8 2008 miesięcznik ROK XL. cena: 21,00 zł (0% VAT) WYDAWNICTWO SIGMA

Problemy jakościissn 0137-8651 8 2008 miesięcznik cena: 21,00 zł (0% VAT) ROK XL WYDAWNICTWO SIGMA NOT

LEGENDA Nowości w ofercie szkoleniowej BSI * Cena kursu obejmuje: materiały szkoleniowe, certyfikat, poczęstunek i lunch (nie obejmuje zakwaterowania). Warszawa ** Cena kursu obejmuje: materiały szkoleniowe, certyfikat, wyżywienie i zakwaterowanie. Ustroń *** Cena kursu obejmuje: wyżywienie, materiały szkoleniowe oraz zakwaterowanie. Toruń **** Cena kursu obejmuje: materiały szkoleniowe, certyfikat, poczęstunek i lunch (nie obejmuje zakwaterowania). Wrocław WSZYSTKIE SZKOLENIA MOGĄ BYĆ PROWADZONE JAKO KURSY ZAMKNIĘTE NA TERENIE ZAKŁADU TERMINARZ I CENNIK SZKOLEŃ OTWARTYCH BSI Management Systems Polska Sp. z o.o. Saski Crescent, ul. Królewska 16 00-103 Warszawa, Polska Tel. +48 (0)22 330 61 80 Fax +48 (0)22 330 61 81 Izabela.Mazurkiewicz@bsi-global.com STYCZEŃ 2008 CZERWIEC 2008 Temat kursu Nr kursu Styczeń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec Cena w zł SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG SERII NORM ISO 9000:2000 Warsztaty szkoleniowe dla pełnomocników zadowolenie klienta, zarządzanie reklamacjami wg ISO 10002 oraz działania doskonalące PQU100 10-11 14-15 16-17 700* Zarządzanie procesami wg ISO 9001:2000 identyfikowanie, mapowanie, dokumentowanie, zarządzanie oraz doskonalenie procesów organizacji PMI02 31-1 2-3 700* Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością wg ISO 9001:2000 PQU28 14-16 11-13 10-12 14-16 12-14 9-11 1650** Auditor wiodący systemu zarządzania jakością wg ISO 9001:2000 (Akredytacja IRCA i IATCA) PQU30 21-25 25-29 17-21 21-25 26-30 23-27 3900** Warsztaty doskonalące auditorów ISO 9001 PQU32 17-18 13-14 15-16 700* Wdrożenie systemu zarządzania jakością w radiologii PQU35 14-16 11-13 10-12 14-16 12-14 9-11 1650** Przygotowanie laboratoriów do wdrożenia ISO 9001:2000 PLAB1 10-11 16-17 800* Auditowanie laboratoriów badawczych w oparciu o ISO 9001:2000 oraz ISO 17025 PLAB2 4-5 19-20 800* SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO (SZŚ) WG NORMY ISO 14001:2004 Zrozumienie i wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego wg ISO 14001 PEN09 9-11 21-23 1950** Auditor wewnętrzny systemu zarządzania środowiskowego wg ISO 14001 PEN06 11-13 14-16 9-11 1950** Zaawansowany kurs auditorów SZŚ dla specjalistów w dziedzinie zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego PEN07 21-25 17-21 26-30 3900** Auditor wiodący SZŚ wg ISO 14001 (Akredytacja IEMA) Warsztaty doskonalące auditorów ISO 14001 PEN10 27-28 23-24 700* SYSTEMY ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM I HIGIENĄ PRACY (BHP) WG PN-N-18001/OHSAS 18001:2007 Wdrożenie systemów zarządzania BHP zgodnych z PN-N-18001/OHSAS 18001 i ocena ryzyka PHS19 11-13 12-14 1950** Auditor wewnętrzny systemów zarządzania BHP wg PN-N-18001/OHSAS 18001 PHS20 16-18 15-17 1950** Auditor wiodący systemów zarządzania BHP wg PN-N-18001/OHSAS 18001 PHS21 25-29*** 21-25** 23-27 3500**/*** SYSTEMY ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM INFORMACJI WG ISO 27001 Wdrożenie systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001 PIT02 16-18 15-17 1850** Podstawowe zagadnienia dotyczące zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001 PIT03 17-19** 23-25 1650**/*** Auditor wewnętrzny systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001 PIT05 21-25** 11-13 14-16 9-11 1650** Auditor wiodący systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001 PIT04 25-29*** 17-21** 21-25** 26-30** 23-27 3900**/*** Ocena ryzyka w systemie bezpieczeństwa informacji PIT06 11 14 9 700* Wprowadzenie do systemu zarządzania usługami informatycznymi wg ISO 20000-1:2005 PIT10 15 450*/**** Wdrożenie systemu zarządzania usługami informatycznymi wg ISO 20000-1:2005 PIT11 11-12 12-13 700*/**** SYSTEM ZARZĄDZANIA CIĄGŁOŚCIĄ BIZNESU BS 25999 Wdrożenie systemu zarządzania ciągłością biznesu BS 25999 PBCM1 10-11 14-15 9-10 1500* Auditor wewnętrzny systemu zarządzania ciągłością biznesu BS 25999 PBCM2 14-16 11-13 10-12 14-16 12-14 9-11 2200** Auditor wiodący systemu zarządzania ciągłością biznesu BS 25999 PBCM3 21-25 17-21 26-30 4000**/*** ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA Auditor wewnętrzny zintegrowanych systemów zarządzania wg norm ISO 9001, ISO 14001, PN-N-18001/OHSAS 18001 PIMS01 14-16 10-12 12-14 1950** SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEMYŚLE MOTORYZACYJNYM ISO/TS 16949 ISO/TS 16949:2002 Szczegółowe wymagania dotyczące stosowania ISO 9001:2000 w produkcji samochodowej PQU5.1 21-22 1500* ISO/TS 16949:2002 APQP & CP Wyprzedzające planowanie jakości i plan kontroli PQU5.2 23-24 7-8 1500* ISO/TS 16949:2002 DFMEA Analiza przyczyn i skutków projektu/konstrukcji PQU5.3 25 9 750* ISO/TS 16949:2002 PFMEA Analiza przyczyn i skutków procesu PQU5.4 11 18 750*/**** ISO/TS 16949:2002 Zatwierdzenie procesu produkcyjnego wg PPAP PQU5.7 12 750*/**** Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949 PQU04 13-15 2000** Zrozumienie i interpretacja wymagań ISO/TS 16949 PQU05 16-18 2-4 1950** ISO/TS 16949:2002 Audit u dostawcy przemysłu motoryzacyjnego PQU5.6 3-5 2000** SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM WG ISO 22000 (HACCP) Budowanie systemu analizy zagrożeń i krytycznych punktów kontroli (HACCP) wg ISO 22000 PS02 9-11 14-16 1500**/*** Auditowanie systemu analizy zagrożeń i krytycznych punktów kontroli (HACCP) wg ISO 22000 Auditor wewnętrzny PS01 13-15 12-14 1500**/*** Auditor wiodący systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności wg ISO 22000 PS04 25-29 21-25** 23-27 3900**/*** SYSTEMY ZARZĄDZANIA ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ SPOŁECZNĄ SA 8000 Zrozumienie i wdrożenie systemu odpowiedzialności społecznej wg SA 8000 POS01 16-17 16-17 700 * SYSTEM ANTYKORUPCYJNY Wdrożenie systemu ochrony przed zagrożeniem korupcyjnym SOK01 14-15 3-4 5-6 1000* ZAAWANSOWANE SZKOLENIA SPECJALISTYCZNE Nowa dyrektywa EMC i akty prawne wdrażające ją do ustawodawstwa krajowego (dyr. Alina Błaszczyk-Mularczyk) DYR1 22 18 24 700* Prawo konsumenckie odpowiedzialność za produkt (dr inż. Krzysztof Zymonik PWr) DYR2 22 18 20 700**** Statystyczne sterowanie procesami SPC (dr inż. Tomasz Greber) DYR3 1500**** SYSTEM HANDLU EMISJAMI Przygotowanie przedsiębiorstw do zmian w wymaganiach dotyczących sposobów monitorowania i raportowania w 2008-2012 SHE 10-11 31-1 12-13 1000*

Re dak tor na czel ny: Se kre tarz re dak cji: Tomasz STRZE LEC KI Ja dwiga DŁUGOSZ Stali współpracownicy: Prof. dr hab. Ewa GÓRSKA, dr inż. Elżbieta KRODKIEWSKA-SKOCZYLAS, dr Piotr ROGALA Opracowanie graf. i skład: MERITUM21 Adres redakcji ul. Chmielna 98, pok. 36, 00-801 Warszawa tel./fax (022) 654 96 89, fax (022) 620 69 64 e-mail: projak@op.pl Wydawca: Wy daw nic two Cza so pism i Ksią żek Tech nicz nych SIG MA-NOT Sp. z o.o. Ratuszowa 11, 00-950 Warszawa, Skrytka pocztowa 1004 tel.: (022) 818 09 18, (022) 818 98 32, fax: (022) 619 21 87 Internet: http://sigma-not.pl Prenumerata: e-mail: kolportaz@sigma-not.pl Informacje: e-mail: informacje@sigma-not.pl Sekretariat: e-mail: sekretariat@sigma-not.pl Druk: Drukarnia Wydawnictwa SIGMA NOT, Warszawa, ul. Popiełuszki 21 Warunki prenumeraty Zamówienia na prenumeratę czasopism wydawanych przez Wydawnictwo SIGMA-NOT można składać w dowolnym terminie. Mogą one obejmować dowolny okres, tzn. dotyczyć dowolnej liczby kolejnych zeszytów każdego czasopisma. Zamawiający po dokonaniu wpłaty może otrzymywać zaprenumerowany przez siebie tytuł począwszy od następnego miesiąca. Zamówienia na zeszyty sprzed daty otrzymania wpłaty będą realizowane w miarę możliwości z posiadanych zapasów magazynowych. Prenumerata roczna czasopism Wydawnictwa jest możliwa w dwóch wariantach: prenumerata wersji papierowej, prenumerata w pakiecie (pakiet zawiera całoroczną prenumeratę wersji papierowej + rocznik czasopisma na jednej płycie CD, wysyłany po zakończeniu roku wydawniczego). Prenumeratorzy, podpisujący z Wydawnictwem umowę prenumeraty ciągłej (odnawianej automatycznie co roku), otrzymują 10% bonifikaty od cen katalogowych czasopism. Członkowie stowarzyszeń naukowo-technicznych zrzeszonych w FSNT-NOT oraz uczniowie szkół technicznych każdego szczebla mają prawo do zaprenumerowania 1 egz. wybranego czasopisma po cenie ulgowej pod warunkiem przesłania do Wydawnictwa formularza zamówienia (lub kserokopii blankietu wpłaty), ostemplowanych pieczęcią koła SNT lub szkoły. Prenumeratę można zamówić: faksem: (022) 891 13 74, (022) 840 35 89, (022) 840 59 49 mailem: kolportaz@sigma-not.pl poprzez Internet: www.sigma-not.pl listownie: Zakład Kolportażu Wydawnictwa SIGMA-NOT Sp. z o. o., ul. Ku Wiśle 7, 00-707 Warszawa, telefonicznie: (022) 840 30 86 lub (022) 840 35 89 Na życzenie klienta wysyłamy blankiety zamówień wraz z aktualną listą tytułów i cennikiem czasopism. Warunkiem przyjęcia i realizacji zamówienia jest otrzymanie z banku potwierdzenia dokonania wpłaty przez prenumeratora. Dokument wpłaty jest równoznaczny ze złożeniem zamówienia. Wpłat na prenumeratę można dokonywać na ogólnie dostępnych blankietach w urzędach pocztowych (przekazy pieniężne) lub bankach (polecenie przelewu), przekazując środki na konto: Wydawnictwo SIGMA-NOT Sp. z o. o.: ul. Ratuszowa 11, 00-950 Warszawa, skr. pocz. 1004 Bank PKO S.A. 811240 6074 1111 0000 4995 0197 Na blankiecie wpłaty należy czytelnie podać nazwę zamawianego czasopisma, liczbę zamawianych egzemplarzy, okres, wersję i cenę prenumeraty oraz adres zamawiającego. Dla prenumeratorów pakietu na rok 2006 Wydawnictwo oferuje dodatkowo roczniki archiwalne prenumerowanych czasopism z lat 2004-2005 na płytach CD w cenie 20 pln netto (+ 22% VAT) za każdy rocznik. Pojedyncze zeszyty archiwalne dostępne w wersji papierowej i od 2004 roku elektronicznej (cena 1 egz. netto wg aktualnego cennika). Na życzenie klienta wystawiamy faktury VAT. Sprzedaż zeszytów archiwalnych prowadzi : Zakład Kolportażu Wydawnictwa SIGMA-NOT Sp. z o. o. (adres j.w.) Klub Prasy Technicznej Wydawnictwa SIGMA-NOT Sp. z o. o. Warszawa, ul. Mazowiecka 12, tel.: (022) 82743 65 W przypadku zmiany cen w okresie objętym prenumeratą lub zmian stawki VAT, Wydawnictwo zastrzega sobie prawo do wystąpienia o dopłatę różnicy cen oraz prawo do realizowania prenumeraty tylko w pełni opłaconej. Cena pre nu me ra ty na 2008 r.: Cena jednego egzemplarza: 21 zł 0% VAT Normalna: roczna 252 zł 0% VAT półłroczna 126 zł 0% VAT Ulgowa: rocz na 126 zł 0% VAT półroczna 63 zł 0% VAT W przypadku zmiany cen w okresie objętym prenumeratą, prenumeratorzy zobowiązani są do opła ty róż ni cy cen. Dział Reklamy i Marketingu: 00-048 Warszawa, ul. Mazowiecka 12 tel. (022) 827-43-66 e-mail: reklama@sigma-not.pl Za treść ogło szeń i re klam re dak cja nie od po wia da Zastrzegamy sobie prawo niezbędnych skrótów w nadesłanych materiałach Materiałów niezamówionych redakcja nie zwraca Problemy Jakości m i e s i ę c z n i k Spis treści Artykuły są recenzowane 8 2008 Filozofia, nauka, jakość za granicą Marek Bugdol Wybrane problemy zaufania w zarządzaniu jakością.......... 4 Ikujiro Nonaka Firma kreująca wiedzę........................................... 9 Andrzej Buszko Jakość a przenikanie wiedzy........................... 12 Tomasz B. Kalinowski Innowacje w świetle standardów zarządzania............. 18 Beata Michaliszyn Tempo rotacji produktów a zrównoważony rozwój.......... 25 Tadeusz Godula Auditowanie metodą podejścia procesowego.............. 30 Magdalena Wyrwicka, Jerzy Zielenkiewicz Metoda identyfikacji procesów.......................... 33 Bożena Gajdzik Wprowadzenie do benchmarkingu hutniczego............ 37 Z prasy zagranicznej Quality Digest, 7/2008............................... 43 Felieton Ewa Górska Sposób na nudę................................................. 44 Jakość w praktyce Dorota Stadnicka Audity wewnętrzne a system zarządzania jakością.......... 45 Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska Satysfakcja nabywców usług zdrowotnych................. 49 Co nowego w Klubie Polskie Forum ISO 9000...... 54 Varia Smak jakości............................................. 56 Konferencja kół naukowych................................ 56 Posiedzenie Komisji Weryfikacyjnej PNJ..................... 56 nakład do 3000 egz. ISSN 0137-8651 Na okładce wykorzystano fragment obrazu Nicolay Diulgeroff, Dwie siostry Spis treści podawany jest w internecie http://sigmanot.pol.pl RADA PROGRAMOWA: przewodniczący: prof. dr hab. Stanisław Tkaczyk, członkowie: pos. dr Grażyna Ciemniak, mgr inż Jan Czechowski, mgr inż. Tadeusz Glazer, dr Wojciech Henrykowski, mgr inż. Janusz Leśniewski, mgr inż. Hubert Leśnik, prof. dr hab. Jerzy Łańcucki, mgr Waldemar Mazan, mgr inż. Julian Pawlak, dr Mirosław Recha, mgr inż. Jan Skrzypczak, prof. zw. dr hab. Elżbieta Skrzypek, prof. dr hab. inż. Jerzy Szkoda

Filozofia, F nauka, jakość za granicą Wybrane problemy zaufania w zarządzaniu jakością Marek BUGDOL Coraz więcej klientów zwraca uwagę na wartość etyczną produktu. 4 Zaufanie stało się pojęciem modnym. Ostatnio wiele mówi się o roli i znaczeniu zaufania w zarządzaniu, rozwoju gospodarczym, utrzymywaniu spójności organizacyjnej. Zaufanie jest coraz istotniejszym problemem w zarządzaniu jakością ze względu na globalizację, wirtualizację, skłonność organizacji do wydzielania na zewnątrz funkcji i zadań. Podejmowane są różne próby badania tej podstawowej wartości organizacyjnej. Coraz częściej też teoretycy i praktycy dochodzą do wniosku, że niewiele wiadomo na temat roli zaufania w kształtowaniu jakości. Podejmując się próby opisania fenomenu zaufania narażamy się na kpiny. Jakże często słyszymy, że zaufanie jest dobre, ale kontrola lepsza. Zaufanie nie oznacza jednak braku kontroli, (chociaż znane są przykłady osiągania wysokiej jakości i wydajności w organizacjach opartych tylko o samokontrolę). Zaufania nie można utożsamiać z naiwnością. Przyjmuje się, że zaufanie (w różnych relacjach) wpływa głównie na jakość interakcji i stosunków międzyludzkich. Nie ma wprawdzie dowodów na bezpośrednie oddziaływania jakości społecznej na jakość wyrobów (poza usługami). Ale zależności tej nie można lekceważyć, istnieje bowiem udowodniona zależność między systemem społecznym i technicznym. W artykule omówiona zostanie rola zaufania w systemach zarządzania jakością oraz w filozofii TQM. W oddzielnej części zwrócono uwagę na istotę zaufania w zespołach pracowniczych. Zaufanie w systemach zarządzania jakością Rola zaufania jest już widoczna na poziomie normatywnym. Zapewnienie jakości według normy ISO to: część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione (PN-EN ISO 9000:2006, s. 29). Wszystkie znormalizowane systemy zarządzania jakością oparte są na zaufaniu między klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Na zaufanie powołują się również komitety normalizacyjne. Na przykład: Polski Komitet Normalizacyjny stwierdził, że znak zgodności wyrobu z Polską Normą to: zastrzeżony znak, przyznawany lub stosowany zgodnie z zasadami systemu certyfikacji, wskazujący, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż dany wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub innym dokumentem normatywnym (Zarządzenie PKN z dnia 5 kwietnia 2004). Na istotność zaufania w systemie jakości zwróciła uwagę Elżbieta Skrzypek (2000,s.62). Uważa ona, że dobrze funkcjonujący system jakości to taki system, który gwarantuje powtarzalność operacji i sprzyja budowaniu wzajemnego zaufania. Zaufanie w relacjach międzyludzkich ma pierwszorzędne znaczenie dla doskonalenia jakości. Wprowadzanie systemów jakości jest zawsze związane z niebezpieczeństwem zaniedbywania kluczowych czynników jakości. Przełożeni, szczególnie w początkowym okresie koncentrują się na kontroli dokumentów, głównie procedur systemowych. Mniej czasu poświęcają klientom, pracownikom. Takie zachowanie, pozornie nieszkodliwe nie sprzyja zaufaniu. Już w początkowym okresie wdrażania systemów zarządzania jakością potrzebny jest odpowiedni klimat zaufania. Tam, gdzie nie ma zaufania nie ma dobrze skonstruowanego systemu zarządzania jakością. Nie ma sensu prowadzić różne przeglądy jakości, audity, działania korygujące i zapobiegawcze, jeżeli pracownicy nie będą mieć zaufania do przełożonych, do samych siebie. Kultura zaufania jest więc kulturą jakości. Gdy brakuje zaufania to wzrasta skłonność do zachowań nieetycznych, wzrasta skłonność do oszukiwania, zaniżania jakości, udawania. Na-

Marek BUGDOL stępuje upadek wszelkich zasad a jakość stosunków międzyludzkich jest fikcją. Niewłaściwie wdrożone systemy zarządzania jakością powodują spadek zaufania normatywnego 1. Jest to o tyle niebezpieczne, że sytuacja taka może być bezpośrednim powodem utraty zaufania do organizacji. W doskonaleniu jakości niezbędny jest optymalny poziom zaufania 2. Doskonalenie jakości należy rozpocząć od budowania zaufania. Wprowadzając systemy jakości zakładamy, że organizacje zdobywają wiedzę z otoczenia, są oceniane przez klientów, muszą też ustalić formę i charakter komunikacji z otoczeniem (klient musi być włączony w proces doskonalenia jakości) oraz dokonują walidacji wyrobów. Przyjęcie podejścia procesowego sprawia, że pracownicy muszą współpracować w ramach nowych układów. Zaufanie potrzebne jest szczególnie tam, gdzie zachowano funkcjonalny podział pracy. Procesy zachodzą wówczas w wielu zależnych od siebie komórkach organizacyjnych (wyjątkiem jest administracja publiczna). Przejście procesu z jednej do drugiej komórki organizacyjnej wymaga weryfikacji lub walidacji (kolejnego etapu). Z czasem jednak formalne uregulowania zostają zastąpione zaufaniem między właścicielami procesów (bardzo często są to kierownicy funkcjonalnych komórek organizacyjnych). Pracownicy stają się od siebie zależni, wiedzą, że od jakości ich pracy zależy jakość całego wyrobu (produktu i usługi).większe znaczenie zaczynają odgrywać umiejętności interpersonalne. Dzisiaj prawdziwym problemem jest zaufanie do wartości samego certyfikatu jakości. Jak nigdy dotąd posiadanie takiego certyfikatu nie oznacza, że jakość wyrobów jest wysoka. Zbyt duża liczba instytucji certyfikujących sprawia, że każda organizacja, która chce certyfikować system jest na wagę złota, jest klientem, z którego czerpie się profity nie tylko podczas procesu certyfikacji, ale również później, gdy nadzoruje się system jakości. Klienci nie zawsze doceniają wartości certyfikatu. Co więcej, certyfikat w organizacji świadczącej usługi na niskim poziomie jest czynnikiem obniżającym ocenę jakości usług. Aktualnie mamy do czynienia z paradoksalną sytuacją. Spada zaufanie do znormalizowanych systemów zarządzania jakością, a wszelkie próby ratowania tej upadającej reputacji zmierzają do zbliżenia systemów do zasad TQM. W konsekwencji wdrażanie systemów zarządzania jakością, jeżeli jest traktowane w sposób odpowiedzialny, staje się trudniejsze. Obserwowany jest wyraźny spadek zaufania do skuteczności i efektywności systemów zarządzania jakością. Nie ma zaufania do wyników badań ukazujących ich wpływ na wyniki ekonomiczne. Albo stosowane mierniki pomiaru są 1 Zaufanie normatywne jest zaufaniem do formalnych i nieformalnych norm, zasad i reguł postepowania. Uważa się, że takiemu zaufaniu sprzyjają procedury systemu zarządzania jakością. 2 Nie mówimy o wysokim poziomie zaufania lecz optymalnym, ponieważ w zarządzaniu jakością potrzebna jest niewielka doza niepewności i niestałości (co wyraźnie widać w wpływie oceny jakości na zachowania organizacyjne). zapożyczane z innych metod, albo implementowane wskaźniki są mało dokładne. Zasmuca to, że systemy zarządzania jakością są coraz częściej traktowane jako zło konieczne. Winą za taki stan rzeczy nie należy jednak obarczać samych systemów (ich zasad, czy struktury), ale postawy najwyższego kierownictwa i być może brak rzeczowej dyskusji nad jakością usług certyfikacyjnych i wdrożeniowych. Zaufanie w filozofii TQM W początkowym okresie implementacji filozofii TQM (Total Quality Management) większa część praktyków doceniała wartości kulturowe zarządzania przez jakość. Bezkrytyczny zachwyt obejmował pracę grupową, zaangażowanie wszystkich pracowników, silne przywództwo.uznano, że TQM jest związane z wartościami kulturowymi, wyraża się pracą zespołową i zaufaniem (Gautschi,1992).Twierdzono, że kluczowym czynnikiem budowy kultury TQM jest zaufanie(macoby, 1994). Do zaufania nawiązują również zasady Deminga. Z zaufaniem związany jest postulat usuwania strachu, usuwania barier komunikacyjnych, zrezygnowania z ocen pracowniczych. Gdyby stosować zasady Deminga, to znacznie wzrósłby poziom zaufania a tym samym jakości. Dlaczego? Otóż Deming był zdecydowanym przeciwnikiem opierania decyzji o kryterium najniższej ceny. Tymczasem w naszej rzeczywistości (głównie w sektorze publicznym), to cena decyduje o doborze zleceniobiorcy. W konsekwencji marnujemy publiczne środki i nie wiadomo dlaczego wyrażamy nieufność do decydentów (z góry zakładamy, że chcą oni działać nieetycznie). Twierdzono również, że kultura jakości przejawia się zachowaniami zorientowanymi na kooperację i wysoki poziom zaufania (Coyle-Shapiro,1995). Później nastąpiły pierwsze rozczarowania wynikające ze stosowania TQM. Organizacje chciały bardzo szybko odnosić sukcesy rynkowe. TQM jest filozofią ustawicznego doskonalenia jakości, traktującą jakość jako podstawową wartość organizacyjną. Najczęściej nie przynosi natychmiastowej poprawy jakości. Wymaga cierpliwości, zaangażowania kompetentnych pracowników. Stosunkowo często programy TQM pozostawały w sferze planów, haseł, nie otrzymywały wsparcia ze strony przełożonych a przeprowadzane zmiany w funkcjonowaniu organizacji bywały zmianami kosmetycznymi. Aktualnie zaufanie jest elementem samooceny organizacji (np.zgodnie z modelem M. Baldrige a). Samoocena jest doskonałym sposobem kształtowania jakości.już samo jej stosowanie opiera się na olbrzymim kredycie zaufania. Proces samooceny integruje pracowników, uczy ich współpracy, wzajemnego zrozumienia pojawiających się problemów. Zaufanie do najbliższego kierownictwa odgrywa taką samą rolę jak zachowania etyczne, czy działania projakościowe. Pomimo rozczarowań zaufanie organizacyjne jest w dalszym ciągu dominującym elementem składowym TQM (por. np. Keng Boon Ooi; Arumugam Veeri; Loke Kim Yin; Lorraine Subathra Vellapan, 2006). Bou i Beltrán(2005) wy- 5

Wybrane problemy zaufania w zarządzaniu jakością 6 kazali, że TQM wpływa na postawy pracownicze wyrażające się zaufaniem, partycypacją i zaangażowaniem (postawy te musza być wzmacniane zaangażowaniem najwyższego kierownictwa). Istnieją też takie organizacje, które stosują wiele technik i narzędzi jakości, ale nie osiągają zadawalających wyników w zakresie wdrażania TQM. Nie zauważa się przy tym innych wartości organizacyjnych, które wpływają na sukces w doskonaleniu jakości, chociaż uchodzą one za ważne czynniki wdrażania TQM (są one jednak rozpatrywane oddzielnie). Prawdziwe zaangażowanie wymaga zaufania. Zaufaniu w organizacjach stosujących TQM sprzyja: empowerment, (który jest wyrazem zaufania i sam wymaga zaufania), praca zespołowa (szczególnie w kołach jakości), akcentowanie znaczenia satysfakcji klienta wewnętrznego, wykorzystywanie klientów i dostawców do doskonalenia jakości, współpraca między różnymi szczeblami władzy, system wynagrodzeń oparty o wyniki pracy, proces samooceny organizacji, silne projakościowe przywództwo. W TQM problem zaufania jest szczególnie akcentowany w kryterium-przywództwo, delegowaniu władzy i uprawnień oraz w pracy zespołowej. Doskonalenie jakości jest bezpośrednio zależne od umiejętności delegowania władzy. Przełożeni, co bywa trudne lub nawet niemożliwe, muszą ufać swoim pracownikom. Uprawomocnieni pracownicy szybciej podejmują decyzje, potrafią zapobiegać niepotrzebnym kosztom jakości. Na łamach specjalistycznych periodyków toczy się dyskusja nad znaczeniem przywództwa i zaufaniem w TQM. Wiadomo, że rozwiązania organizacyjne wyprzedzają psychiczną gotowość do dzielenia się z władzą, (co zwiększa zakres kontroli, niesprzyjającej jakości). Doświadczenia laureatów PNJ wykazują, że przywódcami są bardzo często osoby, które wykazują wzmożoną aktywność w otoczeniu organizacji. Siłą rzeczy muszą oni wyrażać większe zaufanie do swoich współpracowników. Ciekawe jest jednak to, że tacy przywódcy nie tracą zaufania. Zjawisko to wyjaśnia po części teoria wielowymiarowego przywództwa (por. Santiago Marco Perles,2002).Władza przywódców w organizacjach stosujących TQM musi być oparta na zaufaniu, m.in., dlatego, że nie zawsze możliwa jest bezpośrednia kontrola nad zidentyfikowanymi procesami a menedżer zaangażowany bezpośrednio w proces zmian nie zawsze jest liderem. Zakłada się, że w pracy zespołowej pracownicy potrafią lepiej wykorzystywać swoje kompetencje (nie zawsze jest to możliwe). Niczym nie skrępowany proces twórczy musi opierać się na wzajemnym zaufaniu. Ale równocześnie pracownicy powinni wierzyć, że ich pomysły zostaną zrealizowane, nie pójdą na marne. Tam, gdzie zwiększa się kontrola, zwiększa się zaufanie instytucjonalne do własnej grupy. Pracownicy, którzy znają czynniki wpływające na funkcjonowanie ich zespołu, organizacji są bardziej skłonni do ufania przełożonym (Sosik, Dionne,1997,s.450). Oznacza to,że kluczową rolę w procesie budowania zaufania odgrywa najwyższe kierownictwo. Liderzy w organizacjach zorientowanych na jakość są otwarci, szczerzy, dążą do integracji społecznej. A należy przypomnieć, że wraz z TQM pojawia się struktura jakości, która nie powinna istnieć obok dotychczasowej struktury. Przywództwo w TQM ma wymiar głównie etyczny. W różnych modelach samooceny uważa się, że przywódcą jest ten, kto promuje zachowania etyczne. Przywództwo to bardziej niż na władzy opiera się na zaufaniu interpersonalnym. W TQM niezmiernie istotna jest współpraca między pracownikami a różnymi interesariuszami. Współpraca ta jest zawsze oparta o długoterminowe relacje. Zaufaniu sprzyjają wspólne projekty i ustalenia. Jednak aby to zaufanie podtrzymywać potrzebna jest informacja zwrotna i wspólna ocena rezultatów. Nie mniej ważna jest współpraca między różnymi poziomami struktury organizacyjnej. Zaufanie pojawia się tutaj mniej więcej w połowie procesu wdrażania TQM (zgodnie z kryteriami przyjętymi przez Europejską Fundację ds. Zarządzania Jakością).Umożliwia ono osiąganie poziomu doskonałości.brak zaufania uniemożliwia wdrażanie TQM (występuje ono na tzw. drugim etapie). Jeżeli przełożeni nie zbudują podstaw kultury zaufania to nie będą mieli możliwości przejścia na kolejny etap TQM. Brakowi zaufania towarzyszy niepewność co do słuszności stosowania TQM i niedostateczna komunikacja. Badania nad poziomem wdrażania TQM przeprowadzone przez Dalea i Lascellesa (1997) wykazały, że pomimo implementacji systemów zarządzania jakością przełożeni nie ufają pracownikom. Natomiast zaufanie pomiędzy wszystkimi szczeblami struktury organizacyjnej jest związane z kulturą przywództwa, jest źródłem satysfakcji pracowniczej i warunkuje zdolność organizacji do szybkiej adaptacji do zmieniającego się otoczenia. Budowanie zaufania jest procesem niezmiernie skomplikowanym. Aby udowodnić tę tezę wystarczy opisać relacje pomiędzy jakością a zaufaniem. Proponuję, aby dokonać podziału jakości na jakość wewnętrzną (np. jakość stosunków międzyludzkich, jakość życia w organizacji itp.) oraz jakość zewnętrzną (jakość wyrobu tj. usługi i produktu). Zaufanie również można podzielić na zaufanie wewnętrzne, (jakie zachodzi pomiędzy pracownikami) i na zaufanie zewnętrzne (obejmujące relacje z klientami i pracodawcami). Istnieje bezpośredni i pozytywny związek między zaufaniem wewnętrznym a jakością wewnętrzną. Brak zaufania nie sprzyja bowiem jakości, np. stosunków międzyludzkich. Wiadomo również, że jakość i zaufanie wewnętrzne przyczyniają się pośrednio do kształtowania jakości zewnętrznej. Uważa się bowiem, że np. satysfakcja klienta wewnętrznego jest istotnym warunkiem osiągania satysfakcji klienta zewnętrznego. Sytuacja komplikuje się, gdy będziemy rozpatrywać związki między jakością zewnętrzną a ja-

Marek BUGDOL kością i zaufaniem wewnętrznym. Presja na stałe zaspokojenie potrzeb klientów (mówiąc wprost na uzyskiwanie coraz lepszych rezultatów), może nie sprzyjać ani zaufaniu zewnętrznemu, ani jakości wewnętrznej i zaufaniu wewnętrznemu. Relacje z klientami zewnętrznymi są bardzo często sztuczne, mechaniczne, wyuczone, a nie oparte o trwałe związki partnerskie (a co dopiero przyjacielskie, czy koleżeńskie). Sztuczność wyraża się w grze aktorskiej. Partnerzy udają, wcielają się w określone role (np. kupującego i sprzedającego). Zmieniające się otoczenie i presja na osiąganie coraz większej jakości nie sprzyjają kształtowaniu się jakości w środowisku pracy, nie sprzyjają zaufaniu wewnętrznemu. Zaufanie w organizacjach stosujących TQM zależy od kultury narodowej. Na Wschodzie zaufanie oparte jest o silne przywództwo, bezpieczeństwo zatrudnienia, a w niektórych przypadkach o klany pracownicze. Na Zachodzie zaufaniu powinien sprzyjać klimat otwartości, dialog społeczny, zmniejszanie dystansów między szczeblami w strukturze organizacyjnej. Kiedy jednak zachwycamy się nad rolą zaufania w doskonaleniu jakości, to należy stwierdzić, że w TQM należy stosować reguły ograniczonego zaufania. Dotyczą one: badań marketingowych, relacji z klientami oraz wydzielania na zewnątrz różnych funkcji i operacji. Wiadomo np., że określanie potrzeb i oczekiwań klientów jest bardzo trudne a specjaliści z marketingu zastanawiają się nad tym czy potrzeby w ogóle można badać. Dlatego aktualnie coraz częściej mówimy o kształtowaniu potrzeb. Bardzo skomplikowane są relacje z klientami Powstaje pytanie na ile możemy im ufać? Już Parasuraman wykazał, że usługa realizowana długo wpływa na podwyższenie poziomu jakości pożądanej.w relacjach bezpośrednich poziom jakości dostatecznej może wzrastać, ale strefa tolerancji zawęża się. Stosowanie outsourcingu w dłuższej perspektywie czasowej nie zawsze sprzyja jakości. Wykazano bowiem, że nie wszystkie organizacje, które zlecają na zewnątrz procesy biznesowe osiągają wyższą jakość. Pracownicy, którzy wykonują jakąś pracę nie dla siebie, lecz dla kogoś (obcego) są słabiej umotywowani (por. dylemat wspólnego pastwiska). Zaufanie w zespołach samorządowych, w organizacjach stosujących zasady TQM Zespoły samorządowe 3 lub samo-zarządzające się (ang. self-managed work team, self-directed team, self-maintaining, self-leading) są popularną formą organizacyjną. Są one przejawem wyrachowanego zaufania do pracowników, do potencjału tkwiącego w zespołach pracowniczych. Taka forma organizacyjna jest przejawem zaufania, lecz nie jest pozbawiona wad, co sprawia, że w praktyce trudno zarządzać takimi zespołami. Zespoły samorządowe były 3 Takie tłumaczenie zostało wprowadzone przez Andrzeja Ehrliha początkowo tworzone głównie w organizacjach stosujących TQM. Uważano, że są one dobrym sposobem na zaangażowanie pracowników. Problemem stało się nowe rozumienie przywództwa. Bardzo często uważa się, że przywódcami są członkowie najwyższego kierownictwa (np. członkowie zarządu w spółkach), którzy wyznaczają cele jakościowestrategiczne, odpowiadają za politykę jakości. W zespołach samorządowych przywódcą powinien być lider zespołu. Być może z tego właśnie powodu niewiele jest badań na temat roli, jaką pełni zaufanie w zespołach samorządowych. Wdrażanie tej nowej formy organizacji wiąże się ze zmianami w strukturze organizacyjnej. Nie jest jednak tak łatwo zrezygnować ze struktury hierarchicznej. Tworzeniu zespołów towarzyszy często niechęć, frustracja, brak przekonania, że będą one dobrze spełniać swoją rolę. W wielu organizacjach wdrażanie samorządowych zespołów zakończyło się niepowodzeniem. Nie do końca można przewidzieć, jaki wpływ na kompetencje wywiera stała praca w zespołach samorządowych. Wiadomo na przykład, że konflikty ról, do jakich dochodzi w zespołach samorządowych są przyczyną emocjonalnego wyczerpania i powodują obniżenie poziomu partycypacji pracowniczej (Elloy, Terpening, Kohls, 2001). Nie wszyscy członkowie zespołów mają taki sam poziom zaufania do własnych kompetencji. W rezultacie brak tego zaufania jest postrzegany przez pozostałych członków tego samego zespołu. Jest on oceniany jako brak przygotowania do pracy grupowej. (Hensey, 2000).Taka sytuacja może doprowadzać do braku akceptacji niewierzących w siebie pracowników, do ich odrzucenia. Problem pojawia się wówczas, gdy w tradycyjnej funkcjonalnej lub innej strukturze dochodzi do tworzenia pojedynczych zespołów. Z taką sytuacją mamy do czynienia gdy jeden z przełożonych, który posiada silną motywację i możliwości oddziaływania na decyzje doprowadza do ukonstytuowania własnego zespołu. Decyzję o utworzeniu zespołów podejmują również sami członkowie najwyższego kierownictwa. Czasami wynika to z autentycznych potrzeb, ale bywa i tak, że podejmowane decyzje oparte są o panujące w zarządzaniu mody. Wydaje się, że pracownicy tolerują inność. Ale granica tej tolerancji jest ograniczona. Są skłonni zaakceptować inne formy organizacyjne w działalności badawczo-rozwojowej. Pojedynczy zespół w strukturze, którego funkcjonowanie oparte jest o inne zasady wywołuje niepotrzebne zamieszanie, budzi podejrzenia, plotki a nawet poczucie niesprawiedliwości. Dlatego odpowiednią strukturą dla takiej formy organizacyjnej są struktury zespołowe. Członkowie zespołów sami uzgadniają metody pracy, wewnętrznie regulują podział zadań, pełnione role, sami też kontrolują jakość swojej pracy. Bardzo niebezpieczne są wszelkie interwencje w pracę zespołu ze strony członków najwyższego kierownictwa. Zakres i styl takich interwencji musi być ustalony i ściśle przestrzegany. Jedna niewłaściwa interwencja niszczy zaufanie: sprawia, że członkowie grupy przestaną wierzyć w dobre inten- 7

Wybrane problemy zaufania w zarządzaniu jakością 8 cje przełożonych. Trzeba zauważyć, że samorządowe zespoły nie pojawiają się nagle, w jakiejś próżni. Ktoś, a nie jest to niewidzialna siła, musi stale monitorować cały proces formułowania się zespołów a później ich funkcjonowania, współpracy. Ktoś musi interweniować w sytuacjach, które mogą zagrażać zespołowi i/lub całej organizacji. Tym kimś są członkowie najwyższego kierownictwa. Problemem jest zakres ich obecności, zakres monitoringu a nawet sposób zdobywania informacji z samorządowych zespołów. Już w połowie lat 90. (Buckenmeyer,1996) zauważono, że bariery funkcjonowania takich zespołów tkwią w braku przejrzystych wskazówek płynących z góry. Liderzy nie wiedzą jakie są wobec nich oczekiwania, chcą być instruowani, kierowani, chcą mieć wyznaczone cele, kierunki działania. Liderzy chcą, aby ktoś z najwyższego kierownictwa asystował im w podejmowaniu decyzji. W zespołach samorządowych może dochodzić do utraty motywacji. Zespół pracuje na własny rachunek. Nie ma jednak bezpośredniej kontroli, brakuje bieżącego korygowania błędów, ale brakuje też często bieżącej oceny, sprzężenia zwrotnego. Z tego powodu pracownicy mogą odczuwać niezadowolenie. Może następować spadek motywacji do pracy a w konsekwencji zaufania. W takim zespole niezmiernie ważne jest zaufanie kompetencyjne i normalizacyjne. Pracownicy nie tylko muszą wierzyć w swoje umiejętności (tak jest w każdym zespole), ale dodatkowo muszą ufać w stworzony wewnętrzny system normalizacji. Przychodzi im to stosunkowo łatwo. Często zbyt łatwo, co powoduje, że mają skłonność do utożsamiania się z własnymi wytworami. Dlatego tak trudno jest im zaakceptować nowych pracowników. Zakończenie Po tragedii World Trade Center na łamach Harvard Business Review wybitni autorzy twierdzili, że skończył się czas braku czujności i pobłażliwości. Prognozowano wówczas, że zaufanie w działalności gospodarczej nabierze zupełnie nowego sensu. Poziom nieufności miał być coraz większy. Tak się jednak nie stało, bo w działalności gospodarczej zaufanie jest niezbędne. W ostatnich kilkunastu latach wykonano wiele badań nad znaczeniem zaufania wewnątrz organizacji. Większość badaczy uważa, że zaufanie jest podstawowym czynnikiem kształtowania jakości a w pierwszej kolejności jakości stosunków międzyludzkich i wydajności (por. np. Seppänen, Blomqvist, Sundqvist, 2007). Ciągle jednak nie wiemy, jaki rzeczywisty wpływ wywiera zaufanie na jakość. Można przecież zadać inne pytanie: Gdzie kończy się granica zaufania? Jak dalece jest ono uzależnione od cech poszczególnych osób, kultury organizacyjnej? Jak zaufanie wygasa w konkretnej organizacji? Czy presja na zaufanie zawsze obniża jakość stosunków międzyludzkich? itp. Muszą być badane nowe elementy zaufania i relacje zaufania do emocji, przemocy, problematyki przywracania zaufania, zaufanie w środowisku zróżnicowanym kulturowo (np. Schoorman F. D., Roger C.D., 2007). Czy można osiągnąć jakość wyrobów bez zaufania? Zdecydowanie tak. Dzisiejsze technologie umożliwiają przecież produkowanie wyrobów o wysokiej jakości przy użyciu siły niewolniczej. Coraz więcej towarów o wysokiej jakości ma niską cenę. Z drugiej strony coraz więcej klientów zwraca uwagę na wartość etyczną produktu. Osiąganie tylko jakości produktów jest możliwe, ale koszty związanie z jej utrzymaniem mogą być znaczne. Problemem jest jakość usług, która zależy w dużej mierze od jakości interakcji, od zaufania. Brak zaufania pomiędzy pracownikami w procesach realizacji usług spowoduje obniżenie jakości. Brak zaufania pomiędzy pracownikiem a klientem jest początkiem upadku organizacji. Kiedy więc krytykujemy tych, którzy pomimo wielu rozczarowań nadal ufają klientom, pracownikom, przełożonym i dostawcom, to pamiętajmy, że zaufanie kosztuje (a jego utrata jest bolesną stratą), ale jeszcze większym kosztem jest brak zaufania. Literatura: 1. Bou, J. Carlos; Beltrán, Inmaculada (2005): Total quality management, high-commitment human resource strategy and firm performance: an empirical study, Total Quality Management & Business Excellence, nr 16 (1), s. 71-86. 2. Buckenmeyer, James A.(1996):Self-managed teams: Some operational difficulties, Industrial Managemen, nr 38 (5), s. 10-15. 3. Coyle-Shapiro, Jackie(1995):The impact of a TQM intervention on teamwork: a longitudinal assessment, Employee Relations, nr 17 (3), s. 63-74. 4. Dale, Barrie G.; Lascelles, David. M.(1997):Total quality management adoption: revisiting the levels, The TQM Magazine,nr 9 (6), s. 418-428. 5. Elloy, David F.; Terpening, Willbann; Kohls, John (2001):A Causal Model of Burnout Among Self-Managed Work Team Members, Journal of Psychology, nr 135 (3), s. 321. 6. Gautschi, T. F. (1992):TQM: The Changing Face of Quality, Design News, nr 48 (19), s.366-366. 7. Keng Boon Ooi; Arumugam Veeri; Loke Kim Yin; Lorraine Subathra Vellapan.(2006): Relationships of TQM practices and employees propensity to remain: an empirical case study, TQM Magazine, nr18 (5), s.528-541. 8. Macoby, Michael (1994): Creating quality cultures in the east and west, Research Technology Management, nr 37 (1). 9. PN-EN ISO 9000:2000.Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, PKN, Warszawa. 10. Santiago Marco Perles, Ginés (2002): The Ethical Dimension of Leadership in the Programmes of Total Quality Management, Journal of Business Ethics, nr 39(1/2), s.59-66. 11. Schoorman, F. David; Mayer, Roger C.; Davis, James H.:(2007)AN INTEGRATIVE MODEL OF ORGANIZATION- AL TRUST: PAST, PRESENT, AND FUTURE, Academy of Management Review, nr 32 ( 2), s.344-354. 12. Seppänen, Risto; Blomqvist, Kirsimarja; Sundqvist, Sanna (2007):Measuring inter-organizational trust a critical review of the empirical research in 1990 2003, Industrial Marketing Management, nr 36 ( 2), s. 249-265. 13. Sosik, John J.; Dionne, Shelley D (1997): LEADERSHIP STYLES AND DEMING S BEHAVIOR FACTORS, Journal of Business & Psychology, nr11 (4 ), s.447-462. 14. Skrzypek Elżbieta (2000): Jakość i efektywność, UMCS, Lublin. 15. Zarządzenie Nr 1 Prezesa Polskiego Komitetu Normalizacyjnego z dnia 15 stycznia 2004 r. w sprawie ustanowienia Regulaminu certyfikacji wyrobów na zgodność z Polską Normą i oznaczania wyrobu znakiem zgodności z Polską Normą zmienione Zarządzeniem Nr 11 Prezesa Polskiego Komitetu Normalizacyjnego z dnia 5 kwietnia 2006.

Filozofia, F nauka, jakość za granicą Firma kreująca Ikujiro NONAKA wiedzę W kwietniowym numerze br. Harvard Bussinesss Review Polska ukazał się artykuł Ikujiro Nonakiego Firma kreująca wiedzę. Mimo odległego czasu opracowania tego tekstu (początek lat 90.) wydaje się, że i dziś niewiele stracił na aktualności. Poniżej wybrane fragmenty tego artykułu. Istotą japońskiego podejścia jest świa domość, że kreowanie nowej wiedzy to nie tylko kwestia przetwarzania obiek tywnych informacji. Tak naprawdę kre owanie nowej wiedzy opiera się na dotarciu do utajonych i często bardzo subiektywnych spostrzeżeń pracowni ków, ich intuicyjnych przekonań i przeczuć oraz udostępnieniu tych konstatacji całej firmie, by można było je zweryfi kować i wykorzystać. Najważniejszym aspektem tego procesu jest osobiste zaangażowanie, świadczące o utożsamia niu się pracowników z firmą i jej misją.(...) Spirala wiedzy Źródłem nowej wiedzy jest zawsze człowiek. Znakomity badacz odkrywa coś, co prowadzi do uzyskania przez firmę nowego patentu. Wyczuwając trend rynko wy, menedżer średniego szczebla tworzy koncepcję ważnego produktu. Czerpiąc ze swojego wieloletniego doświadczenia, robotnik zgłasza innowację w procesie produkcji. W każdym z tych przypadków osobista wiedza pracownika przeobraża się w wiedzę organizacyjną, która ma wartość dla całej firmy. Udostępnianie osobistej wiedzy ogółowi pracowników jest podstawowym zadaniem firmy kreującej wiedzę. Pro ces ten odbywa się w trybie ciągłym na wszystkich szczeblach organizacyjnych. I, jak wskazuje poniższy przykład, może przybierać nieoczekiwane formy. W 1985 roku pracownicy działu badawczo-rozwojowego koncernu Matsushita Electric Company z Osaki praco wali zapamiętale nad nowym domowym urządzeniem do wypieku chleba. Mieli jednak kłopoty z nauczeniem swojego urządzenia właściwego sposobu zagnia tania ciasta. Mimo ich wysiłków chleb miał zbyt spieczoną skórkę, a jego śro dek pozostawał prawie surowy. Pracow nicy analizowali problem na wszelkie sposoby. Porównali nawet zdjęcia rentgenowskie ciasta zagniecionego przez ich urządzenie i ciasta zagniecionego przez zawodowych piekarzy. Nie udało im się jednak ustalić, gdzie tkwił błąd. W końcu programistka Ikuko Tanaka zaproponowała sensowne rozwiązanie. Według powszechnej opinii najlepszą piekarnię w Osace miał Osaka Inter national Hotel. Dlaczego nie wziąć za wzór ich chleba? Tanaka odbyła prak tykę u tamtejszego głównego piekarza, ucząc się od niego metody zagniatania ciasta. Jej uwagę zwrócił specyficzny sposób, w jaki piekarz rozciągał ciasto. Po rocznym okresie prób i błędów, wypełnionym ścisłą współpracą z inżynierami projektu, Tanaka przedstawiła ostatecz ną specyfikację produktu, poszerzoną o specjalne żeberka instalowane w środku urządzenia. Urządzenie z powodze niem powielało podpatrzoną przez nią technikę rozciągania ciasta i gwaranto wało tę samą jakość, jaką posiadał chleb, który Tanaka nauczyła się wyrabiać w hotelu. Jej wysiłki zaowocowały firmo waną przez Matsushitę, unikalną meto dą spiralnego zagniatania ciasta (twist dough) i produktem, który w pierwszym roku istnienia na rynku ustanowił re kord sprzedaży w kategorii nowych urzą dzeń kuchennych. Innowacja Ikuko Tanaki jest ilustra cją procesu przejścia, zachodzącego pomiędzy dwoma bardzo odmiennymi rodzajami wiedzy. Zwieńczeniem tego procesu jest wiedza jawna (explicitknow-ledge) w tym przypadku specyfikacja produktu, którym było urządzenie do wypieku chleba. Wiedza jawna jest sformalizowana i uporządkowana. Z tego powodu może być w łatwy sposób prze kazywana i wykorzystywana w specyfi kacjach produktów, modelach nauko wych czy programach komputerowych. Ale punktem wyjścia dla innowacji Ikuko Tanaki była wiedza, którą wyrazić nie jest tak łatwo. Jest to wiedza utajona (tacit knowledge); taką wiedzę posiadał główny piekarz z Osaka International Hotel. Wiedza utajona ma bardzo oso bisty charakter. Trudno ją sformalizo wać i tym samym przekazać innym. Cytując filozofa Michaela Polany ego, można powiedzieć, że: Wiemy więcej, niż potrafimy wyrazić słowami. Ponad to wiedza utajona jest silnie zakorzenio na w praktycznym działaniu i zaangażo waniu w konkretny kontekst rzemiosło lub zawód, daną technologię lub rynek produktowy, działalność grupy roboczej czy zespołu. Wiedza utajona to między innymi zdol ności techniczne rodzaj nieformalnych, trudnych do zdefiniowania umiejętno ści, określanych mianem know-how. Biegły w swoim fachu rzemieślnik po siada, 9

Firma kreująca wiedzę 10 dzięki wieloletniej praktyce, ogrom ną wiedzę manualną. Często jednak nie potrafi nazwać naukowych ani technicz nych podstaw tej wiedzy. Jednocześnie wiedza utajona ma istot ny aspekt poznawczy. Składające się na nią wzorce mentalne, przekonania i punkty widzenia są tak mocno wpisa ne w naszą świadomość, że uznajemy je za oczywiste i z tego powodu mamy trudności z ich wyartykułowaniem. Właśnie dlatego owe domyślne wzorce wy wierają ogromny wpływ na to, jak po strzegamy otaczający nas świat. Z rozróżnienia na wiedzę utajoną i wie dzę jawną wynikają cztery podstawowe wzorce kreowania wiedzy w każdej orga nizacji. Od wiedzy utajonej do wiedzy uta jonej. Bywa, że jeden człowiek dzieli się utajoną wiedzą bezpośrednio z drugim człowiekiem. Na przykład, terminując u głównego piekarza Osaka Internatio nal Hotel, Ikuko Tanaka przejęła jego uta jone umiejętności dzięki obserwacjom, naśladowaniu i ćwiczeniom. Umiejęt ności te stały się częścią jej własnej bazy wiedzy utajonej. Inaczej mówiąc, Tana ka nauczyła się fachu dzięki osobistemu kontaktowi z drugim człowiekiem. Same w sobie osobiste kontakty są jednak raczej mało wydajną formą kreo wania wiedzy. To prawda, że uczeń przej muje umiejętności od swego mistrza. Jednak ani mistrz, ani uczeń nie zyskują w ten sposób usystematyzowanego oglą du swojej fachowej wiedzy. A ponieważ ich wiedza nigdy nie staje się jawna, nie może być w łatwy sposób udostępniona całej firmie. Od wiedzy jawnej do wiedzy jaw nej. W innych sytuacjach człowiek łączy odrębne cząstki wiedzy jawnej w nową całość. Na przykład gdy auditor wewnętrzny (comptroller) zbiera informa cje ze wszystkich jednostek organizacyj nych i układa na ich podstawie raport finansowy, dokument ten jest elemen tem nowej wiedzy w tym sensie, że łączy w jedną całość informacje pochodzące z wielu różnych źródeł. Jednak takie połączenie w rzeczywistości nie poszerza istniejącej bazy wiedzy danej firmy. Coś cennego powstaje natomiast wte dy, gdy dochodzi do interakcji pomię dzy wiedzą utajoną i wiedzą jawną tak jak w przypadku firmy Matsushita. Japońskie firmy w wyjątkowo zręczny sposób stymulują wymianę wiedzy uta jonej i wiedzy jawnej. Od wiedzy utajonej do wiedzy jaw nej. W chwili gdy Ikuko Tanaka była w stanie wyartykułować podstawy swo jej utajonej wiedzy na temat wypieku chleba, przekształciła ją w wiedzę jawną, co pozwoliło rozpowszechnić tę wiedzę wśród członków jej zespołu projekto wego. Innym przykładem mogłoby być zachowanie się auditora wewnętrzne go, który zamiast dokonywać prostej kompilacji danych, służącej stworzeniu konwencjonalnego planu finansowego stosowałby innowacyjne podejście do kontroli budżetu, oparte na wypracowa nej przez lata pracy na swoim stanowi sku własnej wiedzy utajonej. Od wiedzy jawnej do wiedzy utajo nej. Ponadto w miarę rozpowszechnia nia nowej wiedzy jawnej coraz więcej pracowników firmy zaczyna ją sobie przyswajać czyli zaczyna wykorzysty wać nową wiedzę do poszerzania, po głębiania i rewidowania własnej wiedzy utajonej. Nowatorskie podejście kontro lera prowadzi do zmiany systemu kon troli finansowej w firmie. Inni pracowni cy korzystają z tej innowacji i z czasem zaczynają traktować ją jako oczywisty kontekst dla narzędzi i zasobów, które są niezbędne w ich pracy. W firmie kreującej wiedzę wszystkie te cztery wzorce wchodzą ze sobą w zmien ne reakcje, tworząc rodzaj spirali wiedzy. Przyjrzyjmy się jeszcze raz przypadkowi Ikuko Tanaki z firmy Matsushita. 1. Najpierw Tanaka przejmuje utajone umiejętności od piekarza z Osaka In ternational Hotel (socjalizacja kon takt osobisty). 2. Następnie przekłada utajone umie jętności na wiedzę jawną, którą może przekazać innym członkom zespołu projektowego oraz pozostałym pra cownikom swojej firmy (eksternalizacja wyrażenie i artykulacja). 3. Potem zespół projektowy dokonuje upowszechnienia i standaryzacji tej wiedzy, układając z jej elementów podręcznik lub zbiór ćwiczeń i nada jąc jej postać produktu (kombinacja łączenie i przetwarzanie). 4. Wreszcie, wykonując doświadczenie polegające na stworzeniu nowego pro duktu, Tanaka i inni członkowie ze społu wzbogacają własną bazę wiedzy utajonej (internalizacja przyswoje nie). W szczególności uświadamiają sobie w dużym stopniu intuicyjnie że ich produkty, takie jak urządzenie do wypieku chleba, mogą być źród łem prawdziwej jakości. Innymi słowy, urządzenie musi wyrabiać chleb tak samo dobry jak chleb, który wyszedł spod ręki zawodowego piekarza. Tak dochodzi do uruchomienia ko lejnej spirali wiedzy, ale tym razem na wyższym poziomie. Nowe utajone prze konanie o niekwestionowanej jakości, wypracowanej przez projektantów do mowego urządzenia do wypieku chleba, zostaje w nieformalny sposób przekaza ne innym pracownikom firmy Matsushita. Oni zaś przejmują je i wykorzy stują do formułowania analogicznych standardów jakości dla innych produktów firmy sprzętu kuchennego, urzą dzeń audiowizualnych czy artykułów gospodarstwa domowego. W ten sposób firmowa baza wiedzy stale się poszerza. Fundamentalne znaczenie mają w tej spirali wiedzy dwie fazy: eksternalizacja (przełożenie wiedzy utajonej na wiedzę jawną) i internalizacja (wykorzystanie tej jawnej wiedzy do poszerzenia własnej bazy wiedzy utajonej). Decydująca rola tych faz wynika stąd, że obie wymagają aktywnego udziału ludzkiego ja, czyli osobistego zaangażowania. Przykładem osobistego potraktowania zawodowego wyzwania jest decyzja Ikuko Tanaki, by terminować u mistrza piekarnictwa. Po dobnie jest z auditorem wewnętrznym, który artykułuje swoją wiedzę utajoną i nadaje jej postać innowacji. Jego ja (personal identity) jest bezpośrednio za angażowane w ten proces; nie tak jak wtedy, gdy auditor po prostu zlicza dane potrzebne do opracowania tradycyjnego planu finansowego. W istocie, ponieważ na wiedzę utajo ną składają się oprócz know-how men talne wzorce i przekonania, przejście od wiedzy utajonej do wiedzy jawnej polega na wyrażaniu własnej wizji świata tego, jaki ten świat jest i jaki powinien być. Kreując nową wiedzę, pracownicy jednocześnie tworzą na nowo samych siebie, swoją firmę, a nawet świat, w któ rym żyją. Gdy menedżerowie pojmą tę prawdę, uświadamiają sobie, że do zarządzania firmami kreującymi wiedzę potrzebne są narzędzia zdecydowanie odmienne od tych, które stosuje większość firm za chodnich. Od metafory do modelu Przekształcenie wiedzy utajonej w wie dzę jawną oznacza znalezienie sposo bu na wyrażenie tego, co niewyrażalne. Niestety, jedna z najskuteczniejszych metod realizacji tego celu jest jednocześ nie jednym z najczęściej pomijanych narzędzi zarządczych. Chodzi o zasób obrazowych słów i metaforycznych zwrotów, przy użyciu których menedżerowie mogą wypo-

Ikujiro NONAKA wiedzieć swoje intuicyjne przekonania i spostrzeżenia. A trzeba dodać, że w firmach japońskich przemawiający do wyobraźni i często niezwykle poetycki język odgrywa szczególnie zna czącą rolę w pracach nad rozwojem no wych produktów. W 1978 roku ścisłe kierownictwo firmy Honda rozpoczęło prace nad samocho dem nowej generacji od prezentacji slo ganu Zaryzykujmy (Let s gambie). Slogan wyrażał przekonanie menedżerów wyższego szczebla, że modele Honda Civic i Honda Accord niedługo spowsze dnieją klientom. Menedżerowie mieli również świadomość, że wraz z powo jennym pokoleniem, wchodzącym na rynek samochodowy, dojrzewa nowa generacja projektantów, którzy mają nie konwencjonalne spojrzenie na właści wości dobrego samochodu. Następstwem sloganu Zaryzykujmy było powołanie nowego zespołu, złożo nego z młodych inżynierów i projektan tów (średnia wieku członków wynosiła 27 lat), który stał się odpowiedzialny za stworzenie nowego produktu. Ścisłe kierownictwo Hondy wyznaczyło zespo łowi dwa tylko dwa! zadania. Pierw sze z nich polegało na wypracowaniu koncepcji produktowej, różniącej się w zasadniczy sposób od wszystkiego, co firma dotychczas stworzyła; a drugie -na skonstruowaniu samochodu, który byłby nie drogi, ale nie tani. Misja, jaką powierzono zespołowi, mogła się wydawać mało klarowna, ale w rzeczywistości dała mu niezwykle wyraźną świadomość celu. Na przykład, w początkowej fazie projektu kilku człon ków zespołu wystąpiło z propozycją, by zaprojektować mniejszą i tańszą wersję modelu Honda Civic, co było bezpieczną i pod względem technologicznym do godną opcją. Jednak zespół szybko zade cydował, że takie podejście jest sprzeczne z ogólnym charakterem jego misji. Jedynym wyjściem było więc wynalezie nie czegoś zupełnie nowego. Aby wyrazić własne odczucie odnoś nie ambitnego wyzwania, przed jakim stanął zespół projektowy, jego szef Hiroo Watanabe ukuł inny slogan: teoria ewolucji samochodu. Sformułowanie to odnosiło się do pewnego ideału. W rze czywistości stawiało pytanie: gdyby sa mochód był żywym organizmem, jak powinien ewoluować? Spierając się i dys kutując, co mógł oznaczać slogan wymy ślony przez Hiroo Watanabe, członkowie zespołu znaleźli odpowiedź, której nada li formę jeszcze jednego sloganu: mak simum człowieka, minimum maszyny (jnan-maximum, machine-minimum). Slogan ten odzwierciedlał przekonanie, że idealny samochód powinien odrzucać tradycyjne relacje pomiędzy człowie kiem a maszyną. Dojście do tej idei wy magało jednak zakwestionowania tego, co Watanabe nazywał rozumowaniem rodem z Detroit, które wygląd samochodu stawiało wyżej niż komfort użyt kownika. Wyartykułowany przez zespół ewo lucyjny trend z czasem zyskał odzwierciedlenie w formie kuli samochodu, który jest jednocześnie krótki (pod względem długości) i wysoki. Zda niem członków zespołu taki samochód byłby lżejszy i tańszy, a zarazem wygodniejszy i solidniejszy niż tradycyjne samochody. Kula gwarantowała maksi mum przestrzeni dla pasażera, zajmując przy tym minimalną powierzchnię na drodze. Co więcej, kulisty kształt ograni czał do minimum przestrzeń przezna czoną dla silnika i pozostałych układów (napędowego, kierowniczego itd.). W taki sposób narodziła się koncepcja produktu określana przez zespół kryp tonimem Drągal (Tali Boy). Jej rozwi nięciem stał się oryginalny samochód miejski Honda City. Założenia koncepcji Drągal były cał kowicie sprzeczne z potoczną wiedzą na temat projektowania samochodów. Prym wiodły w owym czasie długie, niskie sedany. Rewolucyjne rozwiązania stylistyczne i konstrukcyjne modelu Hon da City były jednak prorocze. Model ten zapoczątkował w japońskim przemyśle motoryzacyjnym zupełnie nowe podej ście do projektowania oparte na kon cepcji maksimum człowieka, minimum maszyny z którego wyrosła nowa ge neracja wysokich i krótkich pojazdów, dość powszechnie spotykanych w dzi siejszej Japonii. Historia modelu Honda City daje wy obrażenie o tym, w jaki sposób japońskie firmy używają obrazowego języka na wszystkich poziomach organizacyjnych i we wszystkich fazach prac nad nowym produktem. Jest ona również swoistym wprowadzeniem do wiedzy o różnych środkach stylistycznych języka obrazo wego i ich odrębnych funkcjach. Jedną z figur stylistycznych języka obrazowego, które pełnią szczególnie ważną rolę, jest metafora. Przez słowo metafora rozumiem jednak nie tyle strukturę gramatyczną lub wyrażenie alegoryczne, ile szczególną metodę per cepcji. Metafory używa się po to, by lu dzie funkcjonujący w różnych konteks tach i posiadający różne doświadczenia zrozumieli coś intuicyjnie, dzięki wyob raźni i symbolom, ale bez potrzeby ana lizowania i uogólniania. Za pomocą me tafor ludzie syntetyzują w nowy sposób posiadane informacje i zaczynają wyra żać to, co wiedzą, ale czego nie potrafią jeszcze nazwać. Metafora, jako taka, jest bardzo skutecznym narzędziem zachę cania do bezpośredniego zaangażowania w twórczy proces w początkowych fa zach kreowania wiedzy. Metafora osiąga ten cel przez połącze nie dwóch różnych i odległych od siebie obszarów doświadczeń w jeden, cało ściowy obraz lub symbol który filozof języka Max Black trafnie określił jako dwa pojęcia w jednym wyrażeniu (two ideas in one phrase). Łącząc dwie rzeczy, które wydają się tylko nieznacznie do siebie pasować, metafora tworzy rozdźwięk lub konflikt. Metaforyczne sfor mułowania mają często wiele znaczeń i wydają się logicznie sprzeczne, a nawet irracjonalne. Nie jest to jednak w naj mniejszym stopniu ich słabość, lecz ogromny atut, gdyż tym, co daje pierwszy, silny impuls twórczemu procesowi, jest właśnie konflikt zawarty w metafo rze. Starając się precyzyjniej odczytać myśl, którą wyraża metafora, pracownicy usiłują pogodzić ze sobą sprzeczne znaczenia. W ten sposób robią pierwszy krok w kierunku przełożenia wiedzy utajonej na wiedzę jawną. Weźmy slogan teoria ewolucji samo chodu, wymyślony przez Hiroo Watanabe. Jak każda dobra metafora slogan ten łączy dwa pojęcia, których normal nie nie powiązalibyśmy ze sobą: sa mochód (który jest maszyną) i teorię ewolucji (która odnosi się do żywych organizmów). A jednak rozdźwięk za warty w tej metaforze daje szerokie pole do rozmyślań nad cechami idealnego samochodu. Metafora uruchamia proces kreowa nia wiedzy, ale do jego zakończenia po trzeba czegoś więcej. Następnym kro kiem jest analogia. Podczas gdy metafora wynika przede wszystkim z intuicji i łą czy ze sobą pojęcia, które na pierwszy rzut oka wydają się odległe, analogia jest bardziej uporządkowanym proce sem godzenia sprzeczności i dokonywa nia rozróżnień. Mówiąc innymi słowa mi: wyjaśniając, co faktycznie łączy, a co dzieli dwa pojęcia zaklęte w jednym wyrażeniu, analogia rozładowuje konflikty zawarte w metaforach. Pod tym względem jest ona etapem pośrednim pomiędzy czystą wyobraźnią a logicznym rozumowaniem. 11

Filozofia, F nauka, jakość za granicą Jakość a przenikanie wiedzy Andrzej BUSZKO Polemiczna kontynuacja rozważań nt. modelu I. Nonakiego i H. Tageuchiego 12 Dynamiczny rozwój technologii telekomunikacyjnych, informacyjnych, postępująca globalizacja, skrócenie cyklu życia produktów, dążenie do osiągnięcia wysokiej rentowności, satysfakcji klientów, wzrost walki konkurencyjnej doprowadził do zmian w ocenie zasobów. Autorzy zajmujący się strategiami zarządzania dostrzegają znaczenie wiedzy zarówno w rozwoju gospodarki, jak i rozwoju przedsiębiorstwa. Odnotowano korelację pomiędzy poziomem aktywów niematerialnych, a wartością podmiotów rynkowych. J. B. Quinn na podstawie swoich badań dowiódł, że w szeregu czołowych amerykańskich firmach, aż 75% wartości dodanej wynika z wykorzystania wiedzy (Quinn J. B. 1993). Z tego względu istotnego znaczenia nabiera możliwość generowania wiedzy, a następnie jej wykorzystania. Zarządzanie wiedzą (podobnie jak i sama wiedza) są różnie definiowane. W literaturze przedmiotu występuje szereg krańcowo odmiennych pojęć. Według C. Egbu, zarządzanie wiedzą jest procesem biznesowym, w którym zbiorowość, jaką jest przedsiębiorstwo kieruje się wiedzą (Egbu C. 2001). W. R. Bukowitz i R. L. Williamson uważają, że zarządzanie wiedzą polega na wykorzystaniu wiedzy i kapitału intelektualnego, który pozwala osiągać zamierzone wyniki finansowe. Dodatkowo autorzy podkreślają konieczność pozyskiwania wiedzy z otoczenia, szacowania jej poziomu w organizacji, utrzymywania i rozwijania aktywów wiedzy (Bukowitz W. R., Williamson, R. L. 2000). Podobną opinię przedstawia Y. Malhorta, który zarządzanie wiedzą określa jako proces polegający na łączeniu informacji, a następnie ich oszacowaniu, wyciąganiu wniosków, a na tej podstawie podejmowania decyzji (http://www. brint. com. interview/astidnt. htm 24. 03. 2003). T. K. Sung oraz D. V. Gibson zwracają uwagę, że zarządzanie wiedzą przyczynia się do wdrożenia nowych technologii, zawierających elementy innowacyjne. Kładą nacisk na umiejętności ludzi w relacji rynek struktura kadry (Sung T. K., Gibson D. V 2000). Zbliżony pogląd wyraża R. Ruggles, który w zarządzaniu wiedzą upatruje wzrost know-how (Ruggles R. 1998). Według T. A. Stewarta zarządzanie wiedzą to proces polegający na jej zdobywaniu a następnie takim wykorzystaniu, które przynosi korzyści (Kożuch B., Plawgo B. 2001). Instytut Systemów Produkcji i Projektowania Technologii w Berlinie przyjmuje, że zarządzanie wiedzą opisuje metody, instrumenty i narzędzia, które w holistycznym podejściu przyczyniają się do przebiegu głównych procesów z udziałem wiedzy generowaniu, składowaniu, dystrybucji wiedzy, przy wsparciu definicji celów i jej identyfikacji na wszystkich poziomach i obszarach organizacji (Wawrzyniak B. 2000). Hoyt Consulting uważa, że zarządzanie wiedzą polega na odpowiednim łączeniu ludzi z ludźmi i ludzi z informacjami w taki sposób, aby stworzyć przewagę konkurencyjną. Inna firma konsultingowa Holland & Davis sugeruje, że zarządzanie wiedzą powinno zapewnić każdemu pracownikowi odpowiedni poziom wiedzy w dowolnym miejscu i czasie tak, aby mógł maksymalizować swój wkład w rozwój firmy. Przegląd literatury przedmiotu skłania do zastanowienia się nad relacją zarządzania jakością i zarządzania wiedzą. W szeregu opracowań można znaleźć sformułowania, że obie strategie są sobie przeciwstawne. Przedsiębiorstwo może posłużyć się strategią Total Quality Management lub zarządzania wiedzą (Schneider B., White S. 2004). Cechą charakterystyczną usług budowlanych jest jej stan, który wykształca się w procesie świadczenia. Z tego względu można przyjąć, że każdy rodzaj prac budowlano-montażowych jest zjawiskiem niepowtarzalnym i w odróżnieniu od standardowej produkcji przemysłowej trudno jest już w trakcie realizacji eliminować uchybienia. W produkcji przemysłowej, a zwłaszcza w powtarzalnych procesach błędy mogą być sku-

Andrzej BUSZKO tecznie redukowane. W konsekwencji klient otrzymuje produkt w pełni zgodny z jego oczekiwaniem (Saravanan R., Rao K. 2007). Natomiast w usłudze budowlanej błędy, które powstają z reguły powodują wzrost kosztów, wydłużenie czasu realizacji i często kończą się utratą zleceniodawcy (Kusnt P., Lemmink, J. 1997). Dlatego uwarunkowania rynku usług budowlanych skłaniają do zwrócenia uwagi na zarządzanie jakością. Total Quality Management (TQM), które od początku lat 80. XX wieku zdobywa szeroką popularność okazało się także kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej. Dzięki filozofii wykorzystującej systemy jakości, znacznie poprawiono efektywność działania przedsiębiorstw. Zwrócono uwagę na procesy zachodzące wewnątrz organizacji i relację z klientem. Podstawy zarządzania jakością zostały opracowane przez grupę amerykańskich uczonych skupionych wokół W. E. Deminga i M. Jurana (Powell T. C. 1995). Propozycje TQM konsekwentnie wdrażano wśród największych firm budowlanych. Pionierzy stosunkowo szybko zdobyli znaczny udział w rynku i jednocześnie nastąpił dynamiczny rozwój strategii opierających się na systemach jakości (Douglas T. J., Judge W. Q. 2001). Należy przyjąć, że obie strategie są wobec siebie komplementarne. Dzięki odpowiednim zasobom wiedzy procesy zachodzące w samym przedsiębiorstwie budowlanym, jak i w relacjach z partnerami niszy rynkowej (tj. podwykonawcami, projektantami, dostawcami, inspektorami nadzoru) przebiegają zgodnie z oczekiwaniami. Na tej podstawie inwestor otrzymuje pożądany obiekt, realizacja zlecenia odbywa się w oparciu o zatwierdzony budżet i przyjęty harmonogram prac. Dlatego można przyjąć, iż zasoby wiedzy sprzyjają poprawie zarządzania. Konsekwentnie do powyższego wywodu należy przyjąć, że zarządzanie wiedzą w budownictwie (w tym również TQM) polega na takim uporządkowaniu działań, w którym realizacja celów przedsiębiorstwa opiera się na wykorzystywaniu wiedzy pozostającej zarówno w jego posiadaniu, jak i zasobach partnerów realizujących inwestycję. Literatura przedmiotu jest coraz bogatsza w typologie strategii zarządzania wiedzą. Do podstawowych strategii powszechnie zalicza się: strategie kodyfikacji i personalizacji wyróżnione przez M. T. Hansena, N. Nohirę i T. Tierneya, strategie tworzenia, transferu i ochrony wiedzy sformułowanej przez J. M. Bloodgwooda i W. D. Salisbury ego, strategie wpływania, rozszerzania, przywłaszczania i sondowania wiedzy według typologii G. von Krogha, I. Nonaki i M. Abena (Mikuła B. 2004). Zarządzanie wiedzą w budownictwie Przedsiębiorstwa budowlane w relatywnie wąskim zakresie posługują się strategią zarządzania wiedzą (Robertson M. Scarborough H. Swan J. 2001). Pierwsze opracowania dotyczące strategii zarządzania wiedzą w sektorze budowlanym przypadają na drugą połowę lat 90. D. Gann zwrócił uwagę na wpływ nośników informacji w obrębie organizacji. W tym celu zaproponował szeroką aplikację intranetu, który umożliwia swobodną komunikację pomiędzy pracownikami, zespołami wykonawczymi, działami firmy. Dzięki temu przedsiębiorstwo powiększa zasób informacji i stwarza bazę do innowacyjności (Gann D. 2000). Natomiast C. Egbu i J. Surges kładą nacisk na zwiększenie wiedzy będącej w zasobach organizacji. Przedstawiają model polegający na odpowiednim doborze kadry, a następnie stałym podnoszeniu kwalifikacji pracowników. W ten sposób zwłaszcza małe i średnie przedsiębiorstwa są w stanie nawiązać skuteczną walkę konkurencyjną (Egbu C., Sturges J. 2001). Na podstawie prezentowanych koncepcji zarządzania wiedzą w sektorze budowlanym można stwierdzić, że dotychczasowe propozycje charakteryzują się szeregiem ułomności. Generalna uwaga Tab. 1. Podstawowe koncepcje strategii zarządzania wiedzą w sektorze budowlanym Główne cechy strategii Silne strony strategii Słabe strony strategii Autorzy Nauka przyczynia się do podniesienia kwalifikacji i zasobów wiedzy Zainteresowanie doświadczeniem, sprawdzonymi umiejętnościami kadry i pracowników Wdrożenie systemów informatycznych Analiza otoczenia, generowanie wiedzy z sieci Dystrybucja wiedzy w ramach organizacji Gromadzenie określonych zasobów wiedzy Wzrost wiedzy w przedsiębiorstwie Wskazanie na funkcje motywacji gwarantującą wzrost zasobów wiedzy Zwrócenie uwagi na oczekiwane wzory zachowań, rozbudowana funkcja kontroli Ocena przydatności poszczególnych technik informatycznych Zwrócenie uwagi na współpracę z biurem projektów,podwykonawcami Konieczność pozyskania wiedzy, jej gromadzenia, aktualizacji i przekazania Wiedza wpływa na specjalizację firm wykonawczych i wyniki Zwrócenie uwagi na generowanie wiedzy w ramach przedsiębiorstwa Pominięcie analizy otoczenia, brak określenia czynników sprzyjających zwiększeniu zasobów Selektywne traktowanie funkcji zarządzania, brak funkcji planowania, organizowania, motywowania, pasywność Pominięcie funkcji zarządzania, brak gradacji systemów informatycznych Marginalizacja własnych zasobów wiedzy, brak określenia czynników wiedzy Brak określenia narzędzi pozwalających na realizację sugerowanej strategii Brak wskazania źródeł pozyskania wiedzy i narzędzi Pominięcie narzędzi pozwalających na realizację strategii R. McCaffer H. Adeli F. Hartman G. Srdharan P. Lo G. Ofori Z. G. Lam T. Andersen J. Lave D. Gann G. Lehmann J. Barney C. Egbu J. Surges A. Bellouki P. Gray H. Choi Ch. Koch L. Lambot Źródło: opracowanie własne 13

Jakość a przenikanie wiedzy 14 odnosi się do selektywnego podejścia i wybiórczego traktowania czynników sprzyjających podniesieniu zasobów niematerialnych. Część autorów strategię zarządzania wiedzą koncentruje wokół systemów informatycznych i w nich upatruje główne źródło sukcesu. Grupa skupiona wokół G. Lehmana i J. Barney a podstawowy nacisk kładzie na analizę otoczenia i zakłada ścisłą współpracą z podwykonawcami oraz biurami projektów. Natomiast Z. G. Lam, G. Ofori zwracają uwagę na doświadczenie i umiejętności pracowników. Brak jest systemowego podejścia, powiązania zarządzania z podstawowymi funkcjami, tj. planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrolą. Ponadto powszechnie pomija się narzędzia, które mogą być użyte w celu zwiększenia zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie budowlanym. Autorzy zajmujący się strategią zarządzania wiedzą w budownictwie, którzy swoje opracowania opierają i kierują do firm działających w warunkach gospodarki rynkowej, nie uwzględnią podmiotów funkcjonujących w warunkach transformacji. Z uwagi na stwierdzenie istotnych różnic pomiędzy transformacją, a gospodarką rynkową istnieje konieczność przedstawienia stosownego procesu przenikania wiedzy mającego miejsce wśród przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach transformacji. Bardziej kompleksowe podejście występuje w opracowaniu Ch. Kocha, który łączy strategię zarządzania wiedzą ze strategią korporacyjnej konkurencyjności. Szacuje wpływ wiedzy na wyniki przedsiębiorstwa i jego udział w rynku. Zdaniem Ch. Kocha podnoszenie zasobów wiedzy jest obowiązkiem każdego managera, a w dużych przedsiębiorstwach budowlanych powinno zostać utworzone stanowisko pracownika wiedzy, tzw. knowledge officer. Pracownik ten monitorowałby proces pozyskania, przechowywania a następnie wykorzystania wiedzy (Koch Ch. 2003). L. Lambot przedstawia kluczowe procesy zarządzania wiedzą w budownictwie, do których zalicza: lokalizację wiedzy, pozyskiwanie, przechowywanie, wykorzystanie, zachowanie, rozwijanie wiedzy. Podstawowym kierunkiem działań jest analiza wewnętrznej sytuacji przedsiębiorstwa, bez specjalnego powiązania z otoczeniem (Lambot L. 1998). Natomiast T. Anderson zajmuje się wykorzystaniem komputerowych narzędzi wspomagających zespoły wykonawcze, w celu kreowania wiedzy w przedsiębiorstwie budowlanym. Systemy informatyczne nie tylko wspierają komunikację, ale także oferują wiedzę ekspercką, usługi elektroniczne, a nawet stymulują poszczególne funkcje zarządzania (Anderson T. 2001). J. Lave uwzględnia specyfikę branży budowlanej i w zarządzaniu wiedzą widzi szanse na zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa. Przedstawia dwa poziomy zarządzania wiedzą. Pierwszy odnosi się do zarządu i obejmuje politykę firmy w aspekcie generowania wiedzy, natomiast drugi dotyczy średniego szczebla i polega na wykorzystaniu wiedzy (Lave J. 1996). A. Bellouki dowodzi związków między wysokim poziomem wiedzy w firmach budowlanych a ich wynikami finansowymi (Bellouki A. 2001). Należy więc przyjąć, że zarządzanie wiedzą okaże się coraz bardziej popularne wśród firm działających zarówno w warunkach gospodarki rynkowej, jak i transformacji. Główną przyczyną braku szerokiej aplikacji zarządzania wiedzą jest zdaniem C. Garcii przywiązanie przedsiębiorstw do tradycyjnych metod postępowania i brak informacji (Garcia C., Mendez S. 1998). Za dodatkową przyczynę można przyjąć także i to, że strategie zarządzania wiedzą przyjmowane przez przedsiębiorstwa budowlane wskazują na ich selektywne zainteresowanie ograniczające się do wybranych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kategorie wiedzy Analiza literatury przedmiotu dowodzi odmiennego przez wielu autorów ujęcia zarówno wiedzy jawnej, jak i ukrytej. Różnie ocenia się także wpływ wiedzy jawnej i ukrytej na proces zarządzania przedsiębiorstwem. Ujęcie wiedzy jawnej można sprowadzić do dwóch kategorii pojęć. Pierwsza związana głównie z propozycją C. H. Collinsa, który wiedzę jawną określa jako wiedzę skodyfikowaną, obiektywną łatwą do przekazania i zapisu (Collins C. H. 1993). Drugie podejście, którego zwolennikiem jest m. in. F. Blacker utożsamia wiedzę jawną ze stanem świadomości jej użycia. Wysoki stan świadomości uruchamia adekwatne do danej sytuacji pokłady wiedzy jawnej (Blacker F. 1995). Natomiast wiedza ukryta jest wiedzą spersonalizowaną, niejednokrotnie określaną jako cicha lub subiektywna. W podstawowym stopniu wynika ona z doświadczenia, stanu emocjonalnego, powoduje automatyczne działanie (Davenport T. H., Prusak L. 1998). Odmienny pogląd zaprezentowali W. M. Cohen i D. Levinthal, którzy wiedzę ukrytą utożsamiają z pragmatyzmem oraz zdolnością do eksperymentowania (Cohen W. M. Levinthal D. 1990). W. L. P. Wong zwrócił uwagę, że nie można oddzielić wiedzy jawnej od ukrytej. Najczęściej uruchamiane są pokłady wiedzy jawnej związanej z wysokim uświadomieniem pracownika. Natomiast wiedza ukryta jest wykorzystywana w dalszej kolejności (Wong W. L. P., Radcliffe D. F. 2000). M. Sexton i P. Barret podkreślili znaczenie wiedzy ukrytej w procesie innowacji przedsiębiorstw budowlanych. Od stopnia jej wykorzystania uzależnili końcowy sukces przedsięwzięcia (Sexton M., Barret P. 2004). Z kolei C. Egbu i K. Botterill poruszyli przywiązanie pracowników do praktyki budowlanej, wynikającej przede wszystkim z doświadczenia. Nawet sukcesywne szkolenia pracowników, sprzyjające podnoszeniu wiedzy powodują ogólny wzrost zasobów niematerialnych, traktowanych z reguły jako wiedza ukryta, którą zatrudnieni niechętnie się posługują (Egbu C., Botterill K. 2001). Generalnie występują dwa podejścia do określenia zakresu wiedzy ukrytej: szerokie ujęcie, reprezentowane m. in. przez I. Nonakę i H. Takeuchiego. Polega ono na grupowaniu treści wiedzy w dwukategorialny system, który opisują dwie funkcje, tj. funkcja sensotwórcza związana ze zrozumieniem i nadawaniem znaczeń własnym

Andrzej BUSZKO zachowaniom oraz regulacyjna dotycząca wyznaczania kierunków ujawnionych zachowań, ujęcie wąskie sformułowane przez R. K. Wagnera. Wiedza ukryta uwzględnia trzy aspekty. Pierwszy zajmuje się ukierunkowaniem treści podejmowanych działań. Drugi dotyczy kontekstu sytuacyjnego i składa się z wiedzy globalnej i lokalnej. Pierwsza obejmuje realizację celów strategicznych, natomiast druga zajmuje się bieżącą działalnością. Trzeci aspekt określa standardy zachowania. Stąd też można poszukiwać standardów idealnych najbardziej pożądanych oraz pragmatycznych. Standardy pragmatyczne są realistyczne, łatwiejsze do osiągnięcia w określonym czasie (Chełpa S. 2004). D. Grey stwierdza, że wiedza jest pełnym wykorzystaniem informacji, danych połączonych z potencjałem ludzkich umiejętności, możliwości, pomysłów, zaangażowania i motywacji. I. Nonaka i H. Takeuchi dokonali generalnego podziału na dwie kategorie: wiedzę jawną (explicite knowledge) oraz ukrytą (tacit knowledge). Takiego podziału dokonał także A. Kankanhalli, który ponadto podkreślił wpływ rozwiązań technologii elektronicznych na wymianę informacji (Kankanhalli A., Tanudidjaja F. 2003). Pomiędzy wiedzą ukrytą a jawną zachodzi proces przekazywania wiedzy, przy pomocy czterech form, tj. socjalizacji, eksternalizacji, kombinacji, internalizacji (Nonaka I., Takeuchi H. 2000). Do tego podziału odwołuje się większość autorów strategii zarządzania wiedzą, zwracając uwagę na istnienie znacznych obszarów wiedzy ukrytej. Przykładowo M. Van Buren stwierdza, że przedsiębiorstwa wykorzystują tylko kilka procent z posiadanych zasobów wiedzy, a problem ten wynika w głównej mierze z braku możliwości zidentyfikowania wiedzy ukrytej i prawidłowego jej wykorzystania (Van Buren M. 2001). R. K. Wagner przedstawił warianty zorganizowania wiedzy ukrytej. Pierwszy polega na przyjęciu założenia, że wiedza ukryta jest gromadzona w ścisłej hierarchii od wiedzy szczegółowej do ogólnej. Wiedza szczegółowa jest najbardziej skonkretyzowana i wiąże się z bezpośrednią działalnością pracownika. Zasoby tej wiedzy są najczęściej uruchamiane w bieżącej działalności. Wynikają one z doświadczenia (określoną przez R. K. Wagnera jako zręczność zada- 1 2 3 Elementy wiedzy ukrytej: 1 samokierowanie, 2 zręczność, 3 kierowanie innymi pracownikami, 4 absorpcja wiedzy, 5 zdolność do syntezy i wyciągania wniosków Rys. 1. Model anarchistyczny i hierarchiczny wiedzy ukrytej. Źródło: opracowanie na podstawie Chełpa S. Wiedza ukryta kierowników spojrzenie teoretyczne. Organizacja i Kierowanie. Nr 2 (116) 2004 oraz R. K. Wagner Tacit knowledge in everyday intelliegent behaviour. Journal of Personality and Social Psychology Nr 6, 1987 niowa), a na tej podstawie powodują zdolność do samokierowania i wpływania na zachowania współpracowników. Na drugim poziomie wiedzy ukrytej występuję wiedza sytuacyjna. Jej cechą wyróżniającą jest umiejętność łączenia wybranych części składowych wiedzy ukrytej w przypadku, kiedy pierwszy poziom jest niewystarczający do wykonania zadania. Uruchomienie wiedzy z drugiego poziomu wiedzy ukrytej odbywa się pod wpływem zmienionego systemu motywacji i nowych okoliczności. W przeciwnym razie pracownik posiłkuje się wiedzą ukrytą zlokalizowaną na pierwszym poziomie ogólności. Przywiązanie do posługiwania się tylko tą kategorią wiedzy prowadzi do rutyny i w konsekwencji pogorszenia się efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Problem ten szczegółowo omówił Ch. Argyris, stwierdzając, że wiedza ukryta może stanowić bazę do zachowania tradycyjnych, trudnych do przezwyciężenia wzorców zachowań (Argyris Ch. 2000). Trzeci poziom wiedzy ukrytej zawiera wiedzę ogólną, nie zweryfikowaną oraz nie związaną z bezpośrednią działalnością pracownika. Jest ona jednocześnie wiedzą łączącą wszystkie poziomy hierarchiczne. Przeciwstawnym poglądem do ujęcia hierarchicznego jest model anarchistyczny. Według niego wszystkie elementy wiedzy ukrytej są zatomizowane i podlegają stałej rotacji. W zależności od sytuacji mogą one łączyć się relatywnie w trwałe związki i w ten sposób stanowić zasób wiedzy potrzebny pracownikowi. W przypadku wystąpienia impulsu (zarówno w odniesieniu do modelu anarchistycznego, jak i hierarchicznego) dochodzi do takiego połączenia elementów wiedzy ukrytej, które pozwalają na ich optymalne wykorzystanie do realizacji wyznaczonych celów. Wyodrębnienie czterech kategorii wiedzy podyktowane jest następującymi argumentami: I. Nonaka oraz H. Takeuchi dokonali podziału wiedzy w oparciu o możliwości aplikacyjne i ograniczyli się przede wszystkim do zasobów przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa budowlane funkcjonują w zintegrowanej sieci. Podmioty ją tworzące prowadzą różnorodne działania na rzecz pozyskania wiedzy. Ośrodki naukowe zajmują się eksploracją wiedzy powszechnie nieznanej, która dla pozostałych partnerów pozostaje wiedzą niedostępną. W wyniku odkryć zostają uwolnione zasoby, które zasilają wiedzę jawną i mogą być wykorzystane przez firmy wykonawcze. W interpretacji I. Nonaki oraz H. Takeuchiego wiedza utajona zawiera się w kategorii wiedzy ukrytej. Brak jest wyodrębnienia takiej kategorii wiedzy, której przedsiębiorstwo nie jest w stanie samodzielnie zidentyfikować, oszacować i pozyskać. Natomiast jest to możliwie w wyniku współpracy w ramach zintegrowanej sieci. Sieć powiązań może dotyczyć zarówno związków wirtualnych bazujących wyłącznie na wymianie informacji jak również związków biznesowych opartych na zawartych porozumieniach dotyczących realizacji inwestycji. Z tego względu odpowiednia sieć powiązań umożliwia przedsiębiorstwu budowlanemu nie tylko sprawne prowadzenia prac, ale przede 15

Jakość a przenikanie wiedzy 16 wszystkim przyczynia się do wzrostu zasobów wiedzy. Dlatego należy podkreślić, iż sieć powiązań nadaje jednostkom ją tworzącym zupełnie nową jakość, różną do elementów składowych. W sieci powiązań należy wyodrębnić moduły, które pozwalają określić źródła informacji i ich wpływ na proces realizacji inwestycji. Pierwszy moduł tworzy typową sieć wirtualną bazującą przede wszystkim na wymianie informacji oraz drugi moduł odnoszący się do sieci biznesowej. Moduł biznesowy powołany jest do wykonania konkretnego przedsięwzięcia. Związki opierają się na formalnym uzgodnieniu zadań, potwierdzonych zawartymi umowami. Z tego względu moduł ten składa się z relatywnie nielicznej grupy podmiotów. Wymiana informacji koncentruje się na bieżącej współpracy. Natomiast moduł wirtualny obejmuje firmy i organizacje, które nie są bezpośrednio zaangażowane w prowadzenie prac budowlano-montażowych. Dlatego moduł wirtualny tworzy z reguły znacznie większa grupa podobnych pod względem specjalizacji do podmiotów działających w sieci biznesowej, powiększona o ośrodki naukowe, centra badań, firmy i biura projektów działających często na różnych rynkach budowlanych, wiedza utajona jest tym zasobem, który relatywnie łatwo podlega aplikacji, jednocześnie w krótkim czasie (jeszcze w trakcie trwania inwestycji) przysparza przedsiębiorstwu korzyści, zróżnicowanie przedsiębiorstw pod względem aktywów materialnych i niematerialnych powoduje, że nie są one w stanie określić i wykorzystać istniejących zasobów wiedzy. Z tego względu występuje konieczność rozróżnienia w zasobach wiedzy ukrytej wiedzy dostępnej i niedostępnej, a w zasobach wiedzy utajonej wiedzy świadomej i nieświadomej, pracownicy budowlani w warunkach transformacji najchętniej odwołują się do powszechnie znanych, sprawdzonych w zrealizowanych inwestycjach zasobów wiedzy jawnej. Ponadto muszą posługiwać się zasobami wiedzy skodyfikowanej zawartej w obowiązujących procedurach postępowania, wyznaczonych normami prawa i wymogami przedsiębiorstwa. Z tego względu w przedsiębiorstwach budowlanych funkcjonujących w warunkach transformacji szczególnego znaczenia nabiera system motywacji. System funkcjonuje w czterech kategoriach wiedzy. Jest on spójny ze wszystkimi wyodrębnionymi kategoriami. Pomiędzy nimi występuje sprzężenie zwrotne. System motywacji działa także w kierunku pozyskania wiedzy ukrytej oraz wiedzy utajonej na potrzeby całej organizacji. Dzięki temu zwiększa się ogólny zasób wiedzy w przedsiębiorstwie i zintegrowanej sieci. Brak możliwości wykorzystywania wiedzy pracowników okaże się istotnym czynnikiem demotywującym. Marginalizacji ulegają kluczowi pracownicy, których bezpośrednie zaangażowanie rzutuje na końcowy sukces inwestycji. W ten sposób w systemie motywującym likwidacji ulegają te elementy, które przyczyniają się do osłabienia wysiłków zatrudnionych w realizacji wyznaczonych zadań. Przenikanie wiedzy utajonej do wiedzy wykorzystywanej odbywa się dzięki procesowi ekspulsji. Pod wpływem impulsu następuje odwołanie się do zasobów wiedzy utajonej i ich wykorzystanie w bieżącej aplikacji. Pracownik intuicyjne dokonuje wyboru najlepszych w danej sytuacji metod postępowania, które przynoszą wymierne korzyści, np. sprawne prowadzenie prac budowlano-montażowych potwierdzone skróceniem czasu inwestycji. Proces notacji oznacza interakcję pomiędzy wiedzą jawną i sformalizowaną. Polega na wprowadzeniu w przedsiębiorstwie określonych procedur postępowania. Przy pomocy sformalizowanych form przekazu przedstawiają zasady wykonywania zadań. Procedury porządkują zachowania pracowników, opisują kolejność działań i użytych metod, wskazują na konieczność posiadania odpowiednich kwalifikacji. Notacja powoduje standaryzację działań. Z tego względu procesy przebiegają automatycznie i ogranicza się ryzyko popełnienia błędu. Jednocześnie notacja sprzyja działaniom rutynowym, w konsekwencji w dłuższym okresie pracownicy niechętnie posługują nowymi zasobami wiedzy. Pozostają wierni tradycyjnym sposobom postępowania. Pomiędzy wiedzą ukrytą a jawną zachodzi proces eksploracji. Polega na odkrywaniu wiedzy nowej, powszechnie nieznanej. Pojawia się w publikacjach naukowych, komunikatach badawczych. Powstaje także na zlecenie przedsiębiorstw tworzących zintegrowaną sieć. Przykładem procesu eksploracji jest aplikacja nowych(wcześniej nie stosowanych) materiałów budowlanych, sprzętu. Eksploracja dotyczy także eksperymentowania. W wyniku prób powstają nowe, wcześniej nie znane metody prowadzenia prac budowlano-montażowych, zarządzania. W wyniku eksploracji przedsiębiorstwo zdobywa typowe zasoby wiedzy unikalnej, decydującej o przewadze konkurencyjnej. Proces deliberacji przedstawia przenikanie wiedzy ukrytej do utajonej. Na podstawie analizy zachodzących w przedsiębiorstwie procesów powstają odpowiednie usprawnienia. Przejawiają się między innymi zgłaszanymi patentami, racjonalizacją. Ta forma działalności zasila wiedzę jawną. Natomiast część analiz, a na tej podstawie wyciągniętych wniosków nie zostaje zmaterializowana, pozostaje w zasobach indywidualnych. Pracownicy intuicyjnie przekonani są do swoich większych praktycznych i teoretycznych umiejętności. W procesie deliberacji bierze udział wąska grupa zatrudnionych, obejmuje ona przede wszystkim robotników rangi A (poziom majstra, brygadzisty) oraz kadrę menedżerską. Wnioski Model przenikania wiedzy oparty na założeniach Nonaki i Takeuchiego koncentruje się przede wszystkim na zasobach wiedzy znanej. Z tego względu model ten w głównej mierze obejmuje tradycyjne zasoby, które są powszechnie znane. Wiedza powszechnie znana pozbawiona zostaje unikalności i na tej podstawie przedsiębiorstwu jest trudno osiągnąć przewagę konkurencyjną. Należy jednak mieć na uwadze fakt, że sektor budowlany zmusza z jednej strony pracowników do posługiwania się tradycyjnymi zasobami wiedzy, ale z drugiej istnieje konieczność wykorzystania wiedzy nowej, która dla pozostałych

Andrzej BUSZKO firm pozostaje niedostępna. Odwołanie się do wiedzy tradycyjnej wynika z obowiązku prowadzenia prac budowlano-montażowych zgodnie z przepisami prawa, wytycznymi nadzoru, przyjętą dokumentacją techniczną. Pracownicy budowlani w trakcie realizacji kolejnych inwestycji zdobywają nowe umiejętności i podnoszą kwalifikacje, które nie zawsze są wykorzystywane w bieżącej działalności. Gospodarka centralnie planowana sankcjonowała popularnie i znane zasoby wiedzy. Okres transformacji zmusza przedsiębiorstwa do odmiennego niż w poprzednim systemie wykorzystania posiadanych zasobów. Podmioty gospodarcze oceniane są na podstawie osiąganych wyników finansowych. W sytuacji nasilającej się walki konkurencyjnej zarząd firmy wyznacza nowe cele, których realizacja wymaga przyjęcia odmiennych od standardowych metod postępowania, bazujących na zasobach nowej wiedzy w tym także wiedzy utajonej i ukrytej. Kadra zarządzająca konsekwentniej niż w warunkach gospodarki planowej będzie egzekwować realizacje celów, co spotka się z większym oporem pozostałych pracowników. W przypadku opracowywania w trudnych warunkach funkcjonowania nowych strategii (a takimi warunkami wyróżnia się okres transformacji), decydujących o przetrwaniu przedsiębiorstwa, pomiędzy różnymi grupami pracowników dochodzi do gwałtownej różnicy poglądów, co z reguły okazuje się źródłem konfliktu. Dlatego ważnym procesem przenikania wiedzy będzie ekspulsja, a konflikt okaże się impulsem uruchamiającym pokłady wiedzy utajonej. Summary Quality of the knowledge infiltration Abstract: The aim of this paper is to present the knowledge categories at construction company operating in the period of transformation. Based on that aproach the transmission knowledge model was elaborated. The close attention was paid to the new knowledge, thanks to it the company can gain the market advantage. Literatura 1. Argyris Ch. Overcaming Organiational Defenses Facilitating Organisational Learning. Allyn and Bacon. Boston. 2000 2. Anderson T. Technology and Innovation Management. Wiley. Portland. 2001 3. Bellouki A. Information of knowledge management. DTU. Lyngby. 2001 4. Blacker F. Knowledge, knowledge work and organizations: an overview and interpretation. Organization Studies. Vol 16 Nr 6 1996 5. Bukowitz W. R., Williamson, R. L. The Knowledge Management. Fieldbook. Financial Education. Harlow-London. 2000 6. Chełpa S. Wiedza ukryta kierowników- spojrzenie teoretyczne. Organizowanie i Kierowanie. Nr 2 2004 7. Cohen W. M. Levinthal D. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly. Vol 35 Nr 1 1990 8. Collins C. H. The structure of knowledge. Social Research Vol 60 Nr1 1993 9. Davenport T. H., Prusak L. Working Konowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press. Boston. 1998 10. Douglas T. J., Judge W. Q. Total Quality Management. Implementation and Competitive Advantage. The Role of Structural Control and Exploration. Academy of Management Journal. Volume 44 Nr 1 2001Egbu C. Knowledge Management and Human Resource Management. Proceeding of Fourth European Project Management Conference. London 6-7 June 2001 11. Egbu C., Botterill K. Knowledge management and intellectual capital: benefits for project-based industries. Proceedings of the COBRA Conference. Glasgow. Caledonian University. 3-4 September 2001 12. Egbu C., Sturges J. Accelerating Change. Strategic Forum for Construction. London. 6-7th May. 2001 13. Garcia C., Mendez S. Management and Technology. General Directorate for Science Research and Development. Brusseles. 1998 14. Gann D. Building Innovation. Complex Constructs in a Changing World. Thomas Telford. London. 2000 15. Kankanhalli A., Tanudidjaja F. The Role of IT Successful Knowledge Management. Communications of the ACM. 46(9) 2003 16. Koch Ch. Knowledge management in consulting engineeringjoining IT and human resources to support the production of knowledge. Engineering Construction and Architectual Management. Volume 10 Nr 6 2003 17. Kożuch B., Plawgo B. Zarządzanie wiedzą a polityka personalna firmy w pracy, pod redakcją R. Borowieckiego, M. Kwiecińskiego. Zarządzanie zasobami informacji w przedsiębiorstwie. Ku przedsiębiorstwu przyszłości. WN-T. Warszawa. 2001 18. Kusnt P., Lemmink. J. Managing Service Quality. Paul Chapman Publishing. New York. 1999 19. Lambot L. Design for Change the Architecture of DEGW. Basel. 1998 20. Lave J. Situated Learning. University Press. Cambridge. 1996 21. Mallach F. F. Decision Support and the Data Warehouse System. McGraw- Hill. New Jersey. 2000 22. Mikuła B. Strategie pozyskiwania i rozwoju wiedzy w organizacji. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw. Nr 1 2004 23. Nonaka I., Takeuchi H. The Knowledge Creating Company. Oxford University Press. New York. 2000 24. Powell T. C. Total Quality Management as Competitive Management. A Review of Empirical Study. Strategic Management Review. Nr 16 1995 25. Robertson M. Scarborough H., Swan J. Creating knowledge within expert consultancy firms: the role of organizational and insititutional contexts. Univeristy of Leicester. Leicester. 2001 26. Ruggles R. The state of notion: knowledge management in practice. California Management Review. Vol 40 Nr 30 1998 27. Sexton M., Barret P. The role of technology transfer in innovation within small construction firms. Engineering Construction and Architectual Management. Volume 11 Nr 5 2004 28. Sung T. K., Gibson D. V. Knowledge and technology transfer: levels and key factors. Proceeding of the 4th International Conference on Technology Policy and Innovation 3-7th August. Brasilia. 2000 29. Quinn J. B. Managing the Intelligent Enterprise: Knowledge & Service based Strategies. Planning Review. Nr 21 1993 30. Wawrzyniak B. Zarządzanie wiedzą. Personel i Zarządzanie. Nr 2 2000 31. Wong W. L. P., Radclife D. F. The tacit nature of design knowledge. Technology Analysis and Strategic Management Nr 4 2000 32. Van Buren M. A Yardstick for Knowledge Management. American Society for Society for Traing and Development. Boston. 2001 33. http://www. brint. com. interview/astidnt. htm 24. 03. 2003 17

Filozofia, F nauka, jakość za granicą Innowacje w świetle standardów zarządzania Tomasz B. KALINOWSKI Wymagania standardów zarządzania są jednym z czynników wpływających na procesy wprowadzania innowacji. 18 Jedną z podstawowych przyczyn wprowadzania innowacji jest konieczność osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Tworzenie zasobu kluczowych kompetencji, w skład których powinna wchodzić zdolność do systematycznego i permanentnego wprowadzania innowacji, pozwala organizacji utrzymać tę przewagę w długim okresie. W ujęciu makroekonomicznym przesłanką wprowadzania innowacji może być liberalizacja światowych rynków i płynące z tego korzyści związane ze swobodnym przepływem towarów i usług. Takie podejście pozwala firmom lokować swoje centra badawczo rozwojowe lub zakłady produkcyjne w miejscach, które najlepiej temu sprzyjają, np. posiadają dobrze rozwiniętą infrastrukturę lub zapewniają dostęp do kadry o odpowiednich kwalifikacjach 1. Raport opracowany przez The Conference Board 2 akcentuje, iż w obecnej sytuacji gospodarczej, jedną z kluczowych przyczyn wpływających na proces innowacyjny jest rozwój nowych technologii 3. W szczególności podkreślana jest w nim rola technologii informacyjnych, które stwarzają nowe możliwości konkurowania pomiędzy firmami pod względem kosztowym oraz czasowym. Pośród innych zasadniczych czynników warunkujących wprowadzanie innowacji wymieniono również: silną presję konkurencyjną (57%); wysoki poziom edukacji społeczeństwa (36%); dostęp do wykwalifikowanej kadry (29%); analizę oczekiwań klientów (20%); dobrze przygotowanych i zmotywowanych pracowni- 1 Zob. Innovation Report Competing in the Global Economy: The Innovation Challenge, Ministry for Science and Innovation, London 2003, p. 19; Por. P. Legrain, Open World: The Truth About Globalisation, Abacus, London 2002, p. 108. 2 The Conference Board jest międzynarodową organizacją badawczą, która zrzesza praktyków biznesu. Jednym z jej celów jest opracowywanie raportów z zakresu ekonomii i zarządzania. http://www. conference-board.org. 3 Źródła i strategie innowacyjności przedsiębiorstw, The Conference Board, Instytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk, Warszawa 2005, s. 7. ków (16%), sprecyzowaną wizję rozwoju firmy (15%), a także inicjatywę liderów (13%). Źródła innowacji Wymienione przykłady pokazują, iż powody wprowadzania innowacji są bardzo różne i zależą od wielu czynników, ponadto wpływ na nie mają również takie elementy, jak m.in. rodzaj prowadzonej działalności, wielkość firmy, dojrzałość systemu zarządzania, etc. 4 W praktyce zarządzania innowacjami, najczęściej spotyka się rozróżnienie źródeł innowacji, na takie, które znajdują się wewnątrz organizacji lub w jej otoczeniu. Wewnętrzne źródła innowacji są przede wszystkim zasilane przez pomysły pochodzące od pracowników poszczególnych szczebli i działów. Ten rodzaj innowacyjności może być stymulowany przez różnego rodzaje programy inicjatyw pracowniczych, które motywują osoby zatrudnione w firmie do zgłaszania pomysłów na usprawnienia, nowe produkty lub rozwiązania organizacyjne. Wewnętrznym źródłem wiedzy dla procesów innowacyjnych może być również prowadzona przez firmę działalność badawczo rozwojowa, która z jednej strony jest zasilana przez różnego rodzaju dane wejściowe (np. pomysły pracowników), z drugiej zaś przyczynia się do doskonalenia istniejących lub opracowywania nowych wyrobów. Zewnętrznymi źródłami innowacji mogą być z kolei klienci (obecni i potencjalni), dostawcy, dystrybutorzy, konkurencyjne przedsiębiorstwa, organizacje publiczno-prawne (np. ośrodki badawczo naukowe, uczelnie wyższe, etc.), społeczeństwo oraz inne grupy interesariuszy. Pośród zewnętrznych źródeł innowacji należy również wymienić wyniki badań naukowych, licencje i know-how zakupione lub 4 J. Tidd, From Knowledge Management to Strategic Competence, Imperial College Press, London 2001, p. 136.

Tomasz B. KALINOWSKI uzyskane od innych przedsiębiorstw, konferencje naukowe, publikacje fachowe, etc. W literaturze przedmiotu interesujące spojrzenie na problematykę źródeł innowacji prezentuje E. von Hippel 5. Jego koncepcja nosi nazwę funkcjonalnych źródeł innowacji i zakłada, iż w procesie opracowywania i realizacji innowacji biorą udział różne jednostki, które są funkcjonalnie wzajemnie powiązane i osiągają z tego tytułu określone korzyści (ekonomiczne, techniczne oraz rynkowe). W proces innowacyjny zaangażowani są producenci wyrobów, ich użytkownicy, dostawcy oraz wszelkie inne podmioty biorące w nim udział lub mające na nie wpływ (interesariusze). W ramach współpracy uczestnicy procesu wymieniają między sobą m.in. informacje dotyczące prowadzonych prac badawczo rozwojowych, informacje marketingowe oraz techniczne. Działania te przebiegają zarówno w sposób formalny, jak i nieformalny. W praktyce podejście funkcjonalnych źródeł innowacji może być realizowane poprzez zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) 6. Dobrym przykładem jest tu praktyka stosowana przez norweskiego producenta i dystrybutora paliw Statoil ASA 7. Jego filozofia działania opiera się na ścisłej współpracy z dostawcami oraz osiąganiu wzajemnych korzyści. Firma ta pozwala swoim partnerom wzorować się na przyjętych standardach w zakresie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy oraz etyką biznesu. Rozwiązania organizacyjne zastosowane w Statoil są więc źródłem innowacji wprowadzanych u dostawców. Z kolei Toshiba Corporation, firma z sektora elektrotechnicznego, ustanowiła specjalne porozumienie ze swoimi dostawcami The Toshiba Group Procurement Policy 8. Obejmuje ono m. in. wzajemną współpracę w zakresie: a. doskonalenia wyrobów z wykorzystaniem technologii będących w posiadaniu dostawców; b. prac nad podnoszeniem jakości oferowanych produktów oraz usług, ze szczególnym uwzględnieniem ograniczania kosztów wytwarzania i wykorzystaniu doświadczenia Toshiba Group w tym zakresie; c. redukcji kosztów procesów związanych z wzajemną kooperacją. Współpraca z klientami w ramach łańcucha dostaw może z kolei przebiegać na dwóch płaszczyznach, w zależności od tego na jakim rynku działa firma. Przedsiębiorstwa działające na rynku dóbr konsumpcyjnych (B2C) wprowadzając nowe produkty materialne lub usługi starają się przede wszystkim wyprzedzić oczekiwania klientów lub zaspokoić nieuświadomione potrzeby. Przykładem takich działań jest ewolucja telefonów komórkowych, które według 5 E. von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford University Press, New York 1995, pp. 3 11. 6 W.T. Walker, Emerging Trends in Supply Chain Architecture, International Journal of Production Research, Vol. 43, No. 16, September 2005, pp. 3517-3528; S. Piramuthu, Knowledge-based Framework for Automated Dynamic Supply Chain Configuration, European Journal of Operational Research, Vol. 165, No. 1, August 2005, pp. 219 230; H. Håkansson, G. Persson, Supply Chain Management: The Logic of Supply Chains and Networks, International Journal of Logistics Management, Vol. 15 No. 1, 2004, pp. 11-26. 7 http://www.statoil.com. 8 http://www.toshiba.co.jp/csr/en/procure. początkowych założeń miały służyć do wykonywania rozmów telefonicznych, a obecnie bardzo często mają wiele dodatkowych funkcji przejętych z innych urządzeń (np. komputerów czy aparatów fotograficznych). Klienci są więc w tym przypadku źródłem innowacji w dość ograniczonym zakresie, gdyż często potrzeby z nimi związane są kreowane przez firmy poprzez narzędzia komunikacji rynkowej. Z kolei w przypadku rynku dóbr produkcyjnych (B2B) przedsiębiorstwa nastawione są na ścisłą współpracę oraz dostosowywanie się do potrzeb klientów, a więc istnieje znacznie większa możliwość wzajemnej wymiany doświadczeń pomiędzy organizacją a klientami, stąd innowacje dotyczą nie tylko oferowanych wyrobów, ale również elementów związanych z zarządzaniem. Przykładem korzyści płynących z kooperacji z klientami jest m.in. rynek usług informatycznych. Firmy oferujące różne rozwiązania informatyczne dostosowują je do wymagań klientów oraz specyfiki przedsiębiorstwa. Rezultatem współpracy w takim przypadku jest przyjęcie u klienta nowych rozwiązań organizacyjnych, wynikających z określonych zasad działania systemu informatycznego. Następnie doświadczenie firmy wdrażającej, zdobyte w trakcie prac z poszczególnymi klientami, może być wykorzystane podczas realizacji kolejnych projektów i stać się źródłem innowacji w innych jednostkach gospodarczych. Tym samym dana innowacja, często w zmodyfikowanej formie ulega rozpowszechnieniu. Na rynku dóbr produkcyjnych często występuje również współpraca w zakresie prowadzenia prac badawczo rozwojowych pomiędzy producentami i klientami. W przypadku wielu firm wszelkie działania związane z opracowaniem nowego produktu zachodzą wyłącznie w ramach danej organizacji, zaś do klienta trafia prototyp lub ostateczna wersja produktu. W przypadku niespełnienia założonych wymagań klienta przez zaprojektowany wyrób, producent może go udoskonalać, aż do momentu osiągnięcia pożądanego efektu. Takie postępowanie jest jednak kosztowne dla jednostki prowadzącej prace badawczo rozwojowe i dodatkowo skupia wysokie ryzyko związane z przedsięwzięciem. Dlatego też, coraz powszechniejszy na rynku B2B staje się model przekazywania roli innowatorów klientom 9. Rozwiązanie takie polega na przekazaniu klientowi dokumentacji technicznej dotyczącej dostarczanych produktów oraz zapewnieniu sprzętu i technologii niezbędnej do samodzielnego opracowywania prototypów. W ten sposób większa oraz zdecydowanie bardziej skomplikowana i kosztowna część procesu zostaje przeniesiona do klienta. Taki model współpracy znacznie skraca proces opracowywania innowacji. Z punktu widzenia firm działających na rynku dóbr produkcyjnych rozwiązanie takie powoduje ponadto dywersyfikację ryzyka związanego z działalnością innowacyjną oraz pozwala znacząco obniżyć koszty związane z opracowywaniem nowych produktów. Dzięki temu oferta firmy może być bardziej atrakcyjna cenowo i skierowana do szerszej grupy potencjalnych nabywców. 9 S. Thomke, E. von Hippel, Customers as Innovators: A New Way to Create Value, Harvard Business Review, Vol. 80, No. 4, April 2002, pp. 74 81. 19