CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT

CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT P A R T N E R D O D A T K U 1 GRUDNIA 2014 AKÓW REDAKTOR PROWADZĄCY JERZY LEWIŃSKI DODATEK DO GAZETY WYBORCZEJ 32996437 JAKUB OCIEPA W numerze: Lubię ten biznes, a nawet kocham rozmowa z Romkiem Lubaczewskim z PwC Polska s. 2-4 Najwięcej nowych biurowców w Krakowie s. 4 Nowe centra szansa czy problem dla już istniejących? sonda wśród HR-owców s. 6 Centra pełne benefitów dla pracowników s. 8 nk!, czyli miasto i biznes dla młodych ludzi s. 9 Nowe pokolenie wymusza nowy sposób komunikacji debata Gazety Wyborczej i Advisory Group Test Human Resources s. 10-14 Branżowa nowomowa, czyli kto jest kim w korporacji (słowniczek) s. 14

2 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT Kraków WSTĘP MAMY LIDERA ADA CHOJNOWSKA GAZETA WYBORCZA Kraków outsourcingiem stoi i nie zanosi się na to, by coś się miało w najbliższym czasie zasadniczo zmienić. Rośnie zatrudnienie, powstają nowe centra, zajmujemy się też coraz bardziej skomplikowanymi procesami dynamiczny wzrost branży zaskakuje nawet ekspertów. Dziewiąte miejsce w rankingu Tholons Top 100 Outsourcing Destinations oznacza też pozycję europejskiego lidera. W ciągu ostatnich pięciu lat branża nowoczesnych usług rozwijała się w imponującym tempie. Od 2010 r. powstało 51 centrów biznesowych, czyli połowa działających dziś w Krakowie mówi Andrew Hallam, sekretarz generalny stowarzyszenia ASPIRE skupiającego firmy działające w branży usług dla biznesu. Przed 2000 r. było ich tylko kilka, do 2005 r. działało ich mniej niż 20, a wyraźny wzrost centrów usług biznesowych i IT to ostatnia dekada ciągnie Hallam. Obecnie sektor usług biznesowych to ponad 100 firm zatrudniających niemal 40 tys. osób. To ludzie młodzi, dobrze zarabiający i świetnie wykształceni. Rocznie zatrudnienie w branży rośnie aż o 20 proc. Według danych ASPIRE krakowski sektor SSC/BPO/ITO otwiera ścieżkę kariery wielu studiującymwnaszym mieście osobom 70 proc. pracowników tego sektora stanowią bowiem absolwenci uczelni. W krakowskich centrach obsługują oni łącznie 94 kraje w 36 językach. Z badań przeprowadzonych przez AG Test HR, ASPIRE oraz AIESEC wynika, że 63 proc. studentów z południa Polski chciałoby pracować w firmie, gdzie na co dzień wykorzystuje się właśnie język obcy. Najlepiej, żeby to była firma komercyjna lub własna. Nowoczesne korporacje znajdujące się w Krakowie oferują pracownikom specyficzną atmosferę pracy, różnorodny zakres obowiązków oraz atrakcyjne na tle polskich firm wynagrodzenie. A to właśnie te aspekty pracy, jak wynika z badania, są dla studentów najlepszym motywatorem. Jak podkreślają eksperci, niezmiernie ważne są też zachodzące w branży zmiany jakościowe. Krakowski outsourcing ewoluował od prostych operacji typu podstawowa księgowość, call centres, listy płac czy przetwarzanie danych do usług opartych na wiedzy i zaawansowanych technologiach, jak usługi analityczne, audyt i zgodność, software i development, marketing czy obsługa funduszy inwestycyjnych. Wciąż wzrasta zatrudnienie w centrach już istniejących, do Krakowa sprowadzają się też cały czas kolejne. Mocną rozbudowę i rozwój zanotowały w tym roku takie firmy jak HSBC, UBS czy Lufthansa Global Business Services. Wśród nowych inwestorów można wymienić z kolei m.in. Lundbeck, Getinge, SABMiller, Solarwinds, Softserve, a także TeleTech i Arvato. Co warto podkreślić, mają się one gdzie sprowadzać. Kraków zanotował ostatnio najwyższy przyrost powierzchni biurowych, kolejne inwestycje wciąż są w budowie. Na tle pozostałych rynków regionalnych Kraków jest też niekwestionowanym liderem pod względem aktywności firm z sektora nowoczesnych usług biznesowych. Lubiętenbiznes, anawetkocham Kiedy outsourcing w Krakowie dopiero raczkował,zatrudnione w nim osoby nie bardzo wiedziały,co dalej. Teraz perspektywy prawdziwej kariery w branży są już wyraźnie dostrzegalne ROZMOWA Z Romanem Lubaczewskim partnerem w PwC Polska JAKUB OCIEPA Praca w call center jest bardzo trudna ADA CHOJNOWSKA: Trudno nie zauważyć, że mówisz z wyraźnym angielskim akcentem. ROMAN LUBACZEWSKI: Nazwisko mam polskie, ale urodziłem się w Anglii. W Polsce jestem od 1989 r. i mimo że spędziłem tu pół życia, wciąż mam problem z językiem. W pracy najczęściej mówię po angielsku, więc nie mam zbyt wielu okazji do podszlifowania wymowy. Zdarza się, że ktoś słyszy, jak mówię po angielsku, słyszy nazwisko Roman Lubaczewski i chwali mnie: Ale pan ładnie mówi po angielsku. Oczywiście dziękuję. (śmiech) Często jestem pytany, czy czuję się bardziej Polakiem, czy Anglikiem. Trudno mi na to odpowiedzieć, bo to jest zmienne. Najlepsze chyba pytanie, jakie mi zadano, to komu kibicuję w meczu Polska Anglia. No i jestem jednak za Anglią. Chciałbym powiedzieć, że nie, ale jednak. (śmiech) Jak to się stało, że trafiłeś do Polski? Przyjechałem tu w 1989 r. z ojcem i zaczęliśmy prowadzić biznes w Gdańsku. Był to sklep oraz hurtownia części zamiennych do samochodów. To był bardzo fajny okres. Miałem dwadzieścia parę lat, dopiero zaczynałem zdobywać doświadczenia zawodowe, ale świetnie wspominam tamte czasy. W tym okresie obcokrajowców było bardzo mało i wiele osób z Gdańska przychodziło do sklepu, żeby po prostu porozmawiać z tym Anglikiem. Czyli na początku przyszłość rysowała się zupełnie inaczej. Oj tak, nie miałem żadnych planów, żeby wylądować w miejscu, w którym teraz jestem. Pierwszy projekt związany z outsourcingiem rozpocząłem dopiero w 1996 r. Był to też chyba pierwszy taki projekt w rejonie Europy Środkowo-Wschodniej. PwC wygrało projekt dla BP, do którego realizacji potrzebnych było pięć osób. W tym ja. Zajmowałem się mapowaniem procesów w obszarze księgowości, a sam projekt trwał wiele miesięcy. To był początek tego biznesu w Polsce. I było to coś nowego, ciekawego. Choć małego. Po zakończeniu projektu odszedłem z firmy PwC i zacząłem pracę w Tesco, gdzie przepracowałem około trzech lat. Przez cały ten czas mój szef z PwC dzwonił do mnie co parę miesięcy z pytaniem, czy może bym wrócił. W końcu wróciłem. W czasie kiedy byłem poza PwC, z tych pięciu osób zdążyło zrobić się już 50 i od razu po moim powrocie wygraliśmy kolejny projekt. Tym razem nieporównywalnie większy. Od tego czasu bez przerw wciąż jestem związany z outsourcingiem w Krakowie. Choć często pracuję w Warszawie, a także realizuję projekty w różnych zakątkach świata, wciąż mieszkam w Krakowie. Bardzo lubię to miejsce, podobnie jak moja żona. Kiedy zaczynałeś w PwC, co właściwie należało do twoich obowiązków? Na początku, w 1996 r., było to mapowanie procesów. Moja praca dotyczyła księgowości, ktoś z firmy klienta towarzyszył mi cały czas i tłumaczył, co robią, krok po kroku. Następnie ja opisywałem cały proces. Po moim powrocie do PwC moja rola była już nieco inna. Mieliśmy nowy kontrakt, w którym moje zadanie polegało na wdrożeniu i przeniesieniu procesów z Francji i Anglii do Polski. Moim obowiązkiem było kontrolowanie przebiegu całego tego procesu i był to pierwszy duży projekt w roli szefa. Bardzo to lubiłem. W ogóle myślę, że jest to ciekawy biznes i dzięki różnym doświadczeniom mogłem ostatecznie znaleźć się tym w miejscu, w którym teraz jestem, i robić to, co naprawdę lubię. Pracowałem w księgowości, w konsultingu, proces reengineeringu (czyli polepszeniu metodologii pracy), pracowałem w Tesco i miałem własną firmę. I ze wszystkich tych rzeczy, które robiłem wcześniej, przydało mi się w zasadzie każde doświadczenie. To była kwestia szczęścia, zwykłego szczęścia, bo nie planowałem takiej kariery zawodowej. A jestem w tym biznesie już prawie 20 lat. Czyli miałeś okazję obserwować wszystkie zachodzące w tej branży zmiany od samego początku. Dokładnie tak. Będąc w tym biznesie, zmian się nie odczuwa, bo te niewielkie zachodzą każdego dnia, jednak kiedy porównuję sytuację sprzed 10 lat z obecną, zmiany są bardzo widoczne. Kiedy projekty outsourcingowe były nowością, nie tylko dla pracowników, ale i samego biznesu, panowało raczej myślenie: Wyślijmy księgowość i mało ważne procesy gdzieś tam, do Polski, nawet nie wiemy, gdzie to jest, ale wyślijmy. Bo będzie tanio. Bo będzie tanio, bo to mało ważne i nie ma znaczenia, kto to zrobi. Teraz jednak dostrzega się zalety centrów outsourcingowych jako bardzo ważnej części biznesu. Ludzie pracujący w centrach czują już, że są częścią biznesu, a nie drugą kategorią pracowników. Wystarczy spojrzeć na biura. To nie są poukrywane, zaciemnione miejsca, to są najczęściej piękne budynki z logo firmy, w których warunki bywają lepsze niż w siedzibach w Londynie czy w Stanach. To bardzo znacząca zmiana. Dla dużych zagranicznych firm nie jest to już część działalności, którą chowają i nie będą o tym mówić, ale powód do dumy. Drugą zauważalną zmianą jest to, że ludzie w tym biznesie pracują na innych zasadach niż kiedyś. To nie jest tak, że trafia się tam i siedzi od 9 do 18, kończy pracę i później się o niej nie myśli. Teraz ludzie postrzegają ten biznes jako ścieżkę kariery, dostrzegają tam swoje perspektywy, wiedzą, że mają szansę zostać szefem biura, i naprawdę się starają. Czują, że warto pracować wiele lat, by do takiego stanowiska dojść. Kiedyś nikt o awansie nie myślał. Po prostu siedział w pracy, robił swoje i wychodził. Perspektyw nie było, nikt zresztą nie patrzył perspektywicznie, bo to był nowy biznes i ludzie nawet nie wiedzieli, co może być dalej. Teraz ludzie z dumą mogą mówić, że pracują w Cisco, Shellu czy International Paper. To są naprawdę wielkie firmy i pracując w nich, nie tylko nie ma się czego wstydzić, ale chyba każdy chciałby tam pracować. A 15 lat temu nikt nie mówił, że pracuje w Shellu, mówiło się o pracy w shared services. A ludzie nawet nie wiedzieli, co to jest. Albo nie wiedzieli, albo myśleli, że wiedzą. I dalej trochę tak jest. Bo kiedy mówimy SSC, ludzie myślą, że w niewielkim pomieszczeniu jest biurko, telefon i kilkadziesiąt osób wokół, wszystkie stukające w klawiaturę. A to w ogóle nie jest taka praca. Oczywiście częściowo jest i nie da się ukryć, że praca w call center jest bardzo trudna. Często ludzie szybko z niej rezygnują, bo trudno im sobie wyobrazić, że przez pięć lat będą siedzieć, odbierając telefony i próbując coś sprzedać, bo jest to po prostu niełatwe. Ogółem jednak praca w SSC jest ogromnie ciekawa. I ma przyszłość. Przy ciężkiej pracy i odrobinie szczęścia można zajść naprawdę daleko. To już jest kariera, a nie praca. Nie bez znaczenia jest tu na pewno przenoszenie do Polski coraz bardziej złożonych procesów. Zdecydowanie. 10, 15 lat temu przenoszono tu księgowość i procesy dość łatwe, uważane za nieistotne dla biznesu. A teraz, kiedy słyszę, jak pracują krakowskie centra, mogę powie- Dokończenie na s. 4 JAKUB ORZECHOWSKI

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 3 32990993

4 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT Kraków Lubię ten biznes, a nawet kocham Dokończenie z s. 2 dzieć, że w zasadzie wszystko, co było w Londynie, już jest tutaj. Są tu rzeczy trudne, ważne, polegające na kontakcie z klientem. Jednym z najlepszych przykładów jest to, co robi Amway. Mają piękne centrum i to w nim prowadzony jest marketing na całą Europę. Wydaje się to nielogiczne, bo przecież jak prowadzić marketing w Niemczech, siedząc w Polsce. Okazuje się jednak, że jakość prowadzonego z Polski marketingu poszła mocno w górę. I w zasadzie nic dziwnego. Przedtem było 26 krajów, w których każdy robił, co chciał. Teraz mamy 26 krajów w jednym pomieszczeniu. Wszyscy rozmawiają między sobą, tworzą pomysły, dzielą się nimi. Dobry pomysł nie jest wysyłany z jednego kraju do drugiego, gdzie trzeba czekać trzy miesiące, aż to przejdzie. Teraz trwa to 30 s. Kasia siedzi obok mnie, więcwystarczy, żedoniej podejdę ipowiem: Cześć. Bo przecież nie wszystko da się przekazać wyłącznie za pomocą e-maili. Firmy przyznają, że jakość jest o wiele wyższa i widać wyraźną różnicę pomiędzy tym, co było, a tym, co jest teraz. I często słyszę, że z centrum z Krakowa wychodzą naprawdę fajne rzeczy. I kiedy słyszę takie słowa, wierzę, że ten biznes działa tak, jak powinien. Coraz częściej słyszy się też, że biznes potrzebuje nowych, fajnych ludzi. I firmy zaczynają zwracać się do Krakowa, poszukując takich właśnie osób, które byłyby skłonne pojechać do siedziby firmy na parę tygodni, miesięcy, a czasem i na stałe. Firmy wiedzą już, że u nas znajdą mądre osoby z energią i pomysłami. Nie chodzi o to, że są tańsze, chodzi o ich chęć do pracy i spróbowania czegoś nowego. A to jest w biznesie potrzebne. I Kraków staje się takim talent pool dla biznesu w Europie, a może i całym świecie. 15 lat temu nikt o tym nie myślał. A teraz za każdym razem, kiedy słyszę, że ktoś gdzieś wyjechał, jestem naprawdę zadowolony. W ten sposób wygrywamy i udowadniamy, że jesteśmy ważną częścią biznesu. W ciągu tych lat zdążyliśmy już chyba nabrać doświadczenia i podnieść swoje kwalifikacje. Pracownicy centrów to już nie są osoby świeżo po studiach, dopiero uczące się pewnych procesów. Nawet średnia wieku zatrudnionych w outsourcingu z roku na rok wzrasta. Masz rację. I jest to bardzo pozytywne zjawisko. Kiedy pytam młodych ludzi o ich oczekiwania względem pracy, wcale nie odpowiadają: Wysokie wynagrodzenie. Oni chcą poznać możliwości na przyszłość. Oni chcą czuć, że mogą się rozwijać, szkolić, pójść gdzieś do przodu. Żeby praca była ciekawa. I żeby było dobre wynagrodzenie. Ale to jest i. Podstawą dla nich wcale nie są pieniądze. Najważniejszy jest rozwój. Centra to widzą, przygotowują odpowiednie strategie i to przynosi skutek. Bo ludzie w centrach zostają. Jeżeli odchodzą, to nie odchodzą do innej branży, ale odchodzą do innej firmy, gdzie będą robić dokładnie to samo. Wspomniałeś o tym, że praca wymaga od ciebie licznych podróży, także do innych krajów. Na czym to polega odwiedzasz podobne centra za granicą czy może odwiedzasz główne siedziby firm i namawiasz je do przeniesienia części procesów w inne miejsca, np. do Polski? Tak jak mówisz i to, i to. I dlatego mam bardzo ciekawą pracę. Jeżdżę po świecie i rozmawiam o biznesie, w którym nie tylko pracuję, ale który też bardzo mnie interesuje. Lubię ten biznes, a nawet kocham. Więc jeżdżę po świecie i rozmawiam o tym, co kocham. Widzisz, jaką mam fajną pracę? Część tej pracy to właśnie odwiedzanie innych centrów biznesowych, rozmawianie o tym, co robią i jak można to poprawić. Dyskutujemy o ich problemach i dlatego mogę bezpośrednio zaobserwować różnice pomiędzy centrami w innych krajach a krakowskimi. Często też jeżdżę do klientów w innych krajach, by porozmawiać o tym, jaka będzie najlepsza lokalizacja dla ich centrum: Polska, Rosja, Rumunia czy może Indie. Tworzymy strategie, dopasowując ich oczekiwania do najlepszych rozwiązań. Nie jadę im sprzedawać Krakowa, mówić, że Polska jest najlepsza. Wybór zależy od celu, jaki dana firma obrała. Czy zależy im na kosztach, czy jakości, czy może chcą przenieść jedynie księgowość i później już centrum nie rozwijać. Dlatego nie zawsze lądujemy w Polsce. Choć bardzo często. Jak klienci postrzegają Polskę? Z pewnością wiedzą o tym, że Kraków jest w pierwszej dziesiątce Tholonsa, ale czy poza zwiększającą się liczbą centrów i zatrudnieniem wiedzą też, że oferujemy coraz wyższą jakość? W naszym biznesie Polska jest oceniana bardzo wysoko. Nie tylko ze względu na wysokie miejsce w rankingu Tholonsa, choć to oczywiście wspaniałe. Bardzo się z tego cieszę. Mam takie poczucie, że dzięki tej ekipie, z którą zacząłem pracować dawno, dawno temu, może nie stworzyliśmy tego biznesu zupełnie od podstaw, ale na pewno mieliśmy w jego tworzenie ogromny wkład, na początku w ogóle nie myśląc o tym, jak to będzie później wyglądało. A ludzie, z którymi rozpoczynaliśmy, wciąż są z tym biznesem związani. Kiedyś współpracowaliśmy z Wrocławiem, ich strategia była taka, by pójść w wielu kierunkach. Postawili na produkcję, nowe technologie itd. Myślę, że to bardzo rozsądne podejście. Przyjdzie taki dzień, zupełnie poza naszą kontrolą, że biznes SSC popadnie w stagnację i nie wiem, co stanie się wtedy z Krakowem Czy twoim zdaniem czegoś w Krakowie inwestorom brakuje? Na przykład większego wsparcia instytucjonalnego, może jakichś udogodnień? Obecnie współpracujemy z kilkoma polskimi miastami, którym mamy pomóc w wejściu do tego biznesu. Są to rejony,którepytająwprost,comajązrobić, by przyciągnąć inwestorów, tak jak to jest w Krakowie. Chciałyby odnieść taki sam sukces. I widzę tam niesamowicie pozytywne podejście do współpracy, te miasta chcą znaleźć klienta i o niego walczyć. I to jest bardzo fajne, bo konkurencja jest zdrowa. Kiedy wygrają, mogą rzeczywiście poczuć, że zdobyły coś naprawdę wartościowego. Patrząc na zachodzące obecnie zjawiska demograficzne, widzę, że miasta zdecydowanie muszą zacząć myśleć o tym, żeby zatrzymać w nich ludzi. A żeby zatrzymać ludzi, musi być praca. Pod względem wzrostu liczby nowych miejsc pracy w Polsce najlepiej w tej chwili wypada właśnie outsourcing. Jeślitojestnumer jeden, musimy mu pomóc, by tym numerem jeden pozostał cały czas. Bo kiedyś zacznie spadać. Przyjdzie przecież taki moment, że inne miejsca będą tańsze i lepsze. Choć muszę przyznać, że taki moment przepowiadam już od 15 lat, a on jeszcze nie nadszedł. I może przyjdzie jutro, a może ta dobra passa potrwa jeszcze 15 lat. Wiem jedno: miasta muszą walczyć o klienta. Pierwszym krokiem powinna być otwarta rozmowa z osobami zajmującymi się biznesem na temat tego, jakie czynniki wpłyną na przyciągnięcie inwestorów, w czym da się im pomóc. Ta komunikacja jest zdecydowanie lepsza, niż była, nie powiem, ale nadal istnieje przestrzeń do poprawy. Kiedyśwspółpracowaliśmy zwrocławiem. Ichstrategiabyłataka, by pójść w wielu kierunkach. Postawili na produkcję, nowe technologie itd. Myślę, żeto bardzo rozsądne podejście. Przyjdzie taki dzień, zupełnie poza naszą kontrolą, że biznes SSC popadnie w stagnację i nie wiem, co stanie się wtedy z Krakowem, który ma tak naprawdę jednorodny profil biznesowy. Gdyby ktoś mnie zapytał, jaki jest drugi, gdzie ludzie mogą szukać zatrudnienia, nie potrafiłbym im odpowiedzieć. Trzy na pięć osób kończących studia trafia do branży outsourcingowej. Sam nie wiem, czy to jest zdrowe. Bo co poza tym? Kiedy przyjdzie stagnacja i zatrudnienie w SSC znajdzie albo jedna, albo żadna osoba na pięć, co wtedy? Mówiąc szczerze, bardzo mnie to martwi. Mówiąc o stagnacji, masz na myśli cały światowy rynek usług czy może stagnację lokalną, tylko w Krakowie? W zasadzie i to, i to. Tak naprawdę już teraz przyszedł znaczący moment. Kiedy popatrzymy na 100 największych firm na świecie, 95 z nich ma już swoje centra. Zostaje pięć i możliwe, że one nigdy nie zdecydują się na takie rozwiązanie. Teraz czas na fazę firm średnich, które otwierają centra zatrudniające już nie 2 tys., ale 200 osób. Mamy więc jeszcze perspektywy na parę lat do przodu, jednak kiedy 50 proc. tych firm otworzy swoje centra, nie widzę już dalszych możliwości rozwoju tego biznesu. Może one są, ale ja ich nie widzę. Przez wiele lat Dublin był numerem jeden w Europie, z tej pozycji strącił go jednak Kraków. I podobnie może być z naszym miastem. Może się pojawić miejsce, które będzie bardziej agresywne, dynamiczne, tańsze, mądrzejsze. Kraków może nie straci tych centrów, które teraz ma, ale kolejne mogą już wtedy nie przyjść. Co byś poradził młodym ludziom, którzy widzą rozwój sektora i wiążą z nim swoją przyszłość? W co powinni inwestować swój czas i pieniądze? Studia, staże, języki? Języki, zdecydowanie. Nawet jeśli będę się uczył języka hiszpańskiego dzień po dniu przez rok, i tak go dobrze nie opanuję. By osiągnąć naprawdę wysoki poziom języka, według badań potrzebna jest nauka cztero-, pięcioletnia. Natomiast księgowania czy procesowania rzeczy, które robimy w centrum, jesteśmy w stanie nauczyć się w ciągu kilku tygodni. Ekspertem od razu nie będziesz, ale podstawowe rzeczy można robić dosyć szybko. Bo najczęściej nie są to bardzo skomplikowane procedury. Naszą rolą w centrum jest to, by procesy rozłożyć na małe kawałki, do obsługi których można się szybko przygotować. Jeśli jednak nie mówisz po hiszpańsku, nie będziesz w stanie porozmawiać z klientem i zrobić nawet tej części rzeczy. Najważniejsze jednak dla mnie jest to, by osoba była otwarta. Miała otwarty umysł, nie była nastawiona negatywnie, ale by próbowała. Kiedy powiemy jej, że dobrze by było, żeby coś zrobiła, żeby ta osoba nie powiedziała: Nie umiem, nie zrobię tego, ale raczej: Chyba tego nie umiem, ale spróbuję. I to jest właśnie ogromny plus Polski i Polaków. Pracując w tej dziedzinie, odwiedziłem 300 centrów na całym świecie i to, co nas wyróżnia i dzięki czemu Kraków tak się rozwija, to fakt, że nawet średni pracownik zawsze chce wykonać swoje obowiązki dobrze. I chce, by klient był zadowolony. Kiedy Polak czegoś nie skończy, nie mówi: O, jest 17, jadę do domu. Ludzie w tym kraju najczęściej chcą skończyć swoją robotę i zrobić to naprawdę dobrze. Kiedy widzą problem, od razu zaczynają myśleć o jego rozwiązaniu. I w naszym biznesie jest to bardzo cenne. A nie jest to standardowe podejście w każdym kraju. Polskę niezwykle to wyróżnia. Jest problem? Jakoś to zrobimy. Zresztą, nie mówmy problem, mówmy wyzwanie. ROZMAWIAŁA ADA CHOJNOWSKA Najwięcej nowych biurowców w Krakowie Sytuacja na krakowskim rynku biurowym jest coraz lepsza. W drugiej połowie roku to właśnie Kraków mógł poszczycić się najwyższym przyrostem podaży nowych powierzchni, a także najniższym współczynnikiem pustostanów. Na oddanie do użytku czekają następne wielkie inwestycje. Jeszcze nie tak dawno głośno było o tym, że choć Kraków outsourcingiem stoi, niezbyt wiele ma do zaoferowania powierzchni biurowych. Firma znacząco zwiększająca swoje zatrudnienie czy duża firma chcąca się do naszego miasta sprowadzić miały ogromny problem, by znaleźć wolną przestrzeń odpowiadającą ich standardom. Choć w drugim kwartale tego roku oddano do użytku zaledwie dwa nowe projekty (Alma Tower zrealizowaną przez UBM AG i biurowiec firmy Biuromax łącznie 13 150 m kw.), sytuacja zmienia się diametralnie. Druga połowa tego roku obfitowała w otwarcia nowych inwestycji biurowych, podobnie będzie też w pierwszej połowie przyszłego roku. Według najnowszego raportu firmy Colliers, zajmującej się m.in. polskim rynkiem nieruchomości biurowych, to właśnie Kraków odnotował najwyższy przyrost podaży powierzchni biurowych w trzecim kwartale tego roku. Przybyło nam 68,5 tys. m kw. nowych biur; w całej Polsce ta liczba wyniosła łącznie 160 tys. m kw. (w Warszawie 60 tys. m kw.). Wśród nowych inwestycji krakowskich wymienić możemy: kompleks Kapelanka 42 (29,9 tys. m kw.), Enterprise Park C (13,5 tys. m kw.) oraz Quattro Business Park D (12,8 tys. m kw.). W trzecim kwartale najemcy wynajęli ponad 31 tys. m kw., z czego 20 proc. stanowiły renegocjacje lub przedłużenia obowiązujących kontraktów. Jak wynika z danych przedstawionych przez Colliers, wciąż możemy się też pochwalić najniższym współczynnikiem pustostanów, który utrzymał się na poziomie 3,5 proc. Dla porównania: współczynnik ten w Warszawie wynosi 13,8 proc., 17,9 proc. w Szczecinie czy 12,3 proc. w Trójmieście. Jak wynika z danych Knight Frank, przeciętne stawki ofertowe w krakowskich budynkach klasy A mieściły się w przedziale 13,5-16 euro/m kw. za miesiąc, natomiast w budynkach klasy B między 10 a 14 euro. Stawki efektywne są zwykle niższe od wywoławczych o mniej więcej 10-15 proc. Perspektywy rynku powierzchni biurowych w Krakowie rysują się nieźle. W budowie znajduje się w tej chwili jeszcze 116 tys. m kw. Wśród nich między innymi takie inwestycje, jak Avia, Aleja Pokoju 5, Opolska Business Park, Centrum Biurowo-Finansowe Kurniki 9, Enterprise Park II. Zwiększona liczba powierzchni biurowych to z pewnością dobra wiadomość dla wynajmujących: zwiększa się wybór, a co za tym idzie wzmożona konkurencja pomiędzy deweloperami może skutkować niższymi cenami wynajmu. Choć przewidywano, że może się to odbić na deweloperach oraz wzroście współczynnika pustostanów, na razie nic na to nie wskazuje. Inwestycje dostarczone na krakowski rynek w trzecim kwartale roku były od razu wynajęte w 94 proc. ADA CHOJNOWSKA JAKUB OCIEPA Quattro Business Park

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 5 32993118

6 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT Kraków Nowe centra szansa czy problem dla już istniejących? Rozwój sektora to nie tylko plusy wraz z nowymi centrami rośnie też konkurencja między pracodawcami, a rynek pracodawcy zmienia się w rynek pracownika. Co z tym fantem zrobić? Nad tym zastanawiali się uczestnicy pierwszego ogólnopolskiego forum HR-owców związanych z outsourcingiem Ada Chojnowska To pierwsze wydarzenie tego typu w Polsce Ogólnopolskie Forum Managerów i Kluczowych Specjalistów HR w Centrach Usług Biznesowych i IT skierowane było wyłącznie do specjalistów HR w branży SSC/BPO/ITO. Nie była to też tradycyjna konferencja. Zróżnicowane formy wystąpień od polemik menedżerskich, przez case study, dyskusje, po moderowane prace w podgrupach pozwoliły HR-owcom naprawdę skupić się na kwestiach merytorycznych i, jak podkreślają, wynieść z konferencji przydatne wskazówki. Podczas dwudniowego wydarzenia mówiono m.in. o tym, czemu w zasadzie służy HR, zastanawiano się nad tym, jak motywować pracowników, dyskutowano o employer brandingu i o potrzebie CSR w outsourcingu. Uczestnicy próbowali też odpowiedzieć na niezmiernie ważne dla całej branży pytanie: czy różnorodność i dynamiczny wzrost sektora usług wspólnych to szansa czy może jednak utrudnienie dla istniejących centrów? Zdaniem Agnieszki Flis, partnera w Advisory Group TEST Human Resources (organizatora konferencji), wnioski z debaty usiłującej odpowiedzieć na to ostatnie pytanie można podzielić na trzy grupy. O odniesienie się do nich poprosiliśmy ekspertów z Lundbeck Business Service Centre oraz Lufthansa Global Business Services. MATERIAŁY PRASOWE MATERIAŁY PRASOWE Ogólnopolskie Forum Managerów i Kluczowych Specjalistów HR w Centrach Usług Biznesowych i IT Zajęcia warsztatowe 1. Wzrost zatrudnienia w sektorze SSC/BPO/ITO generuje sytuacje bezpośredniej konkurencji pracodawców o tę samą grupę kandydatów. A to bezpośrednio wpływa na wzrost presji na budżet wynagrodzeniowy i bonusowy. Pojawia się więc pytanie: gdzie jest granica opłacalności inwestycji dla firm przenoszących swoje biura do Polski? TOMASZ STOMA, HR MANAGER W LUND- BECK BUSINESS SERVICE CENTRE: Faktem jest, że w porównaniu z sytuacją sprzed pięciu lat mamy do czynienia ze wzrostem zarobków w branży SSC. Może to rzeczywiście rodzić presję na budżety. Nie jest jednak tak, że decyzje o przenoszeniu usług i operacji do Krakowa są dyktowane wyłącznie czynnikiem finansowym. Dla firmy Lundbeck bardzo ważne są kompetencje (zarówno uniwersalne, jak i merytoryczne), a także jakość dostarczanych operacji. Kraków pod tym względem niesamowicie się rozwinął. Mamy tu dostęp do dobrze wykształconej i jednocześnie doświadczonej kadry specjalistów i ekspertów. Centrale doceniają nasze umiejętności komunikacji oraz świadomość międzykulturową. LARS J. CHRISTOPHERS, PREZES LUFT- HANSA GLOBAL BUSINESS SERVICES: To zjawisko jest typowe dla sektora SSC/BPO/ITO. W pewnym momencie podaż zasobów ludzkich jest niewystarczająca do zaspokojenia oczekiwań firm na danym rynku, co prowadzi do wzrostu wynagrodzeń i dodatków oferowanych pracownikom. Co więcej, rośnie fluktuacja pracowników i ich migracje w poszukiwaniu najlepszego pracodawcy, a w konsekwencji spada jakość świadczonych usług, a to co zrozumiałe nie wywołuje zadowolenia wśród klientów. A prawda jest taka, że klienci mocno rozważają inne opcje, zanim zdecydują się na przeniesienie nowych procesów do już funkcjonujących centrów. Wzrost wynagrodzeń w branży sprawia, że ogólne warunki funkcjonowania dla firm outsourcingowych nie są już tak dobre jak dawniej. Dodatkowo w Krakowie jest już bardzo trudno o pracowników o określonym profilu. W Lufthansa Global Business Services uważnie obserwujemy poziom wynagrodzeń oferowanych na rynku, aby być konkurencyjnym. Polityka wynagrodzeń w naszej firmie jest corocznie dostosowywana do aktualnych trendów w sektorze. Ponadto ostatnio wprowadziliśmy bardzo atrakcyjny system bonusowy, dzięki któremu najlepsi z najlepszych otrzymają dodatkowo nawet do 25 proc. rocznego wynagrodzenia. W LGBS jesteśmy blisko naszych pracowników, wiemy, co robią, jak to robią i w jaki sposób osiągają swoje cele. Chcemy pozostać atrakcyjnym pracodawcą i musimy się dostosowywać do trendów rynkowych. 2. Nie do końca wiadomo, czy konkurencja oraz konieczność ciągłego dbania o poziom zadowolenia zatrudnionych pracowników w przyszłości będą stanowić czynnik rozwoju dla organizacji, czy może jednak problem. TOMASZ STOMA: Sednem mojej pracy jako kierownika ds. personalnych jest budowanie zaangażowania i kompetencji pracowników. Traktuję to jako stymulant rozwoju organizacji. Dawno już minęły czasy, kiedy człowiek był zasobem czy narzędziem do osiągania rezultatów. Jesteśmy bardziej świadomi swojej wartości jako pracownicy, ale to dobrze. Dla organizacji, które inwestują wysiłki w rozwój, jest to szansa, aby poprzez zaangażowanych i zmotywowanych pracowników osiągać coraz ciekawsze cele. LARS J. CHRISTOPHERS: To też przykład typowego czynnika rozwoju firmy. Marka, nazwa firmy i dodatki oferowane pracownikom są bardzo ważne w konkurencyjnym środowisku, ponieważ każdy chce przyciągnąć najlepszych w odpowiednim koszcie. Jeżeli robimy wszystko, żeby pracownicy czuli satysfakcję, a mówimy tu o możliwościach rozwoju, zasobie talentów, wydarzeniach kulturalnych i integracyjnych czy sprawnej komunikacji, z pewnością nie pozostaniemy w tyle za konkurencją. Tak właśnie trzeba postępować, jeśli chce się nadal być dobrze postrzeganym przez obecnych i przyszłych pracowników. Trzeba nad tym pracować codziennie, ponieważ nie jest to już tylko kwestia samego wynagrodzenia, lecz znów także atrakcyjnego i kompleksowego pakietu oferowanego pracownikom. W ubiegłym roku Lufthansa podjęła świadomą decyzję, aby włączyć swoją nazwę w nazwę krakowskiego centrum. Nawet Lufthansa, działająca pod nazwą Airline Accounting Center, przez 10 lat nie była tak dobrze znana jak dziś. Dzięki oficjalnej zmianie nazwy na Lufthansa Global Business Services, przeprowadzce do nowego biurowca w Bonarka4Business i dużej aktywności na rynku rekrutacyjnym wraz z pojawieniem się około 70 proc. nowych miejsc pracy w 2014 r. wykorzystaliśmy logo Lufthansy do maksimum. Działamy przecież w branży lotniczej, co pozwala na zaoferowanie naszym pracownikom interesujących korzyści. Czyż latanie po świecie nie jest atrakcyjnym dodatkiem motywacyjnym? 3. Jedno jest zdaniem ekspertów pewne: coraz więcej wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych w branży SSC/BPO/ITO pracowników umożliwia dalszy wzrost branży nie tylko w zakresie zwiększenia liczby nowych stanowisk, ale również poziomu ich zaawansowania. TOMASZ STOMA: Potwierdzam. Rzeczywiście dostęp do wysokich kwalifikacji umożliwia otwieranie stanowisk bardziej złożonych, o szerszych odpowiedzialnościach. Niekoniecznie muszą to być stanowiska typowo kierownicze. Coraz częściej w korporacjach krakowskich pojawiają się role tzw. architektów procesu, których wpływ na organizację wychodzi poza ramy lokalne, a często ma zasięg regionalny lub globalny. LARS J. CHRISTOPHERS: To staje się trendem również w Krakowie. Już wcześniej na innych rynkach widziałem taki proces jako typowy czynnik rozwoju. Wraz z upływem czasu pracuje się na swoją wiarygodność wobec klientów i partnerów biznesowych. Jeżeli standardowe usługi świadczone są na bardzo wysokim poziomie jakościowym, z czasem bardziej złożone zadania również zostaną przeniesione do centrum. Zaufanie zdobywa się właśnie poprzez świadczone usługi i w ten sposób pokazuje się również gotowość na przyjęcie jeszcze większej liczby procesów. Ponadto pracownicy z czasem rozwijają swe umiejętności, co pozwala im podejmować nowe wyzwania. Z takimi zasobami można zacząć budować nowe usługi. W tym przypadku wzrost nie będzie tak duży, jak zazwyczaj można zaobserwować w przypadku przenosin mniej skomplikowanych procesów. Po drugie, liczba nowych miejsc pracy również nie będzie tak wysoka, ale z pewnością będą to raczej niezależne stanowiska w mniejszym stopniu oparte na standardowych działaniach. W LGBS już w tej chwili szukamy nowych możliwości rozwoju poza świadczonymi przez nas dotychczas typowymi usługami finansowymi i HR. Tych możliwości szukamy m.in. w obszarze raportów i analiz. Coraz większe znaczenie odgrywają również zadania wsparcia przy świadczeniu usług poza centrum. Pozostałe obszary, w których odnotowujemy ciągły rozwój, to procesy biznesowe, projekty, stałe doskonalenie, jakość, wiedza, zarządzanie relacjami z klientami.

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 7 32993120

8 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT Kraków Centrapełnebenefitówdlapracowników Ostatnie 10 lat w branży usług biznesowych i IT to prawdziwa złota dekada, której nie zagroził nawet światowy kryzys Martyna Wielgus* ADVISORY TEST GROUP W Polsce był to okres intensywnego rozwoju centrów, dzięki czemu sektor ten stał się jednym z filarów polskiej gospodarki. Według najnowszego rankingu miast outsourcingowych świata Tholons 2014 Kraków zajmuje dziewiąte miejsce, co równocześnie daje nam pozycję lidera na rynku europejskim. W Polsce funkcjonuje obecnie 470 centrów usług biznesowych zatrudniających ponad 130 tys. osób. Biorąc pod uwagę to, że każdego roku sektor odnotowuje blisko 20-procentowy wzrost, szacuje się, że do 2015 r. centra będą zatrudniać prawie 160 tys. pracowników. Dzięki tak szybkiemu rozwojowi zatrudnienie w sektorze SSC/BPO/ITO już w tym momencie przewyższa liczbę zatrudnionych np. w górnictwie. W ciągu jednego dnia roboczego w centrach w Polsce powstaje 75 nowych miejsc pracy ( jak wynika z oszacowania TEST). Coraz szybciej rozwijający się rynek staje się powoli polem bitwy o kandydata. Z najnowszego Raportu Płacowego Advisory Group TEST Human Resources poświęconego centrom usług wynika, że zarobki w tych firmach kształtują się zachęcająco. Młodszy specjalista czy asystent bez doświadczenia może liczyć na blisko 4,2 tys. zł brutto miesięcznie. Mediana płacy dla specjalisty z dwu-, trzyletnim doświadczeniem wynosi średnio 5 tys. zł brutto na miesiąc. Na stanowisku team leadera można liczyć już na pensję w wysokości 6,8 tys. zł brutto miesięcznie. Zarobki kadry zarządzającej są już zdecydowanie wyższe. Pensja kierownicza wynosi od 9,4 tys. do 12,5 tys. zł brutto, a zarobki dyrektorów czy szefów centrów zaczynają się na poziomie 17 tys. i dochodzą aż do 40 tys. zł brutto miesięcznie. Atrakcyjne płace w korporacjach w porównaniu z innymi rodzimymi firmami to jednak niejedyny wabik na przyszłych pracowników. Obecnie konkurencja pomiędzy firmami rozgrywa się również na polu oferowanych pakietów benefitów, czyli tzw. dodatków pozapłacowych. Są one zachętą zarówno dla nowych pracowników, jak i narzędziem służącym motywacji dla już zatrudnionych. Zdecydowana większość centrów oferuje pakiet dodatków pozapłacowych w standardzie. Wielkość pakietów w dużej mierze zależy od kultury organizacyjnej firmy. Na tym tle ze względu na bardziej ugruntowane podejście kulturowe lepiej wypadają firmy o zagranicznej strukturze kapitału. Różnice są jednak nieznaczne. Według danych TEST niemalże podstawowym i najbardziej popular- R E K L A M A 32993128

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT Kraków 9 nym benefitem jest opieka medyczna (aż 90 proc. badanych firm). Pracodawcy dają tutaj możliwość wyboru specjalizacji świadczeń służby zdrowia zarówno dla pracownika, jak i dla członków jego rodziny. Na drugim miejscu w hierarchii popularności benefitów plasują się pakiety kafeteryjne, czyli różnego rodzaju dofinansowania na cele kulturalno-rozrywkowe. Oferuje je aż 85 proc. centrów. Są to przede wszystkim bilety do kina, teatru czy na imprezy sportowe. Równie popularnym benefitem w centrach są dopłaty do zajęć sportowych, w tym dopłaty do systemu My Benefit oferującego karty typu MultiSport. Z bardzo dużą częstotliwością (80 proc.) występują także dopłaty do edukacji, jak studia MBA, kursy językowe czy też szkolenia pracowników. Dodatkowe ubezpieczenia, fundusz emerytalny oraz samochody służbowe to kolejne bardzo popularne wśród międzynarodowych pracodawców profity dla pracowników. Istnieje także wiele innych pomysłów na dodatki pozapłacowe w korporacjach. Coraz częściej spotyka się przyzakładowe przedszkola dla dzieci pracowników. Organizuje się również imprezy typu Food Tasting czy też wyjazdy i wycieczki integracyjne. Nieformalnym dodatkiem do wynagrodzenia oferowanym głównie przez firmy z branży SSC/BPO są także elastyczne formy zatrudnienia (home office). Nie wszyscy zdają sobie jednak sprawę, że elastyczność w formie pracy to benefit. Firmy bardzo często nie komunikują wystarczająco, z jakich benefitów pracownicy korzystają, przez co pracodawca po prostu traci na atrakcyjności twierdzi Klaudia Dubis, Poland HR Service Delivery Head w firmie UBS Kraków Business Solutions Center. Firma Aon wspiera inicjatywy pozwalające na integrację poza godzinami pracy, organizując turnieje gier planszowych, w karty czy na konsole. Google oferuje warsztaty z inspirującymi osobowościami i celebrytami, a Microsoft sprzątanie domu, odwożenie rzeczy do pralni czy transport zakupów. Avon zapewnia pracownikom dzień wolny z okazji urodzin i dodatkowy prezent. W krakowskim oddziale firmy Luxoft można znaleźć pokoje relaksu, w których pracownicy mogą po prostu odpocząć lub też aktywnie spędzić czas, np. grając w tenisa stołowego. Powoli standardem staje się dawanie pracownikowi możliwości wyboru świadczeń pozapłacowych. W branży SSC/BPO/ITO wraz ze stażem pracy rośnie wartość pakietu benefitów, tzn. w ramach tych samych dodatków pracownik ma do wykorzystania większy budżet bądź może objąć dodatkiem wybrane osoby. Popularne jest też przyznawanie dodatkowych dni do puli urlopu za każdy rok pracy. Poza standardowym pakietem centra usług biznesowych przyznają dodatkowo benefity związane z branżą ich działalności, np. zniżkę na produkty i usługi firmy. Niektóre firmy sektora oprócz dodatków pozapłacowych oferują premie gotówkowe lub ekwiwalenty pieniężne za wybrane dodatki. Jedno jest pewne: szeroko pojęte centra usług biznesowych mają świadomość potrzeby inwestycji w pracowników nie tylko poprzez awanse czy premie, ale także poprzez świadczenia pozapłacowe, będące wartością dodaną zarówno dla pracownika, jak i samej firmy. * Martyna Wielgus specjalista ds. marketingu i PR Advisory Group TEST Human Resources ink!, czyli miasto i biznes dla młodych ludzi Miasto zaczyna aktywnie współpracować z biznesem. Jedną z metod jest ink! projekt skierowany do najmłodszych, dopiero zaczynających swoją drogę zawodową. Przedsiębiorcy często narzekają na zbyt małe wsparcie miasta dla biznesu. Nie bez racji, bo w porównaniu z innymi polskimi miastami Kraków rzeczywiście wypada dość blado. Na szczęście sytuacja zmierza ku lepszemu. Jedną z nowych inicjatyw Krakowa jest ink! przedsięwzięcie powstałe ze współpracy urzędników oraz miejscowych firm. Ma ono zachęcić młodych ludzi do wiązania swojej przyszłości z Krakowem oraz kształtować wizerunek miasta jako przyjaznego dla rozwoju kariery zawodowej. Jak? Głównie poprzez umożliwienie studentom i absolwentom krakowskich uczelni zdobycia doświadczenia zawodowego, a także wsparcie podmiotów prowadzących działalność gospodarczą w znalezieniu stażystów. Inicjatywa składa się z czterech projektów. Jeden z nich Business4You ink to możliwość zdobycia cennego doświadczenia w trakcie stażów oferowanych przez partnerów inicjatywy. Jednym z nich jest UBS, który oferuje płatny program stażowy (UBS Internship Program) dający możliwość poznania zasad funkcjonowania jednej z wiodących instytucji finansowych na rynku. Staż można odbyć we wszystkich departamentach organizacji, m.in. finansowym, prawnym, komunikacji, personalnym czy IT. Staż wiąże się nie tylko ze sprawdzeniem się na gruncie zawodowym, ale także podniesieniem kwalifikacji jako członek krakowskiego zespołu UBS uczestnicy mają możliwość udziału w szkoleniach m.in. z zakresu finansów, komunikacji czy zarządzania projektami. Program stażowy oferuje też firma PerkinElmer, w której nosi on nazwę Even Brighter Academy. Co zapewnia program? Przede wszystkim możliwość zdobycia cennego doświadczenia w międzynarodowej firmie z branży nowoczesnych technologii i nauk przyrodniczych. Do tego dochodzą profesjonalne szkolenia i warsztaty, możliwość uczestnictwa w kursach językowych w ramach programu Bespoke, a także cotygodniowe sesje coachingowe z menedżerami Perkin- Elmer, skoncentrowane na planowaniu kariery zawodowej i zdobywaniu kompetencji praktycznych. Kolejny projekt nosi nazwę Start- Up ink. Ma on pomóc młodym ludziom w znalezieniu wsparcia dla ich samodzielnych przedsięwzięć o charakterze biznesowym. Jak? M.in. dzięki współpracy UBS oraz fundacji Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości (AIP), które przygotowały Krakow Business Starter. Ten projekt szkoleniowo-grantowy skierowany jest do studentów i absolwentów krakowskich uczelni planujących założenie własnej firmy lub takich, którzy już prowadzą swoją działalność gospodarczą. Są to przede wszystkim prowadzone przez praktyków biznesowych szkolenia z zakresu m.in. Blue Ocean Strategy (kreatywny rozwój firmy), księgowości i podatków czy zarządzania relacjami z klientem. Do tego dochodzi możliwość skorzystania z bezpłatnych konsultacji osób, które mają już doświadczenie w biznesie. Najlepsze pomysły na biznes czeka szczególna nagroda 10 najlepszych może liczyć na ufundowanie własnych start-upów w ramach AIP Kraków, a także na miejsca w przestrzeni biurowej AIP Business Link przy ul. Mogilskiej 65 (na okres sześciu miesięcy). Po tym okresie inkubacji najlepsze start-upy mogą otrzymać całkiem pokaźną sumkę program przewiduje szansę na uzyskanie grantów o wartości do 10 tys. zł na prowadzenie dalszej działalności gospodarczej. Rekrutacja uczestników zaczyna się w styczniu przyszłego roku. Ostatnie dwa programy to ink.doc, który pozwala znaleźć wsparcie biznesu dla prowadzonych w ramach prac naukowych badań i doświadczeń, a także Tra-inK!, w trakcie którego uczestnicy mają szansę wziąć udział w warsztatach i szkoleniach prowadzonych przez praktyków biznesu. Szkolenia mają zwiększyć innowacyjność w rozwoju kompetencyjnym pracowników, m.in. za pomocą kombinacji metod e-learningowych z tradycyjnymi. W projekcie mogą wziąć udział osoby, które nie ukończyły jeszcze 35. roku życia. Firmy zapewniają, że najlepsi stażyści mogą liczyć na ofertę stałej pracy w przyszłości. ADA CHOJNOWSKA R E K L A M A 32993122

10 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT Kraków MICHAŁ ŁEPECKI Nasza debata odbyła się 19 listopada br. Nowe pokolenie wymusza nowy sposób komunikacji Mamy już pokolenie X, pokolenie Y, niedługo na rynek wejdzie pokolenie Z. Każde z nich ma wobec pracy inne oczekiwania, ale co do jednego eksperci są zgodni: pracodawcy muszą się na zmianę pokoleniową przygotować. I zmienić sposób komunikacji Ada Chojnowska Za nami kolejna debata poświęcona centrom usług biznesowych, zorganizowana przez Gazetę Wyborczą i Advisory Group Test Human Resources. Tradycyjnie do udziału w spotkaniu zaprosiliśmy odpowiedzialnych za kadry menedżerów międzynarodowych korporacji mających swoje siedziby w Krakowie. Tym razem rozmawialiśmy o zmianie pokoleniowej, która powoli zaczyna zachodzić w krakowskim outsourcingu. Widać ją już teraz, kiedy na rynek pracy powoli zaczyna wkraczać tzw. pokolenie Z, które za parę lat prawdopodobnie zdominuje centra (inaczej nazywa się je też pokoleniem 2020). Opisując poszczególnie pokolenia, opieraliśmy się na prezentacji przygotowanej przez Katarzynę Reinfus z Motorola Solutions. Jej zdaniem w 2020 r. czeka nas poważna zmiana demografii pracowników w centrach zmieszają się trzy różne pokolenia, każde z innymi oczekiwaniami, systemem pracy, a także sposobem komunikacji. Jak można scharakteryzować poszczególne pokolenia? X to pokolenie urodzone w latach 1965-1976, które zdefiniowały takie wydarzenia jak odkrycie AIDS, pojawienie się MTV, kryzys giełdowy w 1987 r., w końcu upadek muru berlińskiego. To pokolenie wielozadaniowe, pewne siebie, niezależne, preferujące pracę na kontrakt oraz równowagę pomiędzy życiem zawodowym To właśnie zmiana oczekiwań jest tą najbardziej zauważalną różnicą pokoleniową. Widać ją już teraz, z pewnością będzie się ona dalej powiększać wraz z wkraczaniem na rynek pracy mitycznego pokolenia Z a prywatnym. Najchętniej pracowałoby we własnej firmie, a e-mail i telefon są dla nich podstawowymi narzędziami komunikacji, która powinna być nieformalna i zdominowana przez krótkie treści. Pokolenie Y to osoby urodzone po 1977 r., zdefiniowane przez Google, Facebooka czy ataki terrorystyczne z 11 września 2001 r. Ich cechy główne: dostrzeganie wartości pracy społecznej, różnorodność, tolerancja, zaufanie. Ich głównym kanałem komunikacji są portale społecznościowe, preferują zróżnicowaną komunikację, skróty, poczucie humoru, lubią też czuć się aktywni i rozumieć to, co robią. Nie tolerują jednak podkreślania hierarchii. Mityczne pokolenie Z Reinfus zdefiniowała z kolei poprzez takie wydarzenia jak: wojna w Iraku, gry komputerowe oraz recesję gospodarczą. To pokolenie mobilne, styka się z mediami online w zasadzie od przedszkola, preferuje przeczytanie e-booka zamiast tradycyjnej książki. Żyje z ciągłym dostępem do internetu i intensywnie korzysta z nowych technologii wprowadzanych na rynek. Nie tylko wydarzenia kształtują pokolenia, ale i my to robimy Czy taki pokoleniowy podział widać też w Polsce? Eksperci podczas debaty byli zgodni, że kategoryzowania należy unikać, choć pewne różnice rzeczywiście są widoczne. W polskich warunkach trochę jednak inne. Prezentowany podział był w dużej mierze oparty na badaniach amerykańskich, powinniśmy więc uwzględnić pewne różnice kulturowe, historyczne czy społeczne. Z pewnością u nas lata urodzeń poszczególnych pokoleń powinny być przesunięte nieco w górę zauważa Magdalena Radwan, project manager w AG Test HR. Ogólne założenia są jednak podobne, zwłaszcza jeśli mówimy o pokoleniu Y. Iksy miały niewątpliwie inną sytuację w Polsce niż na Zachodzie, rozwijały się w zupełnie innych warunkach. Igreki mają już podobne warunki życia, rozwoju, podobne możliwości czy dostęp do nowoczesnych technologii. Należy jednak unikać głębokich kategoryzacji. W motywowaniu ludzi czy obsadzaniu stanowisk zindywidualizowane podejście jest niezmiernie ważne. Jak podkreślali HR-owcy, to nie data urodzenia stanowi o tym, że jesteśmy takim, a nie innym pracownikiem. Myślę, że te daty są bardzo umowne, z pewnością powinniśmy podchodzić do nich z pewnym dystansem. Sam osobiście znam osoby urodzone w latach 70., które posiadają znaczące cechy pokolenia Y podkreśla Jacek Sysak, talent development manager w Euroclear. Przyznam, że nie wierzę w tego rodzaju podziały. Sądzę, że to wszystko kształtujemy my sami, nasze środowisko, pochodzenie, możliwości materialne, rodzina czy gospodarka. Sami tworzymy te pokolenia i ich oczekiwania. Każda osoba wchodząca na rynek pracy jest inna i nawet wśród tych bardzo młodych roczników zdarzają się osoby bardziej przypominające tzw. pokolenie X czy Y zgadza się z nim Agnieszka Obuchowska, general director w Getinge Group. Nie oznacza to jednak, że daty nie mają żadnego znaczenia. Jak mówi Radwan, choć bazą i podstawą ukształtowania danego pracownika jest środowisko i społeczność, w jakiej on wzrastał, tworzenie pewnych kategorii nie jest całkowicie bezzasadne. Ideą stojącą za tworzeniem tego rodzaju podziałów jest głównie pokazanie wpływu, jaki na społeczeństwo czy dane pokolenie wywarły określone wydarzenia polityczne, społeczne czy ekonomiczne mówi. Z pewnością lata 80. i zachodzące wtedy przemiany polityczne miały wpływ na ludzi, którzy się w tamtym okresie wychowywali. Lata 90. i zachodzący wtedy dynamiczny wzrost gospodarczy również odcisnął piętno nie tylko na rynku pracy, ale i na samych pracownikach. Z kolei współczesny boom technologiczny, fakt, że ludzie są coraz bardziej przywiązani do telefonu, do Facebooka, również nie pozostaje bez znaczenia. Zdaniem Jacka Sysaka na ukształtowanie danego pokolenia bezpośredni wpływ mają dwa podstawowe czynniki. Przede wszystkim są to uwarunkowania rynkowe, głównie powiązane z rynkiem pracy. To one zdefiniowały świadomość i oczekiwania ludzi. Drugim czynnikiem będą na pewno technologie, takie jak internet, smartfony itd. tłumaczy. Za tymi wynalazkami idzie przede wszystkim jeden bardzo ważny aspekt, który należy wziąć pod uwagę: te umowne pokolenia wymagają innego sposobu komunikowania się. Jako reprezentant pokolenia X przypominam sobie, kiedy wchodziłem na rynek pracy, i uświadamiam sobie, że tak naprawdę komunikat wysyłany przez pracodawcę wtedy i teraz niewiele się różni. Zmienił się jednak komunikat wysyłany przez pracowników, bo zmieniły się też ich oczekiwania wobec pracy. Większe oczekiwania, mniejsze autorytety Towłaśniezmianaoczekiwań jesttąnajbardziej zauważalną różnicą pokoleniową. Widać ją już teraz, z pewnością będzie się ona dalej powiększać wraz z wkraczaniem na rynek pracy mitycznego pokolenia Z. Obserwując wchodzące obecnie na rynek pracy pokolenie 1990+, mogę stwierdzić, że zmiana Dokończenie na s. 12

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 11 32993139

12 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT Kraków No we po ko le nie wy mu sza no wy spo sób ko mu ni ka cji MICHAŁ ŁEPECKI MICHAŁ ŁEPECKI MICHAŁ ŁEPECKI MICHAŁ ŁEPECKI MICHAŁ ŁEPECKI MAGDALENA RADWAN PROJECT MANAGER WAG TEST HR: Jak wynika z prowadzonych przez nas rozmów rekrutacyjnych, jednym z dominujących czynników jest atmosfera w pracy. Ludzie uciekają ze środowisk, w których nie czują się dobrze i nie czują się częścią zespołu. Drugim czynnikiem jest z pewnością możliwość rozwoju. Dopiero później przychodzi kwestia wynagrodzenia JA CEK SY SAK TA LENT DE VE LOP MENT MA NA GER W EU ROC LE AR: Jako repre zentant pokolenia X przypominam sobie, jak wchodziłem na rynek pracy. Uświadomiłem sobie, że tak naprawdę komunikat wysyłany przez pracodawcę wtedy i teraz niewiele się różni. Zmienił się jednak komunikat wysyłany przez pracowników, bo zmieniły się też ich oczekiwania wobec pracy DA RIA PLO NA TA LENT SUP PLY LE AD W ELEC TRO LUX PO LAND: Mam wrażenie, że o ile pokolenie X miało pewną skłonność do słuchania autorytetów i kiedy coś przychodziło z góry, byliśmy skłonni przyjąć instrukcję i się do niej dostosować, o tyle pokolenia Y i Z, słysząc polecenie, jeszcze 15 razy upewnią się, czy dobrze rozumieją powód AGNIESZ KA OBU CHOW SKA GE NE RAL DI REC TOR W GE TIN GE GRO UP: Za wsze staram się wskazywać pracownikom, które rzeczy mogą być naprawdę ważne. Że może te karty sportowe nie są rzeczywiście tak istotne. Nie wszyscy musimy przecież być wysportowani, a kto chce być, i tak zadba o to samodzielnie. Bardzo dużo zależy od nas, bo to my, słuchając, możemy naprawdę kreować potrzeby KON RAD KOŃ CZEW SKI SSC HE AD AND A&F OPE RA TIONS LE AD W RWE: Pol ski rynek będzie ewoluował w kierunku wykonywania zadań coraz bardziej specjalistycznych, wymagających umiejętności analitycznego myślenia i podejmowania decyzji. Procesy typowo transakcyjne i najprostsze operacje będą automatyzowane lub przenoszone do innych lokalizacji Dokończenie z s. 10 w ocze ki wa niach jest rze czy wi ście wi - docz na. Są one co raz wię ksze, a, nie ste - ty, nie za wsze idą za ni mi od po wied nie kom pe ten cje czy wię ksza doj rza łość kon sta tu je Obu chow ska. Zmia na ocze ki wań nie uch ron nie po wo du je zmia nę po dej ścia pra cow ni - ka do swo ich obo wiąz ków. Moc no wi - docz na jest po trze ba uza sad nień. Mam wra że nie, że o ile po ko le nie X mia ło pew ną skłon ność do słu cha nia au to ry - te tów i kie dy coś przy cho dzi ło z gó ry, by liś my skłon ni przy jąć in struk cję i się do niej do sto so wać, o ty le po ko le nia Y i Z, sły sząc po le ce nie, jesz cze 15 ra zy upew nią się, czy do brze ro zu mieją po - wód za uwa ża Da ria Plo na, ta lent sup - ply le ad w Elec tro lux Po land. Nie przyj - mą po le ce nia na sło wo ho no ru czy dla - te go, że szef, dy rek tor czy na wet pre - zes fir my tak po pro stu po wie dział. Oni nie tyl ko chcą ro zu mieć dla cze go, ale też zga dzać się z ty mi po wo da mi. Mu si my pa mię tać o tym, że ry nek usług wspól nych jest w Pol sce jesz cze bar dzo mło dy, więc te fir my są stric te igre ko we. Je dy nie ka dry me ne dżer - skie są przed sta wi cie la mi po ko le nia X. Ma ją oni in ny etos pra cy, cha rak te - ry zu ją się tak że wię kszą iden ty fi ka cją z fir mą. Sa ma pra ca dla roz wo ju fir - my już jest dla nich pew nym czyn ni - kiem mo ty wu ją cym. Z ko lei oso by młodsze mocniej identyfi ku ją się ze swo im prze ło żo nym i to je go za da niem jest mo ty wo wa nie pra cow ni ków do - da je Rad wan. Wszyst kie te zmia ny zda niem eks - per tów wy ma ga ją jed ne go: zróż ni co - wa nia po dej ścia. Bez te go pra co daw - ca nie bę dzie w sta nie ani zdo być, ani za trzy mać przy so bie naj lep szych pra - cow ni ków. Nie ma co ka te go ry zo wać i sztyw no trzy mać się de fi ni cji zja wisk ryn ko wych. Jed no cześ nie nie mo że - my ich lek ce wa żyć, po nie waż za ka te - goryzo wa niem i mó wie niem o zróż - ni co wa nych po ko le niach idą tren dy, któ re wy ma ga ją od nas zróż ni co wania wy sy ła ne go przez nas ko mu ni ka - tu prze ko nu je Sy sak. Je że li mó wi - my o naj młod szym po ko le niu, ze sta - łym do stę pem do in ter ne tu, bę dzie - my mu sie li wy ko rzy stać właś nie fakt by cia cią gle w sie ci. Ko niecz ne jest wy - ko rzy sty wa nie róż nych spo so bów i środ ków ko mu ni ka cji, by do cie rać do kan dy da tów w sku tecz ny spo sób. Dzię ki te mu bę dzie my rów nież w sta - nie od po wia dać na ich ocze ki wa nia. Róż ni co wa nie po dej ścia do in dy - wi du al ne go pra cow ni ka z pew no ścią jest bar dzo istot ne. Wy da je mi się, że te no we po ko le nia nas, ja ko or ga ni za - cje, bar dzo mo bi li zu ją do roz wo ju. Rów nież na szych kom pe ten cji or ga - ni za cyj nych wska zu je Plo na. Wśród najmłodszych bar dzo widoczna jest np. po trze ba fe ed bac ku. Wi dać, że jest to po ko le nie Fa ce bo oka, któ re wrzu - ca swo je zdję cie i cze ka na ko lej ne laj- ki. Oni są przy zwy cza je ni do ciąg łej ko mu ni ka cji i in for ma cji zwrot nej, któ - rą do sta ją ca ły czas na bie żą co. Jest to dla prze ło żo nych z po ko le nia X pew - ne go ro dza ju wy zwa nie, po nie waż oni po trze bę fe ed bac ku do strze ga ją głów - nie przy wię kszym suk cesie czy po - raż ce. Dla te go mu si my uczyć me ne - dże rów, by ten fe ed back był do star - cza ny na bie żą co. Przed prze ka za niem fe ed bac ku waż niej sze jest jed nak słu cha nie pod - kre śla Sy sak. Na sza ge ne ra cja ob se - syj nie pra gnie i mó wi o fe ed bac ku, ma - ło jest jed nak na te mat słu cha nia. Ma - my da wać wszyst kim fe ed back, a nie - ko niecz nie chce my słu chać mó wi. Kom pro mis, a nie do ga dza nie wszyst kim Jak prze ko nu ją eks per ci, słu cha nie rze czy wi ście jest klu czem do sku tecz - nej ko mu ni ka cji z pra cow ni kiem. Pun ktem wyj ścia do za rzą dza nia ludź mi jest słu cha nie, nie za leż nie od te go, z któ re go po ko le nia się wy wo - dzą. Trze ba też sta rać się tra fiać w ich po trze by w ta kim stop niu, w ja kim jest to moż li we przekonuje Kon rad Koń - czew ski, SSC he ad and A&F ope ra tions le ad w RWE. Nie cho dzi o to, by wszyst kim do - go dzić, ale by słu chać uważ nie i móc wy pra co wać roz wią za nia, któ re bę dą wszyst kich sa tys fak cjo nować do da - je Sy sak. Pro sty przy kład: my śle liś - my, że ofe ro wa nie pra cow ni kom kar - ty re kre acyj nej jest czymś, co jest tren - dy, co jest mod ne, a więc wszy scy po - win ni to mieć. Wy ni ki prze pro wa dzo - nej wśród pra cow ni ków an kie ty po - ka za ły jed nak, że lu dziom bar dziej za - le ży na tzw. be ne fi tach jed no ra zo wych, jak bi let do ki na, vo u cher na za kup książ ki, do fi nan so wa nie wy cie czki. Wi dać więc tę po trze bę zróż ni co wa - nia za rów no ofer ty oraz po dej ścia, jak i słu cha nia. Za miast kie ro wa nia się tym, co ma ją wszy scy in ni. Słu cha nie poz wa la nam mo de ro - wać pew ne po trze by i ty mi po trze ba - mi za rzą dzać. My sa mi, ja ko ry nek pra - cy, rów nież kre uje my pew ne po trze by. Po trze by, któ rych po ten cjal ni pra cow - ni cy na po cząt ku nie ma ją. Cza sem na - wet po wy kre owa niu da nej po trze by plu je my so bie w bro dę, co myś my na - ro bi li, i nie je steś my z niej za do wo le ni. Wy raź nie do strze gam to na kra kow - skim ryn ku, tak prze peł nio nym cen - tra mi usług wspól nych mó wi Obu - chow ska. Za wsze sta ram się wska zy - wać pra cow ni kom, któ re rze czy mo gą być na praw dę waż ne. Że mo że te kar - ty spor to we nie są rze czy wi ście tak istot - ne. Nie wszy scy mu si my prze cież być wy spor to wa ni, a kto chce być, i tak za - dba o to sa mo dziel nie. Bar dzo du żo za - le ży od nas, bo to my, słu cha jąc, mo że - my na praw dę kre ować po trze by. Do sto so wa nie się pra co daw ców do ocze ki wań pra cow ni ków sta je się szcze gól nie waż ne te raz, kie dy ry nek pra co daw cy za czy na zmie niać się w ry - nek pra cow ni ka. Cen trów i no wych sta no wisk w Kra ko wie wciąż przy by - wa, po zy cję ne go cja cyj ną po ten cjal - nych pra cow ni ków zde cy dowa nie wspo ma ga rów nież po stę pu ją cy pro - ces sta rze nia się spo łe czeń stwa. Po - ko le nie 2020 za cznie wcho dzić na ry - nek, kie dy do gło su na praw dę doj dzie niż de mo gra ficz ny. Na sze spo łe czeń - stwo się sta rze je, z pew no ścią bę dzie to już więc ry nek pra cow ni ka. Nie ule - ga wąt pli wo ści, że prze ło ży się to na ich ocze ki wa nia czy po dej ście do pra - cy. Dla te go już dziś trze ba my śleć o tym, by wyjść tym ocze ki wa niom na - prze ciw. W gra ni cach roz sąd ku oczy - wi ście mó wi Rad wan. To prze su nię - cie w kie run ku ryn ku pra cow ni ka wi - dać zresz tą już te raz. Ofert na ryn ku jest co raz wię cej i pra cow ni cy nie bo - ją się już tak bar dzo zmia ny pra cy. Osta tnio ob ser wu je my też wzrost ocze - ki wań fi nan so wych mło dych lu dzi. Roz wój i atmo sfe ra to naj waż niej sze Co jed nak cie ka we, nie tyl ko ocze ki wa - nia fi nan so we są czyn ni kiem de ter mi - nu ją cym wy bór da ne go pra co daw cy. Pa trząc na ra por ty do ty czą ce ocze ki - wań stu den tów wo bec pra co daw ców, moż na wy cią gnąć wnio ski, że wcho - dzą cy na ry nek pra cy stu den ci po trze - bu ją: do bre go wy na gro dze nia, cie ka - wych za dań, sta bi li za cji. Po trze by szko - le nio we są na dal szym miej scu. Kie dy jed nak spoj rzy my na in ną część ba da - nia, na frag ment ilu stru ją cy, ja ką ofer - tę pra cy by od rzu ci li, z pew no ścią bę - dzie to ta, gdzie stu den ci nie znaj dą ofer - ty szko leń oraz gdzie nie ma moż li wo - ści roz wo ju wska zu je Sy sak. Jak wy ni ka z pro wa dzo nych przez nas roz mów re kru ta cyj nych, jed nym z do mi nu ją cych czyn ni ków jest atmo - sfe ra w pra cy. Lu dzie ucie ka ją ze śro - do wisk, w któ rych nie czu ją się do brze i nie czu ją się czę ścią zes po łu. Dru gim czyn ni kiem jest z pew no ścią moż li - wość roz wo ju. Do pie ro póź niej przy - cho dzi kwe stia wy na gro dze nia. Z ko - lei w przy pad ku po ko le nia Z do cho - dzi jesz cze kwe stia ela stycz no ści go - dzin pra cy, za da nio wy czas pra cy oraz moż li wość pra cy zdal nej (ho me wor - king) wy mie nia Rad wan. Atmo sfe rę w pra cy moż na spraw - dzić w je den spo sób. Pod czas roz - mów ze stu den ta mi za wsze za chę cam ich do od by cia prak tyk. Mo gą to zro - bić prak tycz nie w każ dym cen trum usług wspól nych. Waż ne, że by po zna - li sie bie swo je ocze ki wa nia i po trze - by za wo do we. Moż li wo ści roz wo ju dla każ de go ozna cza ją prze cież co in ne - go. Z włas ne go do świad cze nia wiem, że ktoś mo że czuć się do sko na le w jed - nej or ga ni za cji, pod czas gdy w in nej mo że się kul tu ro wo kom plet nie nie od na leźć, mi mo że po sia da wszyst kie wy ma ga ne kom pe ten cje twar de mó - wi Koń czew ski. Z moż li wo ścia mi roz wo ju jest już nie co trud niej. Nie da się ukryć, że pra - ca ofe ro wa na na wie lu sta no wi skach w sek to rze nie na le ży do zbyt pa sjo - nu ją cych. SSC to głów nie po wta rzal - ne trans ak cje, wą skie ob sza ry, któ re czę sto nu dzą pra cow ni ków. Czę sto spo ty kam się z tym, pro wa dząc re kru - ta cję. Lu dzie chcą zmie nić pra cę, bo wy ko nu ją tyl ko ka wa łe czek pro ce su, zaj mu ją się np. tyl ko płat no ścia mi, i czu ją, że nie mo gą się roz wi jać tłu - ma czy Obu chow ska. Nie ozna cza to jed nak, że tak bę dzie za wsze. Pol ski ry nek bę dzie ewo lu o- wał w kie run ku wy ko ny wa nia za dań co raz bar dziej spe cja li stycz nych, wy - ma ga ją cych nie tyl ko roz leg łej wie dzy, ale też umie jęt no ści ana li tycz ne go my - śle nia i po dej mo wa nia de cy zji. Pro ce - sy ty po wo trans ak cyj ne i naj prost sze ope ra cje bę dą au to ma ty zo wa ne lub, jak to ma już miej sce, bę dą prze no szo - ne do in nych lo ka li za cji. Ten trend mo - im zda niem ozna cza co raz wię ksze moż li wo ści roz wo ju dla pol skich pra - cow ni ków mó wi Koń czew ski. Od za dań czy sto trans ak cyj nych co raz bar dziej prze cho dzi my do za - dań za awan so wa nych, któ re są o wie - le bar dziej an ga żu ją ce, a tak że in te re - su ją ce zga dza się z nim Plona. Za ra - zem za uwa ża, że na wet przy za da niach prostych można umoż li wić pra cow - ni kom roz wój. To nie mu si być po wta - rzal na, mo no ton na pra ca. Ko niecz ne jest, na wet w tym za wę żo nym za kre - sie, da wa nie pra cow ni kom jak naj wię - kszej moż li wo ści de cy do wa nia, sa mo - dziel ne go roz wią zy wa nia prob le mów prze ko nu je. Ela stycz ność klu czem do po ro zu mie nia Trze ba pa mię tać, że z nie wol ni ka nie ma do bre go pra cow ni ka. Nie mo że my więc oso by, któ rej in te gral ną czę ścią ży - cia jest Fa ce bo ok, róż no rod ność i szyb - ki do stęp do in for ma cji, zam knąć w biu - rze na osiem go dzin, da jąc jej jed no za - da nie, na któ rym mu si się sku pić, nie ro - biąc nic in ne go. Ta ka pra ca z pew no ścią bę dzie dla niej fru stru ją ca. Z dru giej jed - nak stro ny ta kie oso by rów nież mu szą do sto so wać przy kła do wo swój rytm pra - cy do po trzeb biz ne su. Po trzeb ny jest obu stron ny kom pro mis i dą że nie do te - go, by jed nej i dru giej stro nie by ło ze so - bą do brze pod kre śla Rad wan. Wy da je mi się, że oso by, któ re do nas przy cho dzą, nie za leż nie, z ja kie - go są po ko le nia, chcą nie tyl ko pra co - wać, ale i two rzyć pew ną war tość do - da ną, wi dząc efek ty swo jej pra cy mó - wi Koń czew ski. In for ma cje, któ re do - sta ję od pra cow ni ków, świad czą o tym, że fak tycz nie wo lą, kie dy pra cy jest wię cej, za to wy ko ny wa ne za da nia nie są me cha nicz ne i poz wa la ją cą im na roz wój za wo do wy. Klu czo we jest więc udo stęp nie nie pra cow ni kom od po - wied nich na rzę dzi, by mo gli jak naj le - piej wy ko rzy sty wać swój po ten cjał. Prob le mem wciąż jed nak po zo sta - je przy go to wa nie po ten cjal nych pra - cow ni ków do no wych obo wiąz ków wno wej, kor po ra cyj nej rze czy wi sto - ści. Stu dia na rzu ca ją pe wien pro gram, sztyw ne re gu ły, nato miast w fir mie jest się bar dziej pa nem swe go lo su, o swój roz wój trze ba za dbać sa mo - dziel nie mó wi Koń czew ski. Na tym po lu czę sto do cho dzi do roz bież no ści ocze ki wań pra cow ni ków i pra co daw - cy. Mo że to wy ni kać z fak tu, że zmie - nia ją się po ko le nia, ry nek ewo lu u je, two rząc no we za wo dy, pod czas gdy sy stem edu ka cyj ny nie zmie nia się tak dy na micz nie jak ry nek. Dokończenie na s. 14

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 13 32993115

14 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl CENTRA USŁUG BIZNESOWYCH I IT Kraków Nowe pokolenie wymusza nowy sposób komunikacji JAKUB ORZECHOWSKI Boom technologiczny określa dziś warunki pracy i mentalność pracowników Dokończenie z s. 12 Problemem wciąż pozostaje przygotowanie potencjalnych pracowników do nowych obowiązków w nowej, korporacyjnej rzeczywistości w oczekiwaniach jest rzeczywiście widoczna. Są one coraz większe, a, niestety, nie zawsze idą za nimi odpowiednie kompetencje czy większa dojrzałość konstatuje Obuchowska. Zmiana oczekiwań nieuchronnie powoduje zmianę podejścia pracownika do swoich obowiązków. Mocno widoczna jest potrzeba uzasadnień. Mam wrażenie, że o ile pokolenie X miało pewną skłonność do słuchania autorytetów i kiedy coś przychodziło z góry, byliśmy skłonni przyjąć instrukcję i się do niej dostosować, o tyle pokolenia Y i Z, słysząc polecenie, jeszcze 15 razy upewnią się, czy dobrze rozumieją powód zauważa Daria Plona, talent supply lead w Electrolux Poland. Nie przyjmą polecenia na słowo honoru czy dlatego, że szef, dyrektor czy nawet prezes firmy tak po prostu powiedział. Oni nie tylko chcą rozumieć dlaczego, ale też zgadzać się z tymi powodami. Musimy pamiętać o tym, że rynek usług wspólnych jest w Polsce jeszcze bardzo młody, więc te firmy są stricte igrekowe. Jedynie kadry menedżerskie są przedstawicielami pokolenia X. Mają oni inny etos pracy, charakteryzują się także większą identyfikacją z firmą. Sama praca dla rozwoju firmy już jest dla nich pewnym czynnikiem motywującym. Z kolei osoby młodsze mocniej identyfikują się ze swoim przełożonym i to jego zadaniem jest motywowanie pracowników dodaje Radwan. Wszystkie te zmiany zdaniem ekspertów wymagają jednego: zróżnicowania podejścia. Bez tego pracodawca nie będzie w stanie ani zdobyć, ani zatrzymać przy sobie najlepszych pracowników. Nie ma co kategoryzować i sztywno trzymać się definicji zjawisk rynkowych. Jednocześnie nie możemy ich lekceważyć, ponieważ za kategoryzowaniem i mówieniem o zróżnicowanych pokoleniach idą trendy, Branżowa nowomowa, czyli kto jest kim w korporacji Początek pracy w centrach usług do najłatwiejszych nie należy. To nie tylko nowe obowiązki, ale i całkowicie nowy język. Jest wszędzie w oficjalnej korespondencji, rozmowach służbowych i prywatnych, nawet w prywatnych wiadomościach. Nawet nazwy stanowisk potrafią być niezrozumiałe. Rozszyfrowanie licznych skrótów może stanowić nie lada kłopot dla osoby, która dopiero zaczyna swoją przygodę z sektorem SSC/BPO/ITO. Nie wiadomo, do kogo zwrócić się po pomoc, kto jest w hierarchii wyżej bądź niżej, ba, czasem nie wiadomo nawet, na jakie stanowisko aplikować. Aby ułatwić start w nowym miejscu pracy, przygotowaliśmy słownik najczęściej występujących stanowisk w sektorze SSC/BPO. AP ACCOUNTANT osoby na tym stanowisku zajmują się księgowaniem faktur od dostawców oraz przygotowywaniem płatności. Ponadto są odpowiedzialne za utrzymywanie kontaktu z dostawcami w zakresie monitorowania płatności, uzgadniania sald oraz utrzymywanie kontaktu z pracownikami działu zakupów po stronie klienta. AR ACCOUNTANT osoby na tym stanowisku zajmują się księgowaniem wyciągów bankowych i alokowaniem płatności przychodzących, ponadto są odpowiedzialne za utrzymywanie kontaktu z odbiorcami w zakresie monitoringu należności, uzgadniania sald oraz utrzymywanie kontaktu z pracownikami działu sprzedaży u klienta. GL ACCOUNTANT osoby na tym stanowisku odpowiadają za czynności, które wiążą się z zamknięciem miesiąca oraz przygotowują sprawozdania finansowe i raporty okresowe, a także wykonują księgowania w księdze głównej. Księgowi w dziale GL prowadzą również rejestry środków trwałych i rozliczenia międzyokresowe, a także konsolidują i potwierdzają salda i transakcje w spółkach grupy, tzw. rozliczenia intercompany. HR ADVISOR osoby na tym stanowisku zajmują się obsługą kadrowo- -administracyjną pracowników. W zakres ich obowiązków wchodzi obsługa procesów związanych z administracją dokumentacją personalną (umowy, aneksy, urlopy), rozliczeniami podróży służbowych i wydatków pracowniczych, przygotowywanie płac oraz zarządzanie systemem benefitów pozapłacowych. CUSTOMER SERVICE REPRESENTA- TIVE osoby na tym stanowisku zajmują się szeroko pojętym doradztwem ŁUKASZ GIZA Aby sprawnie poruszać się w tej przestrzeni, trzeba poznać specyficzny język i obsługą klienta (w zakresie IT helpdesk, wiedza o produkcie itp.). ERP EXPERT osoby na tym stanowisku odpowiadają za wdrożenia oraz usprawnienia programów klasy ERP, np. SAP lub ORACLE. Są to programy, które służą do planowania zasobów przedsiębiorstwa oraz wspomagają zarządzanie organizacją. TEAM LEADER osoba na tym stanowisku zarządza zespołem liczącym od kilku do kilkunastu osób. Zespół ten odpowiada za procesy prowadzone dla jednego klienta wewnętrznego (w SSC) lub zewnętrznego (w BPO). Team leader odpowiada za wspieranie i motywowanie podwładnych w celu osiągania założonych celów oraz poziomu efektywności. Do obowiązków team leadera należy również kontrola merytoryczna procesu i przygotowywanie raportów dla managera i/lub klienta. PROGRAMISTA osoby na tym stanowisku zajmują się tworzeniem oprogramowania, czyli przełożeniem pomysłu na język zrozumiały dla komputera napisaniem odpowiedniego algorytmu. ADMINISTRATOR BAZ DANYCH do głównych obowiązków osób na tym stanowisku należy obsługa zbiorów informacji potrzebnych do prawidłowego funkcjonowania firmy, czyli tzw. baz. Administratorzy zajmują się wprowadzaniem informacji oraz zapewniają bezpieczeństwo przetwarzania i przechowywania informacji w bazie. PROCESS IMPROVEMENT SPECIA- LIST głównym celem osób pracujących na tym stanowisku jest optymalizacja kosztów i poprawa efektywności obsługiwanego procesu, co wiąże się z mapowaniem i analizowaniem procesów biznesowych i proponowaniem usprawnień. Bardzo często też ci specjaliści uczestniczą w projektach związanych z przeniesieniem procesów do nowej lokalizacji. MAGDALENA RASIŃSKA*, ACH *Magdalena Rasińska konsultant w Advisory Group TEST Human Resources

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 15 32993125

16 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl W centrum usług wspólnych pracuje około 200 specjalistów z dziedzin takich jak: finanse (dział analiz finansowych, kontroling, księgowość), administracja sprzedaży, dział rozwoju, bezpieczeństwa chemicznego produktów, zakupy i logistyka. Międzynarodowe środowisko & kameralna atmosfera. Stabilna praca i zadania dla ambitnych. Ecolab to światowy lider w dziedzinie higieny. Dostarczamy kompleksowe rozwiązania i usługi, których celem jest zapewnienie bezpieczeństwa żywności, czystego środowiska, optymalizacji zasobów wodnych i energetycznych dla klientów w ponad 170 krajach na świecie. W Polsce zatrudniamy łącznie blisko 400 pracowników z czego połowa zajmuje się obsługą klientów na polskim rynku. Są to konsultanci i przedstawiciele handlowi dla poszczególnych linii produktów oraz pracownicy działów obsługi klienta, logistyki i marketingu. W odróżnieniu od innych centrów usług wspólnych nasi pracownicy są integralną częścią europejskich zespołów. Jednocześnie, ściśle współpracując z europejskimi oddziałami i funkcjonując w międzynarodowym środowisku, pozostajemy cały czas kameralną firmą o rodzinnej atmosferze. I nie jest to pusty slogan - potwierdzają to nasi pracownicy i nawet kandydaci odwiedzający nasze biuro po raz pierwszy często zauważają tę różnicę. Aktualnie rekrutujemy na stanowiska: Specjalista ds. Finansowych w dziale zobowiązań Odpowiedzialność za efektywne zarządzanie procesem przepływu faktur wyjaśnianie niezgodności, zapewnienie spójności z procedurami, analiza i raportowanie. Kontroler finansowy Wsparcie kierownictwa linii biznesowej Textile Care poprzez dostarczanie analiz wyników finansowych, zarządzanie cyklem planowania i raportowania wyników. 32993137

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 17 32993130

18 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 32995108

Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 19 32993134

20 Poniedziałek 1 grudnia 2014 Gazeta Wyborcza wyborcza.pl 32993033