Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 14, Nr 2/2010 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Humanistyczno Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach G o s p o d a r o w a n i e zas o b a m i w r e g i o n i e w w a r u n k a c h z a g r oŝenia Dorota Słowik 1 STRATEGIE ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM OBROTOWYM A RENTOWNOŚĆ WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTW BRANśY BUDOWLANEJ Wstęp Celem artykułu jest określenie strategii zarządzania kapitałem obrotowym oraz zbadanie efektywności działalności pięciu przedsiębiorstw budowlanych w latach 2004-2008. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa powinno być procesem ciągłym, kształtującym efektywność działań przedsiębiorstwa, a tym samym konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku. Decyzje podejmowane w obszarze zarządzania kapitałem obrotowym powinny słuŝyć maksymalizacji sprzedaŝy oraz utrzymaniu płynności finansowej. Zarządzanie kapitałem obrotowym w praktyce oznacza zarządzanie zarówno strukturą majątku jak i strukturą kapitałów. Proces ten polega z jednej strony na kształtowaniu wielkości i struktury aktywów obrotowych, a z drugiej na pozyskiwaniu źródeł finansowania tych aktywów. Działalność przedsiębiorstw budowlanych jest dość specyficzna, charakteryzująca się sezonowością i nie moŝna jej porównać z innym rodzajem działalności. Dlatego teŝ do badania zostały wybrane tylko przedsiębiorstwa z tej branŝy. Kapitał obrotowy W literaturze brak jednoznacznej definicji kapitału obrotowego. W najszerszym ujęciu kapitał obrotowy oparty jest na aktywach bieŝących, które finansowa- 1 Mgr Dorota Słowik, asystent, Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach. 63
ne są przez zobowiązania bieŝące oraz część kapitału stałego. W takim ujęciu kapitał obrotowy równy jest aktywom bieŝącym i nazywany jest kapitałem obrotowym brutto. Natomiast część aktywów, która nie jest finansowana zobowiązaniami bieŝącymi, ale kapitałem stałym nazywana jest kapitałem obrotowym netto 2. NaleŜy równieŝ zwrócić uwagę na to, iŝ w literaturze pojawia się równieŝ nieco inne określenie wartości kapitału obrotowego w krótkim i długim okresie. I tak, w krótkoterminowym ujęciu wartości kapitału obrotowego netto naleŝy określić kwoty poszczególnych składników majątku obrotowego i zobowiązań bieŝących. Natomiast w ujęciu długoterminowym kapitał obrotowy netto jest róŝnicą kapitału stałego obejmującego kapitał własny, rezerwy, zobowiązania długoterminowe oraz rozliczenia międzyokresowe kosztów bierne i przychody przyszłych okresów, a majątkiem trwałym wraz z rozliczeniami międzyokresowymi kosztów (czynnymi) 3. Zarządzanie kapitałem obrotowym wiąŝe się najczęściej z podejmowaniem krótkoterminowych decyzji finansowych. Jedną z kluczowych decyzji w tym zakresie jest określenie wielkości niezbędnych aktywów obrotowych i sposobów ich finansowania. Kapitał obrotowy netto moŝe przyjmować wielkość dodatnią, ujemną bądź zerową. Dodatni kapitał pracujący występuje w sytuacji kiedy część aktywów obrotowych jest finansowana kapitałem stałym. Jest to sytuacja najbardziej oczekiwana, biorąc pod uwagę złotą zasadę bilansowania i złotą zasadę finansowania. Przeciwnie zatem, ujemny kapitał obrotowy jest zjawiskiem niepoŝądanym. Oznacza to sytuację kiedy kapitały długoterminowe nie pokrywają w pełni aktywów długoterminowych. Trzecim moŝliwym wariantem wielkości kapitału obrotowego jest jego zerowy poziom. Oznacza to, Ŝe aktywa bieŝące są równe zobowiązaniom bieŝącym, a aktywa trwałe kapitałom stałym. Zwolennicy koncepcji zerowego kapitału obrotowego twierdzą, iŝ osiągnięcie zerowego poziomu zaangaŝowania kapitału obrotowego jest moŝliwe poprzez dąŝenie do minimalizowania naleŝności i zapasów przy jednoczesnym maksymalizowaniu zobowiązań wobec dostawców. Generuje to środki pienięŝne i przyśpiesza produkcję, co ułatwia dokonywanie dostaw na czas i sprawniejsze działanie 4. Strategie zarządzania kapitałem obrotowym Strategia optymalizacyjna kapitału obrotowego powinna polegać na kombinacji strategii aktywów bieŝących i pasywów bieŝących według kryterium preferowanej przez przedsiębiorstwo stopy zwrotu oraz odpowiadającego jej ryzyka. Zostało to zobrazowane na rysunku 1. Zarówno w zakresie aktywów bieŝących jak i pasywów bieŝących w praktyce mogą wystąpić dwa typy strategii: agresywna i konserwatywna. Strategia kon- 2 M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 73-74. 3 Por. D. Wędzki, Strategie płynności finansowej przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 43-44. 4 G. Gołębiowski, Rola kapitału obrotowego i jego wpływ na zarządzanie finansami przedsiębiorstw [w:] Problemy finansów przedsiębiorstw w teorii praktyce, J. Ickiewicz (red.), Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2004. 64
serwatywna w zarządzaniu aktywami polega na operowaniu strukturą aktywów bieŝących. WyraŜa się ona przede wszystkim chęcią utrzymania w przedsiębiorstwie wysokiej kwoty najbardziej płynnych aktywów. NadwyŜka płynności słuŝy do likwidacji zobowiązań spontanicznych w terminie ich wymagalności na wypadek, gdyby brakowało wpływów operacyjnych. Utrzymanie nadwyŝki płynności odbijać się moŝe na niŝszym zysku. Strategia agresywna w zarządzaniu aktywami przejawia się ograniczaniem płynnych aktywów, w skrajnym przypadku obniŝony moŝe zostać równieŝ poziom naleŝności. Występuje zatem wysoka rentowność aktywów trwałych, a niski udział gotówki stwarza korzystną przesłankę do uzyskania wyŝszego poziomu zwrotu z kapitału. Z kolei strategia konserwatywna w zakresie zarządzania pasywami wyraŝa się w minimalizacji udziału krótkoterminowego zadłuŝenia w strukturze źródeł finansowania majątku. W praktyce zwykle sprowadza się to do minimalizacji kredytu krótkoterminowego. Strategia ta moŝe się niekiedy przejawiać w całkowitym braku kredytu długoterminowego i zastąpieniu go w całości kapitałem własnym. Natomiast strategia agresywna w zakresie zarządzania pasywami polega na maksymalizacji funduszy okresowych kosztem kapitału stałego. Oznacza to, Ŝe udział krótkoterminowego zadłuŝenia w kapitałach ogółem jest powiększony 5. Agresywna Strategie aktywów Konserwatywna Strategie pasywów Agresywna Konserwatywna A-K A-A K-A K-K Rysunek 1. Strategie zarządzania kapitałem obrotowym. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 103. Przeprowadzono analizę strategii zarządzania kapitałem obrotowym dla pięciu przedsiębiorstw budowlanych w latach 2004 2008. Wyniki tej analizy dla poszczególnych lat zilustrowano na poniŝszych rysunkach. 5 M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością, op. cit., s. 101-102. 65
Rysunek 2. Strategie kapitału obrotowego w roku 2004. Z przeprowadzonej analizy wynika, ze spośród badanych przedsiębiorstw dwa (Warmińskie Przedsiębiorstwo Budowlane i Vittera Dewelopment) stosowały konserwatywną strategię zarządzania aktywami (wysoki udział aktywów bieŝących w strukturze majątku przedsiębiorstw) oraz agresywną w zarządzaniu pasywami (oznaczającą wysoki udział pasywów bieŝących w finansowaniu aktywów). Natomiast trzy pozostałe przedsiębiorstwa stosowały przeciwną strategię agresywną w zakresie zarządzania aktywami, a konserwatywną w zakresie zarządzania pasywami. Rysunek 3. Strategie kapitału obrotowego w roku 2005. 66
Analiza strategii w 2005 roku wskazuje, iŝ cztery podmioty stosują tę samą strategię co w roku ubiegłym, natomiast Viterra Development zmieniło swoją strategię zarządzania pasywami na konserwatywną. Rysunek 4. Strategie kapitału obrotowego w roku 2006. Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych udostępnionych przez przedsiębiorstwa W kolejnym, 2007 roku, w porównaniu do roku poprzedniego swoją strategię zarządzania kapitałem obrotowym zmienia tylko jedno przedsiębiorstwo Vosko Spółka z o.o. Rysunek 5. Strategie kapitału obrotowego w roku 2007. 67
W następnym badanym roku obserwujemy kontynuację w stosowaniu strategii konserwatywnej zarządzania aktywami i agresywnej zarządzania pasywami w Warmińskim Przedsiębiorstwie Budowlanym; strategii konserwatywnej zarządzania aktywami i konserwatywnej zarządzania pasywami w przedsiębiorstwie Viterra Development; agresywnej strategii zarządzania aktywami i agresywnej zarządzania pasywami w spółce Vosko oraz agresywnej strategii zarządzania aktywami i konserwatywnej zarządzania pasywami w przedsiębiorstwach: Wodociągi Kępińskie oraz WEDA Sp. z o.o. Rysunek 6. Strategie kapitału obrotowego w roku 2008. W roku 2008 obserwujemy kontynuację stosowania strategii takich samych jak w roku 2006 i 2007. Analiza rentowności Wskaźniki rentowności słuŝą przede wszystkim do oceny efektywności oraz zdolności kierownictwa przedsiębiorstwa do zaangaŝowanych w jego działalność środków czy teŝ efektywnego lokowania kapitałów 6. Wskaźniki te moŝna równieŝ nazwać wskaźnikami deficytowości, jeśli działalność prowadzona przez przedsiębiorstwo w analizowanym okresie nie przyniosła zysku lecz stratę. W artykule przedstawiona zostanie analiza rentowności/deficytowości działalności wybranych przedsiębiorstw budowlanych w trzech aspektach: jako rentowność sprzedaŝy (relacja zysku netto, ewentualnie straty, do przychodów ze sprze- 6 M. Sierpińska, T. Jachna, Metody podejmowania decyzji finansowych. Analiza przykładów i przypadków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 102. 68
daŝy), rentowność majątku (relacja zysku netto/straty do wartości aktywów ogółem) oraz rentowności kapitału (relacja zysku netto/ straty do wartości kapitału własnego). Rysunek 7. Rentowność sprzedaŝy. Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych udostępnionych przez przedsiębiorstwa Analizując rentowność sprzedaŝy badanych podmiotów w roku 2004 naleŝy zauwaŝyć, iŝ wszystkie podmioty osiągnęły dodatni wynik finansowy. Obrazowo wskaźniki rentowności sprzedaŝy zaprezentowano na rysunku 7. Największą rentowność osiągnęła spółka Vosko (z kaŝdej złotówki przychodów ze sprzedaŝy udało je się wygenerować ponad 92 grosze zysku netto). Spółka stosowała agresywną strategię zarządzania aktywami i konserwatywną zarządzania pasywami. NajniŜszą rentowność osiągnęło przedsiębiorstwo Wodociągi Kempińskie, stosujące tę samą strategię zarządzania kapitałem obrotowym. 1 złotówka przychodów ze sprzedaŝy w Wodociągach, przyniosła niewiele, bo 0,3 grosza zysku netto. W kolejnym, 2005 roku przedsiębiorstwa teŝ wypracowały pozytywny wynik finansowy. JednakŜe w większości przypadków nastąpił spadek rentowności sprzedaŝy. Największy wskaźnik rentowności sprzedaŝy w tej grupie nadal osiąga spółka Vosko (wynosi on 0,4). Tylko jedno z przedsiębiorstw, Viterra Development, zmieniło swoją strategię zarządzania kapitałem obrotowym z K-A na K-K, nie uchroniło go to jednak przed spadkiem rentowności. Rok 2006 niestety nie był rokiem korzystnym dla dwóch przedsiębiorstw. Wodociągi kępińskie oraz Vosko Sp. z o.o. osiągnęły stratę. Spółka Vosko zmieniła strategię zarządzania kapitałem obrotowym ze stosowanej dotychczas A-K na A-A. W 2007 roku, przedsiębiorstwa kontynuują przyjęte strategie zarządzania kapitałem obrotowym. Analiza rentowności sprzedaŝy pokazuje zdecydowaną poprawę rentowności w Viterra Development, a takŝe w Wodociągach Kępińskich 69
i Warmińskim Przedsiębiorstwie Budowlanym. Niestety spółki WEDA i Vosko osiągają stratę. Kolejny rok, 2008, jest dobrym rokiem dla kaŝdego z badanych przedsiębiorstw, biorąc pod uwagę dodatni wynik finansowy. NajwyŜszą rentowność sprzedaŝy (0,556) osiąga spółka WEDA, stosująca strategię A-K w zarządzaniu kapitałem obrotowym. Rysunek 8. Rentowność majątku. Rysunek 8 obrazuje wskaźniki rentowności majątku badanych przedsiębiorstw. W roku 2004 i 2005 podobnie jak w przypadku rentowności sprzedaŝy, najwyŝsze wskaźniki rentowności majątku osiąga spółka Vosko, stosująca strategię A-K. Zmiana strategii na A-A w kolejnych latach, wiąŝe się równieŝ z tym, Ŝe w roku 2008 firma osiąga najwyŝszą rentowność majątku. Wskaźniki rentowności kapitału dla badanych przedsiębiorstw obrazowo zostały zaprezentowane na rysunku 9. Tendencje zmian tych wskaźników przedstawiają się zbliŝenie do zmian rentowności majątku. JednakŜe w roku 2008 najwyŝszą rentowność kapitału osiąga Warmińskie Przedsiębiorstwo Budowlane. Natomiast, najniŝszą podobnie jak w przypadku rentowności majątku i sprzedaŝy Wodociągi Kępińskie. 70
Rysunek 9. Rentowność kapitału. Zakończenie Przeprowadzona analiza wskazuje, Ŝe trzy spośród badanych przedsiębiorstw przez cały analizowany okres stosowały tę samą strategię zarządzania kapitałem obrotowym. Dwa stosowały strategię agresywną zarządzania aktywami i konserwatywną strategię zarządzania aktywami. Trzecie, Warmińskie Przedsiębiorstwo Budowlane stosowało konserwatywną strategię zarządzania aktywami i agresywną zarządzania pasywami. Pozytywnym efektem przyjętej strategii było osiąganie dodatniego wyniku finansowego przez cały badany okres. Wskaźniki rentowności wahały się, przez cały okres utrzymywały się na dobrym, przeciętnym poziomie. Kolejne przedsiębiorstwo, które w całym badanym okresie uzyskiwało pozytywny wynik finansowy, to Viterra Development. Wskaźniki rentowności kształtowały się na dobrym, ale jednak nieco niŝszym niŝ przeciętnym poziomie. Przedsiębiorstwo pozytywny wynik finansowy zawdzięcza stosowanej od 2005 roku konserwatywnej strategii zarówno w zarządzaniu aktywami jak i pasywami. Bibliografia: 1. Sierpińska M., Wędzki D., Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. 2. Gołębiowski G., Rola kapitału obrotowego i jego wpływ na zarządzanie finansami przedsiębiorstw [w:] Problemy finansów przedsiębiorstw w teorii praktyce, J. Ickiewicz (red.), Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2004. 3. Wędzki D., Strategie płynności finansowej przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. 71
4. Sierpińska M., Jachna T., Metody podejmowania decyzji finansowych. Analiza przykładów i przypadków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Abstrakt W artykule określono strategie zarządzania kapitałem obrotowym oraz zbadano rentowność działalności pięciu przedsiębiorstw budowlanych w latach 2004-2008. Strategie zarządzania kapitałem obrotowym określono na podstawie przyjętej strategii aktywów (udział aktywów bieŝących) oraz strategii pasywów (udział pasywów bieŝących). Natomiast rentowność zbadano wskaźnikami: rentowności sprzedaŝy, rentowności majątku oraz rentowności kapitału. Wybranie przez jedno z badanych przedsiębiorstw konserwatywnej strategii zarządzania aktywami i agresywnej zarządzania pasywami w badanym okresie przyniosło największe korzyści. Strategies of working capital management and profitability of selected construction enterprises The article present the strategies of working capital management and the research on profitability of five construction enterprises in the years 2004 2008. The strategies of working capital management were determined by the selected strategy of assets (structure of current assets) and the strategy of liability (structure of current liabilities). However, the profitability was shown by the indicators, such as Return of Sales, Return of Assets and Return of Equity. Choosing the conservative strategy of assets and the aggressive strategy of liability by one of the investigated enterprises brought considerable profit during that period of time. MBA Dorota Słowik, junior lecturer, The Jan Kochanowski University of Humanities and Natural Sciences in Kielce. 72