MARKETING SESJA 2 25.05. 2012 GODZ. 16.30-19.40 dr hab. Jarosław Woźniczka, prof. UE Katedra Zarządzania Marketingowego Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
PLANOWANIE, REALIZACJA I KONTROLA TAKTYCZNYCH DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH Plan zajęć 1. Przygotowanie marketingowych planów taktycznych. 2. Arkusz planu taktycznego. 3. Planowanie działań w zakresie narzędzi marketingowych. 4. Kontrola działań marketingowych przedsiębiorstwa. Studia przypadków: Dobry Smak, Profit, Croft, Stal AB, Wędrychów, AHB, FMT
TAKTYCZNY PLAN MARKETINGOWY 1. ANALIZA SYTUACJI 2. CELE MARKETINGOWE I FINANSOWE 3. ZAŁOŻENIA STRATEGII 4. PROGRAMY MARKETINGOWE I BUDŻETY 5. PODZIAŁ ZADAŃ I TERMINY
ARKUSZ PLANU TAKTYCZNEGO Arkusz planu taktycznego na rok... dla organizacji... 1. Podsumowanie analizy sytuacji... 2. Cele marketingowe... 3. Założenia strategii... 4. Program marketingowy... Funkcja Cele Program Budżet Termin wykonania Jednostki odpowiedzialne PRODUKT CENA DYSTRYBUCJA SPRZEDAŻ REKLAMA PROMOCJA S. PR I PUBLICITY USŁUGI
PROGRAM PRODUKTU PROBLEMOWA ZAWARTOŚĆ PLANU TAKTYCZNEGO 1. Rozwój produktu: nowe produkty, zmiany i usprawnienia 2. Wprowadzenie produktu na rynek 3. Przygotowanie i wprowadzenie opakowania 4. Wybór marki produktu 5. Wycofanie produktu 6. Rozszerzanie lub ograniczanie asortymentu PROGRAM CENY 1. Ustalenie ceny nowego produktu 2. Zmiany cen dla pośredników lub ostatecznych nabywców 3. Określanie sposobów rozliczeń z odbiorcami / dyskonta PROGRAM DYSTRYBUCJI 1. Utrzymywanie lub wprowadzanie zmian w kanałach dystrybucji: dodawanie lub rezygnacja z kanałów / pośredników / zmiany w systemie i intensywności dystrybucji 2. Zmiany w jakości obsługi dystrybucyjnej 3. Zmiany w fizycznej dystrybucji (magazyny, zapasy, transport, sposoby przyjmowania i realizacji zamówień) PROGRAM SPRZEDAŻY 1. Określanie zadań sprzedażowych 2. Zmiany w organizacji i systemie motywacji sprzedawców 3. Zmiany w rozmiarze personelu sprzedażowego 4. Rekrutacja i szkolenie sprzedawców 5. Alokowanie sprzedawców i przydział zadań (nabywcy, produkty, rynki, obszary sprzedażowe)
PROBLEMOWA ZAWARTOŚĆ PLANU TAKTYCZNEGO c.d. PROGRAM REKLAMY 1. Opracowywanie programów reklamowych 2. Wybór agencji reklamowej 3. Przygotowanie kampanii reklamowych 4. Szacowanie efektywności reklamy PROGRAM PROMOCJI SPRZEDAŻY 1. Promocja konsumencka: kupony, obniżki cen, próbki, konkursy, itp. 2. Promocja handlowa: materiały sklepowe, pokazy, obniżki cen, itp. PROGRAM PUBLIC RELATIONS 1. Kontakty z mediami 2. Wydarzenia i imprezy 3. Sponsoring 4. Środki identyfikacji przedsiębiorstwa, publikacje, itp. PROGRAM USŁUG 1. Usługi dla nabywców: serwis, instalacja produktu, konserwacja, wymiana, gwarancje 2. Usługi handlowe: szkolenia, realizacja zamówień + kontrola, informacja, reklamacja 3. Usługi wewnętrzne: krótkookresowe prognozy sprzedaży, koordynacja produkcji, zaopatrzenia i zapasów, itp.
USTALANIE LICZBY SPRZEDAWCÓW PRZEDSIĘBIORSTWA Potrzebna liczba sprzedawców ustalana jest na podstawie szacowanego obciążenia pracą. Pod uwagę bierze się: liczbę obecnych i potencjalnych klientów firmy (zwykle w podziale na grupy wg ważności klientów (ABC)) pożądaną roczną liczbę wizyt sprzedażowych u każdego nabywcy (częstotliwość wizyt) średnią liczbę wizyt sprzedażowych jaką może zrealizować jeden sprzedawca w ciągu jednego dnia liczbę dni roboczych w roku liczba nabywców x częstotliwość wizyt Liczba sprzedawców = ---------------------------------------------------------- dzienna liczba wizyt x liczba dni roboczych w roku Przykład Nabywcy Roczna sprzedaż (tys. zł) Liczba nabywców Jednostkowa liczba wizyt w roku Suma wizyt w roku 1 200 +4200 + 1600 7 000 Liczba sprzedawców =-------------------------- = ------- = 5,4 216 x 6 1 296 Dzienna liczba wizyt Liczba dni roboczych w roku A pow. 200 100 12 1 200 6 216 B 50-199 600 7 4 200 C do 49 800 2 1 600
OKREŚLANIE WIELKOŚCI OBSZARÓW SPRZEDAŻOWYCH Wielkość obszaru sprzedażowego określa się dla jednego sprzedawcy, biorąc pod uwagę występujące na nim obciążenie pracą. Uwzględnia się: liczbę obecnych i potencjalnych klientów firmy na danym obszarze pożądaną roczną liczbę wizyt sprzedażowych u każdego nabywcy (częstotliwość wizyt) średnią liczbę wizyt sprzedażowych jaką może zrealizować sprzedawca w ciągu dnia liczbę dni roboczych w roku liczba nabywców na obszarze x częstotliwość wizyt Wielkość obszaru = ------------------------------------------------------------------ = 1 dzienna liczba wizyt x liczba dni roboczych w roku Przykład Nabywcy Liczba nabywców Jednostkowa liczba wizyt w roku Suma wizyt w roku Dzienna liczba wizyt Liczba dni roboczych w roku A 24 12 288 6 216 B 100 7 700 C 160 2 320 288 +700 + 320 1 308 Wielkość obszaru = -------------------- = -------- = 1,01 216 x 6 1 296
PLANY / NORMY SPRZEDAŻY Plan (norma) sprzedaży to część ogólnej planowanej wielkości / wartości sprzedaży przedsiębiorstwa przypadająca na: 1) obszar sprzedaży, 2) produkt / grupę produktów lub 3) nabywcę / grupę nabywców, obsługiwane przez jednego sprzedawcę Sposoby określania planów sprzedaży: plany wynikające z historii sprzedaży plany oparte na prognozach sprzedaży plany oparte na ocenie menedżerów plany oparte na opiniach sprzedawców Przykład Roczny plan sprzedaży dla obszaru sprzedażowego (sprzedawcy) Nabywcy Liczba nabywców % nabywców Wartość sprzedaży (tys. zł) % sprzedaży A 24 8 12 000 47 B 100 35 10 000 38 C 160 57 4 000 15 RAZEM 284 100 26 000 100 Poza planami (normami) sprzedaży określa się: plany (normy) zysku / marży brutto plany (normy) wydatków plany (normy) aktywności (ilości wizyt / rozmów sprzedażowych, itp.)
NORMY ZYSKU, MARŻY I WYDATKÓW SPRZEDAŻOWYCH Poza realizacją określonej wielkości przychodów lub wolumenu sprzedaży, sprzedawcy powinni także wypracowywać określony wynik finansowy. Wyznaczanie sprzedawcom norm zysku, marży lub rentowności zmusza ich do dbałości o efektywność podejmowanych działań, zapobiega nadmiernym wydatkom sprzedażowym izachęca do sprzedawania ofert owysokich marżach. Normywyniku finansowego mogą występować jako: bezwzględne kwoty zysku netto, bezwzględne kwoty marży brutto, poziom wskaźnika rentowności sprzedaży. Wysokość norm wydatków sprzedażowych powinna wynikać z analizy potrzeb poszczególnych obszarów sprzedaży wtym zakresie, uwzględniającej m.in. koszty pozyskania nowych lub utrzymania dotychczasowych nabywców, koszty transportu i komunikacji,koszty zamrożonych aktywów, itp. Normywydatków sprzedażowych mogą występować jako: bezwzględne kwoty wydatków, górne limitywydatków, wskaźnikiodsetkaod wartości sprzedaży.
NORMY MARŻY BRUTTO I ZYSKU PRZYKŁAD 1 Wynik finansowy J. Hinc N. Gwarek T. Nowak K. Bryk Sprzedaż (zł) 5 792 000 4 842 000 6 046 000 4 344 000 Koszt własny sprzedanych wyrobów (zł) 4 633 000 3 837 600 4 836 800 3 467 200 Marża brutto (zł) 1 158 400 968 400 1 209 200 866 800 Wydatki sprzedażowe: Płace (zł) 45 600 43 200 40 800 38 400 Innea (zł) 22 400 28 800 23 200 49 600 Suma wydatków (zł) 68 000 72 000 64 000 88 000 Zysk (zł) 1 090 400 896 400 1 145 200 778 800 Zysk / sprzedaż (%) 18,8 18,5 18,9 17,92 Norma zysku = 18,0%. a Samochód, podróże, koszty administracyjne, wydatki reprezentacyjne. Dlaczego K. Bryk nie zrealizował normy zysku?
NORMY MARŻY BRUTTO I ZYSKU II PRZYKŁAD 2 Sprzedaż [zł] Zysk [zł] Produkt Cena Zysk jednostkowy J. Nowak M. Mach J. Nowak M. Mach A 20 zł 15 zł (75%) 5 000 30 000 3 750 22 500 B 5 zł 3 zł (66%) 5 000 2 500 3 000 1 500 C 2 zł 0,5 zł (25%) 40 000 2 500 10 000 625 50 000 35 000 16 750 24 625 Sprzedawca nie powinien poświęcać większości swojego czasu na sprzedaż produktów, które się łatwo sprzedają lub na wizyty u nabywców, którym się łatwiej sprzedaje. Firmie zależy na sprzedaży produktów o wyższych marżach (20/80). Dlatego można wprowadzać normy sprzedaży dla poszczególnych grup produktów.
NORMY AKTYWNOŚCI W celu realizacji norm sprzedaży i wyniku finansowego sprzedawcy powinni wykonywać określone zadania sprzedażowe. Zadania te są zwykle formułowane w postacitzw. norm aktywności, na które składają się m.in. liczbawizyt sprzedażowych uklientów, liczbazawartych transakcji, stosunek liczby zawartych transakcji do liczba złożonych wizyt sprzedażowych (wskaźnik skutecznościwizyt), przeciętnawartość transakcji, liczbapozyskanychlub utrzymanych klientów, liczbaprzeprowadzonych prezentacji sprzedażowych, liczbarozmów telefonicznychzklientami, liczbakorespondencjiwysłanej do klientów. Wszystkie normy aktywności wyznacza się wodniesieniu do określonego okresu (np. dzień, tydzień, miesiąc, kwartał, rok), atakże wodniesieniu do określonych grup klientów (np. ABC), grup asortymentowych lub innych kryteriów podziału zadań sprzedażowych.
NORMY AKTYWNOŚCI PRZYKŁAD Ilość wizyt Ilość zamówień Ilość zamówień / ilość wizyt Sprzedaż (tys. zł) Średnie zamówienie (zł) Ilość nabywców J. Hinc N. Gwarek T. Nowak K. Bryk 1 900 1 500 1 400 1 030 1 140 1 000 700 279 60,0% 66,7% 50,0% 27,1% 5 792 4 842 6 046 4 334 5 081 4 842 8 637 15 534 195 160 140 60 Suma 5 830 3 119 51,0% 21 014 6 737 555 Średnie normy pracy sprzedawców 46 tygodni w roku (230 dni) 5 dni w tygodniu 6 wizyt dziennie 1 380 wizyt sprzedażowych rocznie K. Bryk odbył mniej wizyt sprzedażowych niż wynosi średniej roczna liczba wizyt wszystkich sprzedawców na danym obszarze (1 030)
PUNKT KRYTYCZNY JAKO METODA USTALANIA CEN Q x C = CKS + CKZ z uwzględnieniem marży zysku CKS CKS Q = ---------------- Q = --------------------- C -JKZ C - (JKZ + Z) Q -wolumen sprzedaży/produkcji CKS -całkowite koszty stałe CKZ -całkowite koszty zmienne C -cena JKZ -jednostkowe koszty zmienne Z -marża zysku (jako % ceny)
PUNKT KRYTYCZNY c.d. Przychód Koszty całkowite Zysk całkowity przychód przy cenie X (Q x CX) CZ punkt krytyczny dla ceny X CKZ CKS Q Wolumen sprzedaży
CKS = 2 000 JKZ = 1 zł C1 = 5 zł 2 000 Q = --------- 5 1 Wolumen sprzedaży (szt.) 0 100 250 500 600 750 = 500 szt. PUNKT KRYTYCZNY: PRZYKŁAD Cena (zł) Przychód (zł) JKZ (zł) CKZ (zł) CKS (zł) KC (zł) 5 0 1 0 2 000 2 000 5 500 1 100 2 000 2 100 5 1250 1 250 2 000 2 250 5 2500 1 500 2 000 2 500 5 3000 1 600 2 000 2 600 5 3750 1 750 2 000 2 750 Zysk (zł) (Q x C) -KC (2 000) (1 600) (1 000) 0 400 1 000 C2 = 3 zł C3 = 9 zł 2 000 2 000 Q = ------- = 1 000 szt. Q = ------- = 250 szt. 3-1 9-1 Cena (zł) % zmiany ceny JKZ (zł) Marża brutto (zł) (C JKZ) CKS (zł) Punkt krytyczny (zł) % zmiany punktu krytycznego C1 = 5 C2 = 3 C3 = 9 - -40 + 80 1 1 1 4 2 8 2 000 2 000 2 000 500 1 500 250 - + 100-50
CENA PUNKT KRYTYCZNY: PRZYKŁAD c.d. Przychód Koszty całkowite przychód przy cenie: C1 Zysk C2 całkowity C3 punkt krytyczny dla ceny: C1 C2 C3 CZ CKZ CKS Q3 Q1 Q2 Wolumen sprzedaży
STRATEGIE CENOWE: SKIMMING Warunki wyróżniona oferta/trwała przewaga konkurencyjna występowanie na rynku segmentów o różnej wrażliwości na cenę Korzyści "premia pierwszeństwa" (skim the cream) wizerunek drogiej oferty hamowanie popytu Zagrożenia wysokie ceny przyciągają konkurentów potencjalna cenowa bariera popytu cena sprzedaż sprzedaż S1 S2 S3 cena czas
STRATEGIE CENOWE: PENETRACJA Warunki Wysoka cenowa elastyczność popytu rynku docelowego brak segmentów o różnej wrażliwości na cenę Rynek ofert standardowych Duże zdolności produkcyjne firmy Korzyści niska cena skłania do zakupów na próbę Korzyści skali Niska cena zniechęca konkurentów Wizerunek taniej oferty Zagrożenia Wymagana skala popytu / sprzedaży Potencjalnie długi czas oczekiwania na efekty strategii cena sprzedaż S sprzedaż cena rynkowa cena penetracji czas
CENOWO- PROMOCYJNE STRATEGIE NOWEGO PRODUKTU cena wysoka niska intensywna SZYBKI SKIMMING SZYBKA PENETRACJA promocja słaba WOLNY SKIMMING WOLNA PENETRACJA
RODZAJE KONTROLI 1. KONTROLA OPERACYJNA 2. KONTROLA STRATEGICZNA
KONTROLA OPERACYJNA 1. KONTROLA WYNIKÓW SPRZEDAŻOWYCH ANALIZA SPRZEDAŻY ANALIZA UDZIAŁU W RYNKU ANALIZA STOSUNKU WYDATKÓW DO SPRZEDAŻY REJESTRACJA POSTAW NABYWCÓW 2. KONTROLA ZYSKOWNOŚCI
PROCEDURA KONTROLI OPERACYJNEJ 1. Określenie przedmiotu kontroli 2. Opracowanie systemu mierników kontrolnych - sprzedaż - udział w rynku - zysk - rentowność 3. Określenie układu odniesienia kontroli - plan - minione okresy - konkurenci 4. Określenie przekrojów kontroli - produkty / grupy asortymentowe - rynki / segmenty / nabywcy - obszary sprzedaży / biura sprzedaży / sprzedawcy - kanały dystrybucji / miejsca sprzedaży
ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB Sprzedaż przedsiębiorstwa ogółem Rok Sprzedaż branży [tys. zł] Sprzedaż firmy [tys. zł] Udział w rynku [%] 2005 156 890 23 590 15,04 2006 169 120 27 820 16,45 2007 177 760 33 730 18,98 2008 182 340 35 190 19,30 2009 189 820 37 120 19,56 2010 198 710 39 160 19,71 2011 204 660 42 310 20,37
ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Sprzedaż w 2011 roku według obszarów geograficznych Obszary Normy [tys. zł] Sprzedaż rzeczywista [tys. zł] Wskaźnik realizacji [%] Płn.-Wsch. 8 450 8 480 100 Płd.-Wsch. 8 200 8 400 102 Śr.-Zach. 8 900 8 700 98 Płn.-Zach. 8 150 8 430 103 Płd.-Zach. 8 300 8 300 100 Suma 42 000 42 310 101
ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Sprzedaż w 2011 roku na obszarze Śr.-Zach. w podziale na sprzedawców Sprzedawcy Normy [tys. zł] Sprzedaż rzeczywista [tys. zł] Wskaźnik realizacji [%] Pebol 1 060 1 100 104 Jasion 950 930 98 Mydlak 1 100 1 120 102 Szwart 1 150 1 170 102 Belka 1 100 1 090 99 Lawrant 1 300 1 060 82 Burtok 1 160 1 160 100 Meris 1 080 1 070 99 Suma 8 900 8 700 98
ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Lawrant: sprzedaż w 2011 roku według grup produktów. Grupy produktów Normy [tys. zł] Sprzedaż rzeczywista [tys. zł] Wskaźnik realizacji [%] Tokarki 260 250 96 Proszkowniki 220 230 105 Piły tarczowe 300 60 20 Szlifierki 240 240 100 Prasy 280 280 100 Suma 1300 1060 82
ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Lawrant: sprzedaż pił tarczowych w 2011 roku według nabywców. Nabywcy Normy [tys. zł] Sprzedaż rzeczywista [tys. zł] Wskaźnik realizacji [%] MM 10 10 100 VG 20 20 100 GF 10 10 100 LMW 10 10 100 BH 240-0 DT 10 10 100 Suma 300 60 20
ANALIZA SPRZEDAŻY PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d. Lawrant osiągnął w 2011 roku bardzo dobre wyniki sprzedaży we wszystkich grupach produktów oprócz pił tarczowych, gdzie wykonał tylko 20% normy. W rozmowie z menedżerem ds. produkcji stwierdzono, że nie ma żadnych niezwykłych problemów z jakością pił tarczowych, braków ani problemów z dostawami pił tarczowych. Menedżer ds. marketingu powiedział, że nie było żadnych zmian w marketing-mixie pił tarczowych na żadnym obszarze, i że w ostatnim roku nie było kłopotów z ogólnym poziomem ich sprzedaży. Nabywca BH jest przyczyną złego wyniku Lawranta w sprzedaży pił tarczowych. BH był największym klientem Lawranta (planowano, że kupi 80% pił tarczowych w 2011 roku). W BH nastąpiła zmiana menedżera ds. zakupów i firma zmieniła dostawcę. Lawrant nie powiedział o tym menedżerowi, mając nadzieję, że odzyska sprzedaż w ciągu roku lub zwiększy sprzedaż innych grup produktów. Menedżer w rozmowie z Lawrantem wyjaśnił, że następnym razem oczekuje szybkiej informacji o takich kłopotach. Potrzebne są inwestycje marketingowe w klienta BH.