Forum Sektora Finansowego 2007 Lepiej sprzedawać inna obsługa klientów Dariusz Śliwowski FSS Leader, Associate Partner IBM Global Business Services 6/5/2007
Praktyka wskazuje, że rozwiązania oczywiste posiadają nadal pewien potencjał Ten rodzaj usług nie stanowi jednak oferty IBM Global Business Services Żródło: Harvard Business Review Polska, 05/2007 2 6/5/2007
Polski rynek detaliczny dojrzewa i zmienia się na naszych oczach dotyczy to również rynku usług bankowych Wartość dla klienta Bankowość XX wieku Bankowość XXI wieku Masowa Specjalizowna W najbliższym czasie wzrośnie tempo wprowadzania na rynek innowacyjnych produktów, ale w ramach już istniejących i popularnych marek. A sukces odniosą te firmy, które będą umiały zarządzać rozrastającą się rodziną nowych produktów Żródło: Nowe trendy w Marketingu, Bartłomiej Serafiński, Harvard Business Review Polska, 04/2007` 3 6/5/2007
Wzrasta siła istniejących, silnych marek oraz znaczenia zdolności do identyfikowania nisz rynkowych Działania marketingowe zyskujące na znaczeniu Sprzedaż detaliczna będzie się rozwijać poprzez identyfikację nisz i dostosowywanie produktów standardowych do wymagań danej niszy. Dla banków może to oznaczać pojawienie się nowych wyzwań wobec: Analitycznego CRM Systemów wsparcia sprzedaży Elastyczności architektury informatycznej Formatu oddziałów/kanałów sprzedaży 4 6/5/2007
Trendy marketingowe odzwierciedlają wzrost dojrzałości i trwałe zmiany w funkcjonowaniu rynku detalicznego Jakie będą najważniejsze strategie produktowe Zdolność skrócenia time-to-market staje się głównym kryterium oceny architektury informatycznej banku Rozwiązaniem może być wymiana komponentów architektury na spełniające kryterium czasu i uwzględnienie podejścia SOA w integracji aplikacji Elastyczność architektury integracyjnej banku staje się kluczowym czynnikiem sukcesu 5 6/5/2007
Banki wykorzystują dotychczasowe i nowe możliwości zwiększenia sprzedaży Innowacje zmieniają wygląd bankowości Cztery kluczowe obszary biznesowe Współpraca w dystrybucji Rozwój płatności detalicznych, kredytów hipotecznych, doświadczenie klienta i dotarcie do klientów mało korzystających z usług banków mają szerokie implikacje rynkowe Wykorzystanie istniejących sieci innych firm pozwala poszerzyć dystrybucję przy niskich kosztach. Sąsiednie przestrzenie Użycie potencjału banku poza tradycyjnymi obszarami działalności i w innych sektorach pozwoli wykorzystać zyskowne szanse. Rozwój technologii Nowe technologie dostarczają możliwości budowy nowych modeli biznesowych i poprawy efektywności w krytycznych obszarach. Innowacje!!! Źródło: IBM Institute for Business Value 6 6/5/2007
Prezesi firm z sektora finansowego, dla których wzrost przychodów jest najważniejszy chcą go osiągać poprzez zarządzanie relacjami z klientami Najważniejsze obszary, które pozwolą wygenerować znaczący wzrost przychodów w ciągu kolejnych trzech lat w instytucjach finansowych Relacje z klientami Nowe produkty Nowe rynki Nowe kanały dystrybucji Dywersyfikacja Inne Możliwość ekspansji na nowe rynki nie dorównuje temu, co możemy osiągnąć koncentrując się na pogłębieniu relacji z naszymi obecnymi klientami Na dojrzałym rynku nowe produkty i zarządzanie bazą klientów stanowić będą klucz do wzrostu przychodów 0% 20% 40% 60% 80% Źródło: Badanie IBM Global CEO Study 7 6/5/2007
Wiele banków używa sieci dystrybucyjnych innych firm dla taniego zwiększenia swojej fizycznej obecności Uczestnicy projektu Oferowane usługi Korzyści dla banku Potencjał kolejnych korzyści? Citibank i 7-Eleven Bankomaty z logo Citi w 5500 sklepach 7-Eleven umożliwające wypłaty i składanie przelewów bez dodatkowych opłat. Zwiększenie liczby bankomatów przy relatywnie niewielkich kosztach Nowe usługi bankowe, np.: depozyty, karty pre-paid, cobrandowane programy lojalnosciowe Netbank i UPS Przyjmowanie czeków, poczta ekspresowa, także dla: ebank, Navy Federal CU, USAA Federal Savings Bank. Tani kanał dystrybucji fizycznej dla banku internetowego. Kombinacja usług pocztowych i usług płatniczych. Bank of Ireland i Poczta (UK) Gotówka, depozyty, inwestycje, pożyczki i płatności; Poczta oferuje wpłaty gotówkowe innym bankom: np. Bankom spółdzielczym. Wejście na nowy rynek bez konieczności budowy sieci oddziałów (BoI ma także oddziały w UK). Nowe usługi bankowe, np.: rachunki inwestycyjne, karty prepaid. Postbank i Poczta (NL) Identyfikacja klienta (wymaganie prawne), doradztwo kred. Hipotecznych, wymiana walut i czeków podróżnych, płatności; Postbank jest agentem Western Union. Szeroka sieć placówek bliska modelowi biznesowemu bankowości bezpośredniej. Nowe usługi bankowe, np.: rachunki inwestycyjne, karty prepaid. Źródło: Company web sites; IBM Institute for Business Value analysis 8 6/5/2007
IBM Global Business Services opracował podejście do transformacji obszaru sprzedaży realizujące priorytety sektora usług finansowych Front Office Transformation Nowe procesy sprzedaż Wzrost sprzedaży poprzez pozyskanie nowych klientów oraz zwiększenie udziałów w portfelu klienta Usprawnione procesy obsługi klienta Zarządzanie danymi o klientach Wykorzystanie istniejącego potencjału back-office u do obsługi zwiększonego wolumenu biznesu Rozwiązanie IT Chordiant 9 6/5/2007
Lepiej sprzedawać inna obsługa klientów Wnioski dla informatyki bankowej Transformacja oddziałów SOA Business Intelligence Cel: Doświadczenie klienta Skuteczniejsza/szersza sieć sprzedaży Wykorzystywanie zyskownych okazji 10 6/5/2007
Korzyści dla procesów sprzedażowych są mierzalne Postulaty SOA rzeczywiste efekty wdrożenia w różnych bankach Udzielanie akredytyw w ciągu minut zamiast dni 100% wzrost produktywności w tworzeniu oferty pakietów usług finasowych 20% skócenie czasu obsługi telefonicznej Pełny zwrot z inwestycji w mniej niż 1 rok Skrócenie czasu wprowadzania zmian w procesach kredytowych z dni do godzin Skrócenie czasu przetwarzania zleceń z różnych kanałów z 8-10 minut do 15 sekund Źródło: Referencje wdrożeniowe IBM 11 6/5/2007
Korzyści dla procesów sprzedażowych są mierzalne Transformacja oddziału w oparciu o system Chordiant - efekty Czynniki wzrostu Korzyści Chordiant Funkcjonalności Chordiant Zysk (ROE) Wzrost przychodów Utrzymanie poziomu kosztów Wzrost liczby klientów Zwiększenie udziału w portfelu klienta Utrzymanie kosztów operacyjnych Uwolnienie potencjału Efektywność sprzedaży 22% Nowe umowy 40% przy 6% wyższej marży Efektywność działań marketingowych 50% Utrzymanie Klientów 10% Czas otwarcia konta 66% Średni czas obsługi zgłoszenia 15% Produktywność pracowników 30% Ilość i czasochłonność kroków procesowych 15% Czas do osiągnięcia kompetencji w obsłudze systemu 30% Efektywność obsługi klienta 25% Konieczność dodatkowych szkoleń dla użytkowników systemu 35% Zapytania użytkowników do helpdesku 80% Liczba pracowników 20% przy wzroście wolumenu 50% Koszty IT 20-35% Advisor Desktop Marketing Director Decision Management AJAX Front End Zarządzanie procesami biznesowymi Integracja aplikacji Wsparcie sprzedaży mobilnej 12 6/5/2007
Korzyści dla procesów sprzedażowych są mierzalne Business Intelligence narzędziem wsparcia sprzedaży - efekty Bank of Montreal Zastosowanie Customer Relationship Management Profitability analysis Korzyści biznesowe Obniżenie kosztów operacyjnych Podniesienie rentowności 30% najlepszych klientów Podniesienie rentowności najniższej kategorii 30% klientów do akceptowalnego poziomu $53M dodatkowego przychodu rocznie Software 100% ROI w sześć miesięcy DB2 Universal Database DB2 Intelligent Miner Scoring Wprowadzone przez nas zmiany w opłatach, przegląd produktów i dostosowanie kosztów obsługi wygenerowały dziesiątki milionów dolarów przyrostu zysku Dave Moxley, Vice President of Customer Knowledge Management 13 6/5/2007
Thai Grazie Italian Russian Arabic Traditional Chinese Thank English You Simplified Chinese Gracias Obrigado Brazilian Portuguese Spanish Danke German Merci French Tamil Japanese Korean Dziękuję za uwagę 14 6/5/2007