej, planowanie i wdraanie s wspóczenie traktowane jako elementy tego samego procesu zarzdzania strategicznego. W praktyce oznacza to pooenie wikszego nacisku na planowanie lub na tworzenie warunków waciwej realizacji planu. Tego rodzaju podejcie do relacji pomidzy planowaniem strategicznym a zarzdzaniem strategicznym znajduje odzwierciedlenie w definicjach zarzdzania strategicznego 10. Znaczenie implementacji jest coraz czciej akcentowane przez analityków finansowych, którzy zwracaj uwag na relacj pomidzy strategi organizacji a jej aktywami niematerialnymi 11. Podobnie jak strategia, definiowana rónorodnie implementacja jest pojciem powszechnie stosowanym w wielu dziedzinach i dyscyplinach naukowych. Sowo to pochodzi od angielskiego implementation, co mona tumaczy jako wprowadzanie w ycie, realizacj, wdroenie 12. Wdraanie 7 M. Lisiski, Metody planowania, op. cit., s. 34. 8 Ibidem, s. 35-43. 9 A. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, MA: Cambridge 1962. 10 Np. L.L. Byars zakada, e zarzdzanie strategiczne polega na podejmowaniu decyzji w sprawach przyszych kierunków dziaania oraz na implementacji tych decyzji. Zgodnie z tym w zarzdzaniu strategicznym mona wyróni dwa etapy: planowania strategicznego oraz implementacji. L.L. Byars, Strategic Management. Planning and Implementation. Concepts and Cases, Haarper and Row, New York 1987, s. 8-9; Z kolei, R. W. Griffin definiuje zarzdzanie strategiczne jako proces zarzdzania nastawiony na formuowanie i wdraanie, który sprzyja wyszemu stopniowi zgodnoci organizacji z jej otoczeniem i osigniciu celów strategicznych. R. W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 233. 11 B.E. Becker, Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 21. 12 Wielki sownik, op. cit., s. 592. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013
336 M. Szarucki (implementacja, realizacja) jest zatem uzupenieniem procesu jej formu- owania i wyboru 13. Na bazie nauk o zarzdzaniu A. Stabrya okrela implementacj jako wdroenie w dziaalnoci praktycznej modeli teoretycznych lub projektów uytkowych zawierajcych w sobie rónego rodzaju innowacje i usprawnienia 14. W literaturze przedmiotu nie wypracowano konsensusu co do liczby skadników tego procesu. W szerszym znaczeniu, uwzgldniajcym zwizki z diagnoz i kontrol strategiczn, termin ten oznacza stay proces organizowania, motywowania i realizacji 15. Dotyczy on wszystkich prac przygotowawczo-wdroeniowych, które s zwizane z funkcjonowaniem organizacji: doskonalenia struktury organizacyjnej, usprawniania procesu eksploatacyjnego, zarzdzania kapitaem ludzkim czy kreowania reputacji. Z kolei implementacja w wskim znaczeniu rozumiana jest jako podejmowanie dziaa, nastawionych na jej konkretyzacj i realizacj. S to zatem czynnoci wspierajce, tworzce uwarunkowania pozytywnie wpywajce na wdroenie, oraz dziaania przywódcze i motywujce pracowników organizacji. Podsumowujc, istot implementacji jest przeksztacenie zawartej w planie strategicznym w zestaw dziaa realizowanych w poszczególnych komórkach i jednostkach organizacyjnych oraz porzdkowanie relacji hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych pomidzy tymi komórkami i jednostkami. Ponadto podkrela si obustronne powizania formuowania z jej implementacj w kontekcie sukcesu organizacji. Instrumenty formuowania i implementacji Wyjanienie istoty instrumentów formuowania i implementacji organizacji nie jest zadaniem atwym co najmniej z dwóch powodów: po pierwsze, duej liczby tego typu narzdzi opisanych w literaturze wiatowej i krajowej, po drugie, wielu rónorodnych typologii oraz klasyfikacji metod. Sytuacja ta rodzi trudnoci zwizane z doborem waciwego instrumentu w poszczególnych fazach formuowania czy implementacji. Najczciej wystpujca w literaturze przedmiotu klasyfikacja metod zarzdzania strategicznego koncentruje si na nastpujcych grupach metod analizy strategicznej 16 : 1) analizie makrootoczenia, 2) analizie otoczenia konkurencyjnego oraz 3) analizie potencjau organizacji. Dla przykadu, G. Gierszewska i M. Romanowska, przyjmujc za kryterium podziau zakres analizy, dziel metody analizy strategicznej na trzy grupy 17 : 1) analizy otoczenia przedsibiorstwa, 2) analizy wntrza przedsibiorstwa oraz 3) zintegrowane, umoliwiajce analiz przedsibiorstwa na tle otoczenia. Z kolei 13 G. Gierszewska, B. Olszewska, J. Skonieczny, Zarzdzanie strategiczne, op. cit., s. 249. 14 A. Stabrya, Zarzdzanie strategiczne, PWN, Warszawa Kraków 2002, s. 306. 15 P. Banaszyk, Urbanowska-Sojkin E., Witczak H., Strategiczne zarzdzanie przedsibiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 374. 16 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna, op. cit. 17 Ibidem. Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013 ZN nr 97
Dobór instrumentów formuowania i implementacji 337 M. Lisiski, przyjmujc kryterium celu zastosowania, dzieli metody planowania strategicznego wedug omiu grup 18 : 1) analizy makrootoczenia, 2) analizy otoczenia konkurencyjnego, 3) analizy potencjau strategicznego, 4) okrelenia pozycji strategicznej organizacji, 5) formuowania prognoz rozwoju sytuacji, 6) okrelenia wizji, misji i celów strategicznych organizacji, 7) ustalenia opcji strategicznych oraz 8) wyboru wariantu opcji strategicznych i opracowania planu strategicznego organizacji. W ostatnim z wymienionych podziaów metod planowania strategicznego dostrzec mona aspekty metodologiczne, przydatne z punktu widzenia zaoenia badawczego niniejszego opracowania. Szczególnie wane jest rozrónienie grup metod wedug rónych etapów budowania przedsibiorstwa. Jeszcze mniej uwagi w literaturze przedmiotu powicono klasyfikacji metod implementacji. Niemniej jednak podkrelono i brakuje metod, które zapewniyby skuteczne wdroenie w przedsibiorstwie 19. Model zarzdzania strategicznego sprowadzi mona do dwóch faz: formuowania oraz jej wdraania. W ich obrbie daj si wyróni etapy postpowania badawczego, prowadzce do tworzenia i implementacji, oraz miejsce instrumentów formuowania i implementacji. W zwizku z rosncym znaczeniem podejcia organicznego w zarzdzaniu strategicznym 20 fazy formuowania i implementacji mog skada si z nastpujcych obszarów problemowych: Formuowanie : deklaracja misji, analiza otoczenia, analiza potencjau strategicznego organizacji, generowanie opcji strategicznych, wybór ; Implementacja : alokacja zasobów, podzia zada, dostosowanie struktury organizacyjnej, dopasowanie kultury organizacyjnej. Skutkiem tego stanu rzeczy jest moliwo zmiany zbioru metod identyfikowanych w ramach fazy formuowania oraz implementacji. W celu uszczegóowienia instrumentów stosowanych w procesie projektowania i wdraania proponuje si dokonanie ich podziau na grupy metod, które prezentuje tabela poniej (zob. tab. 1). W celu zwikszenia szans powodzenia istotne jest zapewnienie poprawnoci merytorycznej oraz metodycznej realizacji zarówno w fazie jej tworzenia, jak i implementacji. Jednym z waniejszych jest aspekt instrumentalny zarzdzania strategicznego, w ramach którego stosuje si zestaw odpowiednich metod i technik. Dlatego tak istotny jest waciwy dobór i wykorzystanie odpowiednich instrumentów. Zazwyczaj w ramach aspektu instrumentalnego rozpatrywane s dwa obszary problemowe: poprawno 18 M. Lisiski, Metody planowania, op. cit., s. 300. 19 G. Noga, Metody realizacji zarzdzania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego nr 856, Kraków 2011, s. 37. 20 M. Farjoun, Towards an Organic Perspective on Strategy, Strategic Management Journal nr 23, 2002, pp.575-594; J. Jeak, Zarzdzanie strategiczne rosnce znaczenie podejcia organicznego, Organizacja i Kierowanie nr 3, 2004, s. 5; M. Lisiski, Analiza organicznego, op. cit., s. 5. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013
338 M. Szarucki doboru metod do poszczególnych etapów zarzdzania strategicznego oraz poprawno ich zastosowania. Tabela 1. Grupy metod stosowanych w fazie formuowania i implementacji Faza Etapy Zadania czstkowe Grupy stosowanych metod Formuowanie Wdraanie Analiza strategiczna Projektowanie Inicjowanie Stosowanie i ocena realizacji Kontrola strategiczna ródo: opracowanie wasne. Analiza otoczenia firmy Analiza zasobów firmy Okrelenie pozycji strategicznej firmy Formuowanie prognoz rozwoju sytuacji Okrelenie misji i celów firmy Opracowanie alternatyw strategicznych Ocena alternatyw i wybór planu strategicznego Dostosowanie organizacji i alokacji zasobów Dostosowanie systemu informacyjno- -decyzyjnego Dostosowanie zasobów niematerialnych Realizowanie Ocena realizacji Ustalenie standardów i projektowanie systemów kontroli strategicznej Pomiar efektywnoci organizacji i zdolnoci dziaa ze strategi Dziaania korygujce Grupa metod analizy otoczenia Grupa metod analizy zasobów firmy Grupa metod okrelenia pozycji strategicznej firmy Grupa metod formuowania prognoz rozwoju sytuacji Grupa metod okrelania misji i celów firmy Grupa metod opracowania alternatyw strategicznych Grupa metod oceny alternatyw i wyboru planu strategicznego Grupa metod dostosowywania organizacji i alokacji zasobów Grupa metod dostosowywania systemu informacyjno-decyzyjnego Grupa metod dostosowywania zasobów niematerialnych Grupa metod realizowania Grupa metod oceny realizacji Grupa metod ustalania standardów i projektowania systemów kontroli strategicznej Grupa metod pomiaru efektywnoci organizacji i zdolnoci dziaa z e strategi Grupa metod dziaa korygujcych Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013 ZN nr 97
Dobór instrumentów formuowania i implementacji 339 Przegld metodycznych koncepcji doboru metod zarzdzania W kontekcie przedstawionej powyej istoty formuowania i implementacji, bdcych procesami decyzyjnymi, a szerzej zarzdzania, naley przybliy znaczce dla niniejszego opracowania pojcie doboru. Dobór (assortment, selection) jest definiowany przez T. Pszczoowskiego jako wybór przeprowadzany po to, by wybrany i oceniony dodatnio przedmiot ( ) wczy do tworzonego kompleksu 21. Dobór wie si z wybieraniem najodpowiedniejszych do jakiego celu ( ) przedmiotów 22. Z kolei, zgodnie ze Sownikiem wyrazów bliskoznacznych, wyraz dobór jest synonimem hasa wybór 23. T. Pszczoowski definiuje wybór (selection, choice) jako wyrónienie jakiego przedmiotu z okrelonego zbioru przedmiotów ze wzgldu na jakie przyjte kryterium 24. Z przedstawionych powyej definicji wynika, e dobór metod zarzdzania oparty powinien by na okrelonym kryterium lub kryteriach 25. Przez kryterium doboru metody zarzdzania rozumie naley tak cech instrumentu, która stanowi bdzie podstaw dla formuowania jego oceny. Kryteria oceny zostan zatem okrelone na podstawie zbioru cech instrumentu zarzdzania. Niestety, literatura dotyczca zakresu metodyki doboru tych instrumentów nie jest obszerna. Naley si zatem zastanowi nad problemem ustalenia zbioru kryteriów akceptowanych w procesie doboru metod wykorzystywanych w procesie rozwizywania problemów zarzdzania. Kada metoda 26 powinna spenia wymagania metodyczne, rozumiane jako skorelowanie zasady metodycznej, stosowanego podejcia, jzyka, ogranicze oraz wyposaenia w ramach procedur wykorzystywanych do rozwizywania okrelonych problemów 27. Podczas rozwizywania rónego rodzaju problemów zarzdzania uywa si kryteriów skutecznoci i efektywnoci poszczególnych metod 28. W jaki zatem sposób dokona wyboru wa- ciwej metody zarzdzania? 21 T. Pszczoowski, Maa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Kraków 1978, s. 49. 22 Sownik jzyka polskiego, PWN, Warszawa 2009, s. 140. 23 Sownik wyrazów bliskoznacznych, PWN, Warszawa 2007, s. 637. 24 T. Pszczoowski, Maa encyklopedia, op. cit., s. 274 25 Wedug T. Pszczoowskiego, przez kryterium rozumie naley wzgld brany pod uwag przy wyborze, hierarchizacji, ocenianiu, szacowaniu itp. dziaaniach, opierajcych si na pewnych narzuconych sprawcy lub przyjtych dowolnie przez sprawc zaoeniach. Zob. T. Pszczoowski, Maa encyklopedia, op. cit., s. 108. 26 T. Kotarbiski definiuje metod (system postpowania) jako sposób wykonywania czynu zo- onego, polegajcy na okrelonym doborze i ukadzie jego dziaa skadowych, a przy tym uplanowiony i nadajcy si do wielokrotnego stosowania. T. Kotarbiski, Traktat o dobrej robocie, wyd. IV, Zakad Narodowy im. Ossoliskich, Wrocaw 1969, s. 86. 27 J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne. Twórcze rozwizywanie problemów, PWE, Warszawa 1990, s. 29. 28 Skuteczno metody zdolno metody do odniesienia zamierzonego skutku; skuteczno metody rozwizywania problemów jej zdolno generowania rozwiza. Efektywno metody zdolno metody do przyniesienia zamierzonych efektów; efektywno metody rozwizywania problemów zdolno metody do usprawnienia firmy (usprawnianie to osigane jest pod warunkiem skutecznoci metody). J.D. Antoszkiewicz, K. Piech, Metody rozwizywania proble- ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013
340 M. Szarucki Cenna wydaje si propozycja metodyczna postpowania badawczego zaproponowana przez M. Lisiskiego 29, w której pierwszym etapem analitycznej techniki doboru metod zarzdzania jest ustalenie pocztkowego zbioru kryteriów. W trakcie jego ustalania nie naley zapomina, e przedmiot metody jest charakteryzowany jako zbiór cech. Wybierane s cechy najistotniejsze, gdy tylko one decyduj o prawidowym funkcjonowaniu danej metody. Cechy te tworz wstpny zbiór kryteriów oceny. Aby poprawnie wykona nastpne zadania badawcze, konieczne jest wstpne zdefiniowanie zbioru kryteriów oceny. Nastpny etap badawczy sprowadza si do weryfikacji wstpnego zbioru kryteriów oceny i ich zdefiniowania. Polega to na takim sprawdzeniu kadego z kryteriów, które respektowaoby trzy zasady: 1) ustalenie jednoznacznoci oceny przez redukcj wstpnego zbioru kryteriów 30. 2) zachowanie relatywnie wszechstronnego charakteru oceny, przez wyczerpujce opisanie problemu. 3) jednoznaczne zdefiniowanie kadego z kryteriów oceny. Wypenienie dwóch pierwszych zasad, sprzecznych w swej istocie wymaga rozstrzygni kompromisowych, które najczciej sprowadzaj si do przyjcia ograniczonej iloci kryteriów oceny. Naley przychyli si do psychologicznej teorii podejmowania decyzji, e racjonalna ilo kryteriów nie powinna przekracza liczby Millera wynoszcej 7. Trzeci etap badawczy ma na celu ustalenie istotnoci kryteriów oceny. Przyjmujc metodyczn koncepcj wielokryterialnego sposobu oceny wariantów, naley odpowiedzie na pytania: Czy dane kryterium moe by zastpione innym? oraz W jakich relacjach istotnoci pozostaj do siebie poszczególne kryteria oceny? Niestety, nawet zastosowanie najbardziej wnikliwej czy sformalizowanej formuy opisu kryteriów nie gwarantuje uniknicia subiektywnego bdu podczas ich doboru. Jest to skutkiem takich czynników, jak umiejtnoci poznawcze, wiedza i dowiadczenie oraz wewntrzne przewiadczenia badacza o praktycznej przydatnoci okrelonych kryteriów oceny. Czwarty etap sprowadza si do okrelenia zasad pomiaru i oceny kryteriów i obejmuje nastpujce dziaania: wyodrbnienie skutków kryteriów oceny, ustalenie skal pomiarowych i metod pomiaru oraz ustalenie zasad oceny. Wyznaczenie skutków stanowi do skomplikowane zadanie i wyma- mów, w: Metody rozwizywania problemów w warunkach maego przedsibiorstwa, red. J.D. Antoszkiewicz, SGH, Monografie i opracowania nr 467, Warszawa 1999, s. 31. 29 1) ustalenie wstpnego zbioru kryteriów oceny, 2) weryfikacja wstpnego zbioru kryteriów oceny i ich zdefiniowanie, 3) ustalenie istotnoci kryteriów oceny, 4) okrelenie zasad pomiaru i oceny, 5) ustalenie wzorców oceny dla poszczególnych kryteriów oceny, 6) ustalenie stanu faktycznego dla poszczególnych kryteriów oceny, 7) wyprowadzenie oceny i dokonanie wyboru. Zob. M. Lisiski, Wariantowanie w projektowaniu organizatorskim, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Seria specjalna: Monografie, nr 105, 1992, s. 114. 30 Zgodnie z psychologiczn teori podejmowania decyzji, racjonalna ilo kryteriów nie powinna przekracza tzw. liczby Millera wynoszcej 7±2. Zob. J. Kozielecki, Psychologiczna teoria decyzji, PWN, Warszawa 1977, s. 123. Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013 ZN nr 97
Dobór instrumentów formuowania i implementacji 341 ga zachowania duej elastycznoci w trakcie determinowania warunków mierzalnoci skutków kryteriów oceny. Najczciej stosowane w praktyce skale pomiarowe to: nominalna, porzdkowa, interwaowa oraz ilorazowa 31. Z kolei za powszechnie stosowane w tym przypadku metody pomiaru uznaje si metod porównawcz, metod porzdkow oraz metod punktow 32. Pity etap metodyki badawczej polega na ustaleniu wzorców 33 oceny dla poszczególnych kryteriów oceny. Wzorce podzieli mona na dwie grupy: postulatywne i normatywne. Pierwsza grupa dotyczy takich elementów, które wskazuj w sposób ogólny podany stopie intensywnoci cechy. Z kolei wzorce normatywne okrelaj natenie cechy, wyznaczajc okre- lone wielkoci progowe które pokazuj minimalny poziom spenienia wymaga uznany za zadowalajcy. Wzorce normatywne s zatem bardziej przydatne w praktyce zarzdzania podczas doboru metod. Ostatnie dwa etapy sprowadzaj si do ustalenia stanu faktycznego dla poszczególnych kryteriów oceny oraz wyprowadzenia oceny i dokonania wyboru waciwego wariantu. Podstawowym warunkiem zrealizowania tego zadania jest zebranie moliwie penej informacji, umoliwiajcej ocen wszystkich ustalonych wczeniej kryteriów. Z kolei sam pomiar i ocena dokonane przez porównanie stanu faktycznego wszystkich kryteriów oceny z ustalonymi wczeniej stanami wzorcowymi skutkowa bd ustaleniami diagnostycznymi, na podstawie których decydent bdzie w stanie dokona wyboru odpowiedniej metody zarzdzania 34. Omówiona powyej koncepcja metodyczna doboru stawia przed decydentami wysokie wymagania zarówno merytoryczne, jak i metodyczne w zakresie znajomoci metod oraz problemów zarzdzania. Kryteria oceny przydatnoci instrumentów zarzdzania strategicznego Przez kryterium doboru instrumentów formuowania i implementacji rozumie naley tak cech instrumentu (metody), która stanowi bdzie podstaw dla formuowania jego oceny. Kryteria oceny zostan zatem okrelone na podstawie zbioru cech instrumentu formuowania lub wdraania. Kryteria oceny przydatnoci 35 instrumentów zarzdzania strategicznego uatwiaj dobór odpowiedniej metody do rozwizania konkretnego zadania badawczego. Klasyfikacja narzdzi formuowania i implementacji wedug przyjtych kryteriów znacznie przyspieszyaby proces doboru metody adekwatnej do celu oraz moliwoci podmiotu realizujcego zadanie badawcze. Niestety, w literaturze przedmiotu z zakre- 31 R.L. Ackoff, Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, PWN, Warszawa 1969, s. 256. 32 M. Lisiski, Wariantowanie w projektowaniu, op. cit., s. 118. 33 W odniesieniu do teorii organizacji i zarzdzania, przez wzorzec rozumie naley wymagany stopie intensywnoci cechy bdcej kryterium oceny. J. Dziado, Ksztatowanie wzorców normatywnych dla potrzeb oceny struktury organizacyjnej przedsibiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej, Kraków nr 195, 1984. 34 Audyt wewntrzny w doskonaleniu instytucji, red. M. Lisiski, PWE, Warszawa 2011, s. 221. 35 Przydatno w tym kontekcie rozpatrywana jest z punktu widzenia moliwoci realizacji za- oonych celów. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013
342 M. Szarucki su zarzdzania strategicznego wystpuj istotne luki w tym zakresie. Nawet pobieny jej przegld pozwala stwierdzi braki metodologiczne w klasyfikowaniu metod planowania strategicznego oraz wdraania, przede wszystkim z powodu niespenienia podstawowych wymogów klasyfikacji 36. W przypadku identyfikacji wstpnego zbioru kryteriów oceny przydatnoci narzdzi formuowania i implementacji cenn wskazówk metodyczn wydaje si propozycja podziau metod planowania strategicznego M. Lisiskiego (zob. tab. 2). Warto równie zwróci uwag na potencjalne problemy zwizane z dokonywaniem trafnych wyborów, pojawiajce si szczególnie podczas formuowania i implementacji organizacji, które mog wynika m.in. z 37 : Rodzaju i struktury informacji bdcych podstaw rozpoznania problemu i jego analizy oraz formuowanych wariantów decyzyjnych, Asymetrii informacji wród rónych grup uczestniczcych w procesie podejmowania decyzji, w tym wród analityków i podejmujcych decyzje, Metod wykorzystywanych w rónych fazach procesu podejmowania decyzji, Celów, którymi kieruj si uczestnicy procesu decyzyjnego. Ze wzgldu na zaoenia niniejszego opracowania na szczególn uwag w powyszym zbiorze zasuguj metody stosowane w procesie formuowania oraz jej implementacji 38, a take cele zawarte w poszczególnych etapach formuowania i implementacji, jakimi kieruj si decydenci. Tabela 2. Kryteria podziau metod planowania strategicznego Kryteria ogólne Kryteria szczegóowe Cel stosowania Analiza otoczenia dalszego Analiza otoczenia konkurencyjnego Analiza potencjau strategicznego Okrelenie pozycji strategicznej organizacji Formuowanie prognoz rozwoju sytuacji Okrelenie wizji, misji i celów strategicznych organizacji Ustalenie opcji strategicznych Wybór wariantu opcji strategicznych i opracowanie planu strategicznego organizacji 36 Zgodnie z zaoeniem T. Pszczoowskiego klasyfikacja to podzia jakiego zbioru przedmiotów na podzbiory tak, aby nie byo przedmiotów, które by nie naleay tylko do jednego podzbioru oraz aby kady przedmiot z dzielonego zbioru nalea do którego z podzbiorów. Proces klasyfikacji wymaga ponadto spenienia dwóch atrybutów: rozcznoci i zupenoci. T. Pszczo- owski, Maa encyklopedia, op. cit., s. 96. 37 P. Banaszyk, E. Urbanowska-Sojkin, Wybory strategiczne przedsibiorstw, w: Podstawy wyborów strategicznych w przedsibiorstwach, red. E. Urbanowska-Sojkin, PWE, Warszawa 2011, s. 20. 38 M. Lisiski, Metody planowania, op. cit.; G. Noga, Metody realizacji, op. cit. Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013 ZN nr 97
Dobór instrumentów formuowania i implementacji 343 Obszar zastosowania Stopie obiektywizacji wyników Podejcie do problemu Stopie schematyzacji metody Stopie trudnoci kwantyfikacji informacji Charakter informacji Wymagany poziom przygotowania organizacji Organizacyjna forma realizacji metody Podmiot realizujcy metod Wymagany poziom kwalifikacji podmiotu stosujcego metod Otoczenie dalsze Otoczenie blisze Potencja strategiczny Otoczenie organizacji (d+b) Otoczenie organizacji oraz jej potencja strategiczny Niski Przecitny Wysoki Opisowo-ulepszajce (indukcyjne) Funkcjonalno-wzorujce (dedukcyjne) Diagnostyczno-funkcjonalne (indukcyjno-dedukcyjne) Niski Przecitny Wysoki Przecitny Wysoki Informacje ogólne Informacje szczegóowe Podstawowy redni Wysoki Doradztwo wewntrzne Doradztwo zewntrzne Forma mieszana Jednostka Zespó Przecitny Specjalistyczny ródo: opracowanie wasne na podstawie M. Lisiski, Metody planowania, op. cit., s. 300-301. Przedstawione w tabeli (zob. tab. 2) kryteria mog stanowi podstaw do klasyfikacji, a nastpnie oceny przydatnoci instrumentów formuowania i wdraania. Inne, zdefiniowane w opracowaniach anglojzycznych kryteria, które mog by wskazane podczas oceny metod to: czas niezbdny do zastosowania metody, nakady finansowe potrzebne do zakupu wyposa- enia oraz zastosowania metody, wiedza jakociowa dotyczca rozwizywanego problemu oraz niezbdne dane ilociowe 39. Zasady doboru instrumentów zarzdzania strategicznego Przez dobór instrumentów formuowania i implementacji rozumie naley proces wyselekcjonowania takich instrumentów, które umoliwi najlepsze w danych warunkach sformuowanie oraz jej realizacj. Wstpny przegld koncepcji doboru oraz ustalania istotnoci kryteriów oceny pozwala na sformuowanie metodyki ogólnej doboru metod formuowania i implementacji organizacji. Zgodnie z modelem przedstawio- 39 G.T. Jun, Z. Morris, T. Eldabi, P. Harper, A. Naseer, B. Patel, J.P. Clarkson, Development of modelling method selection tool for health services management: From problem structuring methods to modeling and simulation methods, BMC Health Services Research, vol. 11, no. 108, 2011, s. 11. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013
344 M. Szarucki nym na rysunku poniej (zob. rys. 1) procedur doboru metod sprowadzi mona do nastpujcych kroków badawczych: 1. Ustalenie przedmiotu bada a. Formuowanie b. Wdraanie c. Zdefiniowanie kryteriów oceny realizacji formuowania i wdraania. 2. Zdefiniowanie zakresu bada a. W ramach formuowania : Analiza strategiczna Projektowanie Zdefiniowanie kryteriów oceny analizy strategicznej oraz projektowania. b. W ramach wdraania : Inicjowanie Stosowanie i ocena realizacji Kontrola strategiczna Zdefiniowanie kryteriów oceny inicjowania, stosowania i oceny realizacji oraz kontroli strategicznej. 3. Dobór metod 40 umoliwiajcych: a. Sformuowanie zgodnie z przyjtymi kryteriami oceny: Metody analizy strategicznej Metody projektowania. b. Wdroenie zgodnie z przyjtymi kryteriami oceny: Metody inicjowania Metody stosowania i oceny realizacji Metody kontroli strategicznej. Dobór metod bdzie uzaleniony od przyjcia odpowiednich kryteriów oceniajcych je pod wzgldem ich przydatnoci do realizacji celów czstkowych w ramach formuowania i implementacji. Istotn rol w doborze metod odgrywa potencja organizacji umoliwiajcy ich wykorzystanie. W tym przypadku przez potencja organizacji rozumie naley poziom merytoryczny osób stosujcych metody oraz koszty zwizane ze stosowaniem metod. Trudno si nie zgodzi ze stwierdzeniem A. Kalety, i podstawowym problemem nie jest ani odpowiednio logiczna procedura, ani te dobór odpowiednich technik analizy strategicznej czy metod wyboru, ale ludzie, którzy to prowadz i organizacja ich pracy 41. To prawda, i nie pomog adne metody i narzdzia zarzdzania strategicznego, jeeli nie wykreuje si faktycznych twórców, jeeli nie uruchomi si ich inicjatywy i nie ukierunkuje si na wypracowanie skutecznych koncepcji rozwoju 42. 40 Dobór metod dokonany powinien by zgodnie z przyjtymi kryteriami ich oceny w taki sposób, aby wybrane metody pozwalay na moliwie pen realizacj celów formuowania i implementacji. 41 A. Kaleta, Organizacja procesu zarzdzania strategicznego, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu nr 951, 2002, s. 33. 42 Ibidem, s. 33. Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013 ZN nr 97
Dobór instrumentów formuowania i implementacji 345 Formuowanie * Wdraanie Analiza strategiczna Projektowanie Inicjowanie Stosowanie i ocena realizacji Kontrola strategiczna Procedura doboru metod projektowania Procedura doboru metod projektowania Zbiór metod projektowania Zbiór metod wdraania * Utosamiane z planowaniem Rysunek 1. Miejsce doboru metod w procesie formuowania i implementacji ródo: opracowanie wasne. A. Kaleta proponuje pewne zalecenia usprawniajce proces formuowania i implementacji poprzez zaangaowanie odpowiednich osób w poszczególnych etapach tworzenia organizacji 43. Przykadowo, waciciele, najwysze kierownictwo, uznani wizjonerzy z otoczenia pracowników lub eksperci maj do odegrania kluczow rol na etapie formuowania wizji, celów i misji organizacji. Na etapie analizy strategicznej wiksze znaczenie bd mie pracownicy wykonawczy z pionów funkcjonalnych organizacji, a doradcy i eksperci mog ich w tym wspiera. Kierownictwo naczelne organizacji przy wsparciu ze strony liderów, wizjonerów, kreatywnych pracowników czy osób spoza organizacji odgrywa zasadnicze znaczenie na etapie formuowania koncepcji rozwojowych. W kolejnym etapie, zwizanym z wyborem opcji strategicznych, kluczowe stanowisko zajmuj waciciele. Bardzo wane jest umiejtne badanie opinii i konsultacje z zarzdem organizacji oraz poszczególnymi grupami reprezentujcymi rónorodne interesy. Ostatni etap implementacja powinien równolegle uwzgldni zaangaowanie zarówno zarzdu, jak i pracowników wykonawczych. Wa- ciciele przedsibiorstwa za sprawuj kontrol nad procesem implementacji. 43 Ibidem, s. 39. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013
346 M. Szarucki Podsumowanie Przedstawiony w niniejszym opracowaniu problem doboru instrumentów formuowania i implementacji stanowi wany element metodologiczny w teorii zarzdzania strategicznego. Opracowanie ogólnych zasad doboru instrumentów zarzdzania strategicznego, ze szczególnym uwzgldnieniem kryteriów oceniajcych te metody, stanowi istotny przyczynek w rozwoju teorii naukowej. Niemniej jednak, z uwagi na ograniczenia redakcyjne niniejszego opracowania, przedstawiono tu jedynie zarys koncepcji doboru instrumentów zarzdzania. Dlatego te nie moe stanowi ostatecznego rozwizania poruszonego tu problemu badawczego. Wskazane jest prowadzenie dalszych bada zwizanych z porzdkowaniem kryteriów oceny metod formuowania i implementacji, a take doskonalenie metodyki doboru tych instrumentów. Cennym rozwizaniem wzbogacajcym badania nad poruszanym tu problemem badawczym byoby przeprowadzenie bada empirycznych na przykadzie wybranego przedsibiorstwa. Bibliografia Ackoff R.L., Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, PWN, Warszawa 1969. Antoszkiewicz J., Piech K., Metody rozwizywania problemów, w: Metody rozwizywania problemów w warunkach maego przedsibiorstwa, red. J. Antoszkiewicz, SGH, Monografie i opracowania nr 467, Warszawa 1999. Antoszkiewicz J., Metody heurystyczne. Twórcze rozwizywanie problemów, PWE, Warszawa 1990. Audyt wewntrzny w doskonaleniu instytucji, red. M. Lisiski, PWE, Warszawa 2011. Banaszyk P., Urbanowska-Sojkin E., Wybory strategiczne przedsibiorstw, w: Podstawy wyborów strategicznych w przedsibiorstwach, red. E. Urbanowska-Sojkin, PWE, Warszawa 2011. Banaszyk P., Urbanowska-Sojkin E., Witczak H., Strategiczne zarzdzanie przedsibiorstwem, PWE, Warszawa 2004. Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Byars L.L., Strategic Manegement. Planning and Implementation. Concepts and Cases, Haarper and Row, New York 1987. Chandler A., Strategy and Structure, MIT Press, MA, Cambridge 1962. Dziado J., Ksztatowanie wzorców normatywnych dla potrzeb oceny struktury organizacyjnej przedsibiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej, Kraków nr 195, 1984. Farjoun M., Towards an Organic Perspective on Strategy, Strategic Management Journal nr 23, 2002. Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013 ZN nr 97
Dobór instrumentów formuowania i implementacji 347 Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J., Zarzdzanie strategiczne dla inynierów, PWE, Warszawa 2013. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsibiorstwa, wyd. IV, PWE, Warszawa 2009. Griffin R.W., Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. Jeak J., Zarzdzanie strategiczne rosnce znaczenie podejcia organicznego, Organizacja i Kierowanie nr 3, 2004. Johnson G., Scholes K., Whittington R., Podstawy, PWE, Warszawa 2010. Jun G.T., Morris Z., Eldabi T., Harper P., Naseer A., Patel B., Clarkson J.P., Development of modelling method selection tool for health services management: From problem structuring methods to modeling and simulation methods, BMC Health Services Research, vol. 11, no. 108, 2011. Kaleta A., Organizacja procesu zarzdzania strategicznego, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu nr 951, 2002. Kotarbiski T., Traktat o dobrej robocie, wyd. IV, Zakad Narodowy im. Ossoliskich, Wrocaw 1969. Kozielecki J., Psychologiczna teoria decyzji, PWN, Warszawa 1977. Lisiski M., Analiza organicznego modelu zarzdzania strategicznego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie nr 774, 2008. Lisiski M., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004. Lisiski M., Wariantowanie w projektowaniu organizatorskim, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Seria specjalna: Monografie, nr 105, 1992. Noga G., Metody realizacji zarzdzania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego nr 856, Kraków 2011. Obój K., Strategia organizacji, wyd. 2., PWE, Warszawa 2007. Penc J., Encyklopedia zarzdzania, Wysza Szkoa Studiów Midzynarodowych, ód 2008. Pszczoowski T., Maa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Kraków 1978. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsibiorstwie, PWE, Warszawa 2009. Sownik jzyka polskiego, PWN, Warszawa 2009. Sownik wyrazów bliskoznacznych, PWN, Warszawa 2007. Stabrya A., Zarzdzanie strategiczne, PWN, Warszawa Kraków 2002. Wielki Sownik Angielsko-Polski, PWN Oxford, Warszawa 2006. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013
348 M. Szarucki Seria: Administracja i Zarzdzanie (24)2013 ZN nr 97