RYNEK USŁUG BIZNESOWYCH JAKO FORMA OUTSOURCINGU

Elbieta RAK-MŁYNARSKA RYNEK USŁUG BIZNESOWYCH JAKO FORMA OUTSOURCINGU Streszczenie W cigu ostatnich kilku lat Polska osignła znaczcy sukces stajc si jednym z obszarów uznanych za odpowiednie miejsce pod inwestycje dla sektora nowoczesnych usług biznesowych. Polska została uznana za najbardziej dojrzał lokalizacj offshoringow w Europie i jedn z 5 czołowych na wiecie. Równoczenie bardzo intensywnie zaczł si w Polsce rozwija rynek usług outsourcingowych. Celem tej publikacji jest próba oceny, co przyczyniło si do takiej popularnoci outsourcingu jako metody zarzdzania i jakie s szanse Polski na utrzymanie czy poprawienie pozycji na midzynarodowym rynku usług biznesowych. Słowa kluczowe: usługi biznesowe, outsourcing, koszty Wstp Usługi outsourcingowe wród polskich przedsibiorców zyskuj coraz wiksz popularno. Dla wielu firm jest to sposób na obnik kosztów, dla innych droga do budowania nowej strategii firmy. Procesy zwizane z delegowaniem wielu funkcji na zewntrz przedsibiorstwa wi si z moliwoci koncentracji na podstawowej działalnoci przedsibiorstwa oraz ograniczeniem kosztów zwizanych z zatrudnianiem pracowników. Celem artykułu jest pokazanie, w jakim kierunku rozwija si rynek usług outsourcingowych w Polsce, co powoduje, e zainteresowanie outsourcingiem ronie i jakie s konsekwencje niewłaciwego wdroenia outsourcingu. Publikacja powstała w oparciu o literatur przedmiotu oraz wyniki bada ankietowych i dane statystyczne dotyczce rynku usług biznesowych w Polsce w latach 2007-2011. Dr Elbieta Rak- Młynarska, adiunkt w Katedrze Bankowoci i Finansów, Wydział Finansów i Technologii Informatycznych, Wysza Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku- Białej. 17

1. Istota outsourcingu Pojcie outsourcingu pochodzi od skrótu: outside resource using. Oznacza ono wykorzystanie zewntrznych zasobów do wykonywania zada i funkcji wczeniej realizowanych przez pracowników zatrudnionych w przedsibiorstwie. Skutkiem takich zmian jest przede wszystkim zmiana struktury organizacyjnej zwizana z jej redukcj, usprawnienie zarzdzania przez zmniejszenie liczby stanowisk i komórek organizacyjnych a w rezultacie obnika kosztów funkcjonowania firmy. W ostatnich latach pojawiały si pewne formy działa, które mona okreli mianem outsourcingu, ale dopiero w latach osiemdziesitych nastpił gwałtowny rozwój tego obszaru usług. Zwizane to było z wprowadzaniem do przedsibiorstw na szerok skal nowych rozwiza technologicznych szczególnie w brany informatycznej i telekomunikacyjnej. Wobec powyszego rosły koszty utrzymania działów nie zwizanych bezporednio z produkcj podstawow. To włanie sektory zwizane z telekomunikacj, informatyk były prekursorami rozwiza outsourcingowych 1. Wprowadzajc outsourcing do przedsibiorstwa i restrukturyzujc je firma ma moliwo koncentracji na strategicznych obszarach działania zapewniajcych jej długofalowy rozwój. Dziki outsourcingowi firma zyskuje dostp do technologii i rozwiza, które nie byłyby moliwe do osignicia własnymi siłami a take nie ponosi kosztów zwizanych z unowoczenianiem i doskonaleniem tyche technologii. Obszary, które najczciej podlegaj outsourcingowi, to usługi: ksigowe i finansowe, internetowe i informatyczne, zarzdzanie jakoci, personelem i dokumentami, usługi ochrony mienia, transportowe, szkoleniowe i usługi marketingowe. Podejmujc wyzwania zwizane z wdraaniem rozwiza outsourcingowych wane jest zdefiniowanie celów, które przedsibiorstwo wie z tym działaniem (rys 1). 1 Eastman Kodak podjł współprac z IBM, DEC i Businessland w obszarze zapewnienia dostarczania najnowszych rozwiza technologii informatycznych i utrzymania systemów. 18

Rysunek 1. Cele outsourcingu strategiczne koncentracja na problemach strategicznych zwikszanie swobody strategicznej działalnoci zwikszanie skutecznoci i efektywnoci działa zwikszanie elstycznoci działalnoci rynkowe poprawa pozycji konkurencyjnej zwikszanie skali działalnoci dywesyfikacja lub koncentracja działalnoci ekonomiczne zwikszenie przychodów redukcja kosztów poprawa wyników ekonomicznych ograniczenie ryzyka ekonomicznego organizacyjne "odchudzenie" struktury organizacyjnej uproszczenie procedur organizacyjnych motywacyjne obiektywizowanie wyników upowszechnianie mylenia i działania ekonomicznego ródło: opracowanie własne na podstawie M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalnoci gospodarczej, PWE, Warszawa 2001, s. 52 Celem strategicznym outsourcingu jest skupienie si firmy na działalnoci kluczowej dla jej rozwoju, dziki czemu poprawia si skuteczno i efektywno jej działania. Osignicie celów strategicznych pomaga osign cele rynkowe, czyli popraw pozycji konkurencyjnej, zwikszenie skali działalnoci przedsibiorstwa lub poszerzenie asortymentu produkcji. To z kolei przekłada si na cele ekonomiczne w postaci zwikszenia przychodów, redukcji kosztów, poprawy wyników ekonomicznych i ograniczanie ryzyka ekonomicznego. Tak dua rozpito celów wskazuje, e czynnik kosztowy nie jest jedynym elementem decydujcym cym o wprowadzaniu rozwiza outsourcingowych w polskich firmach. Potwierdzaj to wyniki bada przeprowadzonych wród przedsibiorców, bowiem wród przebadanych 200 przedsibiorców sektora przemysłowego i usługowego (por. rys. 2,) a 64% firm stwierdziło, e przyczyn wprowadzenia outsourcingu była przede wszystkim ch skoncentrowania si na podstawowej działalnoci. Wikszo respondentów uznała, e e motywem podejmowania outsourcingu ourcingu jest poszukiwanie umiejtnoci i zasobów niedostpnych w ich firmie, a prawie jedna 19

trzecia uwaa, e outsourcing pozwala ograniczy ryzyko prowadzonej działalnoci dziki czciowemu przerzuceniu go na dostawc usług 2. Okazuje si wic, e poza redukcj kosztów przedsibiorstwa s coraz bardziej wiadome take innych korzyci z wdroenia outsourcingu. Wzrost przekonania o tym, e outsourcing jako strategia moe przyczyni si do podniesienia efektywnoci, a w konsekwencji do rozwoju przedsibiorstwa, ukazuje ewolucj, jak przeszedł outsourcing odkd zaczł by wykorzystywany przez przedsibiorstwa. Główne czynniki, które powoduj, ze przedsibiorstwa decyduj si na outsourcing, to: 3 Koncentracja na zasadniczej działalnoci Wicej czasu i rodków na realizacj strategicznych projektów Wprowadzenie elastycznych rozwiza Korzystanie z najlepszych metod Optymalizacja i kontrola kosztów Uwolnienie rodków na inwestycje Redukcja ryzyka 2 Wyniki badania outsourcingu w polskich firmach http://komputerwfirmie.gazeta.pl/ itbiznes/ 1,54785,10957504, Outsourcing_w_Polsce_ 2011_2012.html, dane z dnia13.01.2012, ostatnie uycie 25 lipca 2012 r. 3 http://www.adp.pl/zawartosc/outsourcing/, 2011, ostatnie uycie 25 lipca 2012 r. 20

Rysunek 2. Przyczyny wprowadzenia outsourcingu inne chcemy zmieni struktur kosztów - zastpi wydatki kapitałowe (CAPEC- operacyjnymi-opex) chcemy by bliej i szybciej obsługiwa klientów outsourcujemy procesy, które s zbyt skomplikowane, by zarzdza nimi samodzielnie uwolnienie własnych rodków i przeznaczenie ich na inne działania dokonanie reorganizacji procesów biznesowych obnienie ryzyka i dzielenie go z dostawc usługi uzyskanie dostpu do zasobów, których nie posiada nasza organizacja obnienie i kontrola kosztów operacyjnych ródło: http://www.egospodarka.pl/58693,polskie-firmy-a-outsourcing, outsourcing, 2,39,1.html Aby outsourcing skutecznie spełniał swoje zadania, musz by spełnione pewne warunki 4 : przede wszystkim nie moe to by działanie wymuszone, tzn. właciciele, władze jednostki macierzystej oraz pracownicy powinni zaakceptowa wyodrbnienie czci zada. Outsourcing musi przynie podniesienie skutecznoci działania jednostki macierzystej w aspektach strategicznym, rynkowym, ekonomicznym i operacyjnym; nie moe by działaniem wynikajcym wyłcznie z nowych trendów w zarzdzaniu i chci nadenia za nimi. Po jego wprowadzeniu musi by moliwo obiektywnego okrelenia wymiernych ekonomicznie wyników działalnoci, a po wydzieleniu wybranych obszarów działania, musi by moliwo zapewnienia skutecznej kontroli nad nimi. 4 M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalnoci gospodarczej, PWE, Warszawa 2001. 21

2. Rodzaje outsourcingu Outsourcing jest działaniem obejmujcym bardzo zrónicowane obszary firmy, róne s równie motywy jego wprowadzania. Std te w literaturze przedmiotu wyróni mona wiele kryteriów podziału i rodzajów outsourcingu. M. Trocki 5 wymienia midzy innymi: Ze wzgldu na cel wydzielenia: outsourcing naprawczy outsourcing dostosowawczy outsourcing rozwojowy Ze wzgldu na rodzaj wydzielanych funkcji: outsourcing. funkcji pomocniczych outsourcing funkcji kierowniczych outsourcing funkcji podstawowych Ze wzgldu na złoono wydzielanych funkcji: outsourcing pojedynczych funkcji outsourcing procesów outsourcing obszarów funkcjonalnych Ze wzgldu na zakres wydzielania: outsourcing całkowity outsourcing czciowy outsourcing wydzielany wewntrznie Ze wzgldu na trwało wydzielenia outsourcing strategiczny outsourcing taktyczny Formy podporzdkowania po wydzieleniu: outsourcing kapitałowy outsourcing kontraktowy 5 Szczegółowe kryteria klasyfikacji outsourcingu zostały przedstawione i opisane m.in. w: M. Trocki Outsourcing, Metoda restrukturyzacji działalnoci gospodarczej, PWE, Warszawa 2001. 22

Podział ten mona uzupełni o outsourcing technologii informacyjnych (ITO) i outsourcing procesów biznesowych (BPO) 6, który dalej mona podzieli na call centre outsourcing, zarzdzania zasobami ludzkimi, usług finansowych i rachunkowych oraz outsourcing nalenoci. 3. Patologie i bariery wprowadzania outsourcingu w przedsibiorstwach Outsourcing jest stosunkowo nowym rozwizaniem w obszarze zarzdzania, dlatego te wiele firm, które zdecydowały si na jego wdroenie bez uprzedniej szczegółowej analizy i oceny własnej sytuacji, nie jest zadowolonych z uzyskanych rezultatów. Przyczyn tego stanu rzeczy naley upatrywa w: 1. Braku dostatecznej wiedzy na outsourcingu 2. Braku pełnej informacji o kosztach rozwizania istniejcego 3. Braku długofalowej koncepcji wdraania outsourcingu 4. Brak zrozumienia i akceptacji wród kadry zarzdzajcej i pracowników 5. Niewłaciwym wyborze partnera outsourcingowego 6. Braku zmian w strukturze organizacyjnej mimo wydzielenia zada Poniewa outsourcing wie si ze zmian strategii działania firmy, to błdy popełniane na tym etapie s równie błdami strategicznymi aby je usun, trzeba czasu i znacznych nakładów. Nieprawidłowoci zwizan z outsourcingiem moe by ch realizacji własnych interesów. Poprzez tworzenie spółek córek dochodzi moe do transferu najbardziej wartociowych składników majtku przedsibiorstwa i utraty kontroli nad tym majtkiem przez spółk macierzyst. Jeszcze inn patologi jest outsourcing w celu tworzenia stanowisk członków rad nadzorczych i członków zarzdów dla wybranych pracowników. Wynagrodzenia z tego tytułu nie podlegaj kontroli spółki macierzystej, wic jest to szerokie pole do osignicia dodatkowych, czsto nieuzasadnionych korzyci. 6 Information Technology Outsourcing (ITO) and Business Process Outsourcing (BPO). http://www.roseindia.net/services/outsourcing/what-is-outsourcing.shtml ostatnie uycie 20 lipca 2012. 23

Innym przykładem niewłaciwego zastosowania jest outsourcing w celu uniknicia kosztów redukcji zatrudnienia, w sytuacji, gdy firma stoi wobec koniecznoci restrukturyzacji i zwolnie pracowników. Czsto wówczas outsourcing jest błdnie postrzegany jako ratunek przed zwolnieniami, likwidacj stanowisk pracy i zamiast procesu racjonalnej restrukturyzacji przeprowadza si inne działania, odsuwajce tylko w czasie konieczno zwolnie, a cignce za sob równie wysokie koszty. Z bada przeprowadzonych wród 200 przedsibiorców 7 wynika, e wród czynników powodujcych, e firmy nie decyduj si na outsourcing, znajduj si takie jak: Ograniczenie moliwoci jego wdroenia Ewentualno niewypłacalnoci lub upadłoci dostawcy usług Brak kontroli i konieczno nadzorowania dostawcy, szczególnie w sytuacji gdy outsourcing dotyczy strategicznych dla firmy procesów (62% badanych firm) Odmienna kultura biznesowa (61% odpowiedzi) Obawa o obnienie jakoci usług w fazie przenoszenia usługi do dostawcy outsourcingowego Pomimo tych obserwowanych nieprawidłowoci, znacznie wicej jest zalet wynikajcych z właciwie przeprowadzonego outsourcingu, std te coraz wicej firm decyduje si na jego wprowadzenie. Wród ankietowanych zaledwie 25% odpowiedziało, e dostawcy outsourcingowi s niezalenymi dostawcami, których łatwo zastpi. Ma to miejsce w sytuacji, gdy outsourcing dotyczy typowych, najczciej wydzielanych, stosunkowo prostych funkcji, takich jak np. ochrona mienia czy te usługi czystoci. Dla 20% ankietowanych partner outsourcingowy jest partnerem strategicznym i dotyczy to sytuacji, gdy outsourcing obejmuje działalno naukowo-badawcz, IT, finanse czy marketing. Jednake dla wikszoci firm outsourcing ma znaczenie taktyczne (obnienie kosztów lub pozyskanie nowych zasobów) oraz transakcyjne (wnikajce z biecych potrzeb organizacji). 7 http://www.egospodarka.pl/58693,polskie-firmy-a-outsourcing,2,39,1.html data publikacji, 7.11.2010, ostatnie uycie 27.07.2012 r. 24

4. Perspektywy rozwoju outsourcingu w Polsce Sektor outsourcingowy w Polsce charakteryzuje si wysok dynamik wzrostu w roku 2011 jego łczna warto przekroczyła 13 mld zł. Wzrosła wiadomo przedsibiorców w zakresie wykorzystania usług outsourcingowych to ju nie tylko najprostsze usługi, które dominowały w latach 2007-2009 jak ochrona mienia, czy utrzymanie czystoci, ale coraz bardziej złoone procesy czy obszary funkcjonalne działalnoci firm. Według raportu ABSL 2011 8 Polska jest niekwestionowanym liderem w regionie Europy rodkowo-wschodniej, jeli chodzi o liczb zatrudnionych (80 tys.) i liczb centrów usług biznesowych (ok. 300). Jest to rezultatem działania kilku czynników: stabilnoci gospodarczej Polski, w sytuacji, gdy rynki finansowe innych krajów przeywaj powane problemy, podniesienia ratingu Polski jako zaufanej i dojrzałej lokalizacji pod projekty offshoringowe, umocnienia pozycji lokalnych firm outsourcingowych na polskim rynku, wzrostu strategicznego znaczenia centrów outsourcingowych midzynarodowych koncernów zlokalizowanych w Polsce czsto pełni one rol kluczow w ich strukturach biznesowych, działajc jako orodki centralizacji procesów z wielu krajów. 38 nowych centrów usług biznesowych, ponad 20 nowych inwestorów w cigu 2011 r., 100.000 zatrudnionych do koca 2012 r. 9. Badania prowadzone przez Instytut Outsourcingu wskazuj, i około 60% firm outsourcingowych planuje wzrost zatrudnienia, co przy niskich wska nikach rotacji zatrudnienia w tym sektorze (na poziomie ok. 10%), daje szans na popraw sytuacji na rynku pracy. Te nowo tworzone etaty to miejsca pracy głównie dla ludzi młodych (ponad 75% osób zatrudnionych w outsourcingu to osoby do 35 roku ycia). 8 Raport Zwizku Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce (ABSL) Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, opr. J. Górecki, A. Bartoszewicz-Wnuk, Ł. Karpiesiuk, R. Kijonka, M. Grodziski ( koordynator opracowania), Warszawa 2012. 9 http://www.egospodarka.pl/80633, Nowoczesne-uslugi-biznesowe-w-Polsce2012,1,39, 1.html, data publikacji 15.05.2012, ostatnie uycie 28.07.2012. 25

Na rynku usług outsourcingowych wyra nie widoczne s skutki procesów zachodzcych w skali globalnej szczególnie wzrostu wiadomoci klientów w zakresie dostpnych rozwiza outsourcingowych, std te wyra nie daje si zauway trend zmierzajcy do konsolidacji istniejcych firm, aby móc sprosta rosncej konkurencji na globalnym rynku. Konsolidacja firm daje moliwo łczenia rónorodnych obszarów obsługi klienta i stwarza szans na jego bardziej wszechstronn obsług, dopasowan do specyficznych potrzeb klientów 10. Polska na rynku usług outsourcingowych zaczyna odgrywa znaczc rol. Do Polski przenoszone s centra z innych krajów zagroonych przez niepewn sytuacj polityczn czy te gospodarcz lub rosnc przestpczo (np. z Egiptu, Bliskiego Wschodu, z Ameryki rodkowej i Południowej), dlatego te tak istotne jest inwestowanie w zasoby ludzkie na lokalnych rynkach pracy, cilejsza współpraca z uczelniami, szczególnie w obszarze kształcenia praktycznego i znajomoci jzyków obcych. W cytowanym ju wczeniej Raporcie [] znajdujemy informacj, e ju dzisiaj centra usług biznesowych w Polsce generuj niemal 40% z ogólnej puli etatów w Europie rodkowo-wschodniej, a co 3 globalne centrum biznesowe, które trafia do tej czci wiata jest lokowane nad Wisł. Udział regionu Europy rodkowo-wschodniej w globalnym rynku outsourcingu usług szacuje si na 8%. Od 2009 r. przybyło tu ponad 60.000 nowych etatów, z czego zdecydowanie najwicej (45%) w Polsce 11. Wród usług biznesowych oferowanych w Polsce, dominuj usługi finansowo-ksigowe oraz IT, przy czym wyra nie rysuje si specjalizacja poszczególnych regionów kraju Wrocław to głównie centra badawczorozwojowe, Kraków i Trójmiasto projekty IT, a Warszawa, Łód i Pozna to finanse i ksigowo. W tych siedmiu orodkach znajduje si ponad 80% centrów usług w Polsce. Wie si to przede wszystkim z orodkami akademickimi w tych miastach oraz szerok dostpnoci nowoczesnej powierzchni biurowej. 10 Jedn z najwaniejszych fuzji na polskim rynku outsourcingu w 2011 r. było utworzenie Grupy Outsourcing Experts. Powstała ona w wyniku połczenia grupy kapitałowej ArchiDoc ze spółkami nalecymi do Funduszu NeoInvestments. http://komputerwfirmie.gazeta.pl/itbiznes/1,54785,10957504,outsourcing_w_polsce_ 2011-2012.html 11 Raport Zwizku Liderów...op.cit. 26

Patrzc na charakter oferowanych usług, wyra nie daje si zauway wzrost projektów opartych na wiedzy, zaawansowanych technologicznie w obszarze usług IT oraz KPO (Knowledge Process Outsourcing), co jest rezultatem rozwoju zaplecza naukowo badawczego, które przyciga bardziej zaawansowane projekty. Około 85% centrów obsługuje dzi bardziej złoone procesy ni jeszcze 12 miesicy temu, a wiele ju istniejcych firm podejmuje obsług w nowych obszarach, łczc np. usługi finansowo- ksigowe i informatyczne czy te zarzdzanie zasobami ludzkimi. Podsumowanie Obserwacja współczesnej gospodarki wiatowej i zmian w niej zachodzcych, pokazuje, e w globalnej gospodarce w obszarze usług biznesowych konkurencja przede wszystkim dotyczy stopnia zaawansowania obsługiwanych procesów, a nie tylko liczby stworzonych miejsc pracy czy liczby centrów outsourcingowych. Konkurencj w tym obszarze wygrywaj te kraje, które potrafi przycign najbardziej prestiowe marki i budowa wewntrzny rynek specjalistów, dziki którym mona realizowa coraz bardziej zaawansowane projekty. Na rynku usług biznesowych Polska zaczyna zdobywa coraz lepsz pozycj, poniewa jest to rynek coraz bardziej dojrzały. Przycigajc kolejnych inwestorów, Polska staje si strategicznym centrum operacji np. w regionie Europy, Afryki i Bliskiego Wschodu. W ten sposób, pojawia si szansa na stworzenie narodowej specjalizacji i marki biznesowej, opartej na wiedzy i innowacji, co pozwoli na zerwanie ze stereotypem Polski jako kraju, które jest tylko zapleczem surowców i taniej siły roboczej. 27

Literatura [1]. Raport Zwizku Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce (ABSL) Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, opr. J. Górecki, A. Bartoszewicz-Wnuk, Ł. Karpiesiuk, R. Kijonka, M. Grodziski ( koordynator opracowania), Warszawa 2012. [2]. Trocki M. Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalnoci gospodarczej, PWE, Warszawa 2001. [3]. http://komputerwfirmie.gazeta.pl/itbiznes/outsourcing_w_polsce_ 2011-2012 [4]. http://www.adp.pl/zawartosc/outsourcing [5]. http://www.egospodarka.pl/,polskie-firmy-a-outsourcing [6]. http://www.roseindia.net/services/outsourcing/what-is-outsourcing [7]. http://www.egospodarka.pl/80633,nowoczesne-uslugi-biznesowe-w- Polsce-2012 DEVELOPMENT OF THE OUTSOURCING SERVICES MARKET IN POLAND Summary In the past few years, Poland has achieved considerable success becoming one of the areas identified as suitable place for investment for the modern sector of business services. Poland was considered to be the most mature offshoring location in Europe and one of the five leading in the world. At the same time very intensively in Poland began to develop the market for outsourcing services. The purpose of this paper is to attempt to assess what has contributed to the popularity of outsourcing as a management method and what are the chances of Polish to maintain or improve the position in the international business services. Key words: business services, outsourcing, costs 28