Jak zbudować mega-brand w OTC?

95 marek parasolowych ma sprzedaż większą niż 25 milionów. Odpowiadają one za 4% rynku Mega-brandy na polskim rynku OTC Sprzedaż na aptecznym rynku produktów bez recepty, ceny konsumenckie, mld PLN 9,3 3,5, 3,9 +5,9%,4 4, 11,2 4,4 11,7 CAGR 4,6 Mega-marki +7,% (4%) 95 marek parasolowych (mega-marek) ma sprzedaż powyżej 25 milionów złotych 5,8 6,2 6,4 6,8 7,1 (6%) Pozostałe +5,1% 5% taki procent wszystkich marek na rynku stanowią te mega-brandy 12 13 14 15 16 Źródło: QI sell-out 1

Negatywny Wzrost w latach 12-16 Poniżej rynku Pozytywny Powyżej rynku Zdecydowana większość z tych 95 marek rośnie, 4% z nich szybciej niż cały rynek Mega-brandy ile z nich rośnie? od kiedy są na rynku? 4 Dwie na pięć mega marek napędzają wzrost rynku 7 29 Zaledwie co piąty mega-brand spada 19 przed 12 po 12 Data wprowadzenia na rynek OTC Źródło: QI sell-out 2

Mega-brandy wchodziły na rynek dość równomiernie przez ostatnie dekady Mega-brandy: stare czy nowe? Podział mega-brandów po okresach wprowadzenia 19 18 16 17 Wszystkie mega-marki na rynku OTC 5 8 8 Mega marki rosnące szybciej niż rynek w latach 12-16 6 6 2 przed 199 199-1995 1996-1 - 5 6-11+ Źródło: QI sell-out 3

Przychody Teoria zarządzania mówi, że wydłużanie życia dojrzałych produktów to odwlekanie spadków Cykl życia produktu i jego przedłużanie teoria PRODUKTY DOJRZAŁE Spowolnienie wzrostu Wczesna dojrzałość Spadek Strategie wydłużania cyklu życia dotyczą marek o w fazie dojrzałości Launch Czas Celem strategii jest: Wydłużenie fazy wczesnej dojrzałości Złagodzenie nachylenia krzywej spadku przychodów Źródło: teoria zarządzania 4

ale wśród mega-marek widzimy dojrzałe produkty, które przeżywają drugą młodość Sprzedaże wybranych gwiazd [m PLN], ceny netto Specyfik na łagodny przerost stercza, na rynku od 1997 roku Specyfik na kaszel mokry, na rynku od 1994 roku +3,2% 4 +18,2% 4 +43,1% 3-1,4% 3 9 11 12 13 14 15 16 9 11 12 13 14 15 16 Preparat witaminowy dla dzieci, na rynku od 1992 roku 3 25 15 +1,1% +8,5% 5 9 11 12 13 14 15 16 25 15 5 Specyfik na kaszel suchy, na rynku od lat 5-tych +1,1% +7,7% 9 11 12 13 14 15 16 Źródło: QI sell-out 5

Źródło rekomendacji Obecne Nowe Pięć rezerw może stać się dźwignią wzrostu dla dojrzałych brandów Pięć rezerw dojrzałych marek Motywacja Proces opracowania strategii Wdrożenie 1 Większa 3 Pozyskanie 5 motywacja Brak motywacji zespołu do zmian w momencie gdy brand jeszcze generuje wzrosty, odkładanie zmian na później Obawa przed innowacyjnymi rozwiązaniami związana z ryzkiem niepowodzenia 2 nowego źródła rekomendacji Optymalizacja obecnie prowadzonych działań marketingowych 4 Poszerzenie pozycjonowania produktu Lepsze zarządzanie procesem Monitorowanie wyników poszczególnych inicjatyw a nie tylko całości brandu Stosowanie wskaźników wynikowych i wyprzedzających Obecne Nowe Grupy docelowe / pozycjonowanie Źródło: QuintilesIMS Consulting 6

Ich zastosowanie nie zawsze jest skuteczne tylko dla 14% menedżerów Brand Plany dodają wartość Pułapki planowania Badanie IMS Brand Planning Excellence, 16 Motywacja Obszary wzrostu przychodów Zarządzanie procesem Niewystarczająca współpraca między funkcjami 6% respondentów wskazuje na mentalność silosów utrudniającą współpracę między funkcjami Brak wspólnego zrozumienia celu i procesu wypracowania strategii 4% respondentów ma poczucie, że brakuje jednoznacznej definicji pojęć związanych z planowaniem brandu Niewykorzystane szanse Ponad 7% respondentów nie widzi potrzeby wdrożenia kanałów cyfrowych mimo że 5% uważa, że cyfrowa komunikacja z klientem jest ważna Konsekwentne zarządzanie procesem 45% respondentów twierdzi, że w ich organizacji brakuje konsekwentnego i zdyscyplinowanego zarządzania procesem Niejasne opomiarowanie i monitorowanie procesu 7% wskazuje, że wskaźniki nie są wystarczająco wystandaryzowane wewnątrz organizacji Źródło: IMS Brand Planning Excellence Study, 16 7

Źródło rekomendacji Obecne Nowe Eksploracja rezerw może odbywać się z wykorzystaniem różnych strategii Strategie produktów dojrzałych Czerwony ocean: ocean: Nowe Nowe źródło segmenty rekomendacji lekarzy Objęcie promocją nowych grup rekomendatorów Obrona udziału w rynku w rynku i wysycenie i obecnych segmentów docelowych Wzrost efektywności marketingu i sprzedaży (np. optymalizacja wydatków na promo-mix, poprawa jakości targetingu, ) Marketing wielokanałowy Optymalizacja ceny i polityki rabatowej Poszerzenie pozycjonowania produktu Modyfikacja produktu, np. wersja MAX/FORTE wersja dla dzieci rozciągnięcie marki parasolowej na dodatkowe kategorie Obecne Grupy docelowe / pozycjonowanie produktu Nowe Źródło: QuintilesIMS 8

Mega-marki, które odnoszą sukcesy, pozyskały unikalne źródła rekomendacji: lekarzy specjalistów Czerwony ocean: Nowe źródło rekomendacji % sprzedaży mega-brandów wygenerowany przez specjalności lekarskie 22 Lekarze specjaliści 19 5 Pediatrzy 4 6 8 8 2 2 2 POZ 8 2 7 3 4 Gwiazdy - rosnące szybciej niż rynek Nowe wprowadzenia Marki rosnące poniżej rynku Marki spadające Źródło: QI sell-out, QI Medical Index OTC 9

Owe mega-marki przykładają większa wagę do promocji przedstawicielskiej i omni-channel Czerwony ocean: Nowe źródło rekomendacji Obrona udziału w rynku i wysycenie obecnych segmentów docelowych % wydatków promocyjnych w aptekach i u lekarzy Promocja typowo-ocm Promocja przedstawicielska 7 6 16 12 3 4 9 ATL 77 82 87 87 Gwiazdy - rosnące szybciej niż rynek Nowe wprowadzenia Marki rosnące poniżej rynku Marki spadające Źródło: QI sell-out, QI Channel Dynamics

które to są ciekawymi z punktu widzenia kosztów alternatywami dla ATLu Czerwony ocean: Nowe źródło rekomendacji Obrona udziału w rynku i wysycenie obecnych segmentów docelowych 5 mln PLN w ATL równowartość znacznego pokrycia aptek lub lekarzy ATL Apteki Lekarze Znaczna kampania dla jednego brandu (wzorem 148. marek, które już to robią) Całoroczna promocja przedstawicielska 3-8 produktów do aptek odpowiedzialnych za ~5-65% potencjału rynkowego Całoroczna promocja przedstawicielska 3-4 produktów do lekarzy odpowiedzialnych za ~45-6% potencjału preskrypcyjnego kategorii Źródło: doświadczenia projektowe QI; QI Channel Dynamics Sezonowa promocja do większej liczby aptek / lekarzy 11

Rozszerzenia są podstawą przedłużenia żywotności marki. Wariant STRONG pozwala minimalizować spadki Poszerzenie pozycjonowania produktu Sprzedaż netto marki przeciwbólowej [m PLN] Trzon marki Trzon i wersja MAX Podstawowe SKU, wprowadzone w latach 9-tych Podstawowe SKU oraz mocniejsza dawka, wprowadzona od 3 r. 8 6 8 6-2,6% +2,4% 4-6,7%,% 4 9 11 12 13 14 15 16 9 11 12 13 14 15 16 Źródło: QI sell-in 12

dzięki dodatkowej formie powraca się na ścieżkę wzrostu Poszerzenie pozycjonowania produktu Sprzedaż netto marki przeciwbólowej [m PLN] Trzon i wersja MAX Trzon, wersja MAX i nowe (EFFECT) Podstawowe SKU oraz mocniejsza dawka, wprowadzona od 3 r. Podstawowe SKU oraz mocniejsza dawka i nowa forma z 7 i 13 r. +8,1% 8-2,6% +2,4% 8 +,5% 6 6 4 4 9 11 12 13 14 15 16 9 11 12 13 14 15 16 Źródło: QI sell-in 13

a ekspansja na ościenne rynki pozwala zwiększyć bazę przychodową Poszerzenie pozycjonowania produktu Sprzedaż netto marki przeciwbólowej [m PLN] Trzon, wersja MAX i nowe (EFFECT) 9 +8,1% 8 +,5% 7 6 5 4 3 9 11 12 13 14 15 16 Źródło: QI sell-in 13 1 1 9 8 7 6 5 4 3 Cała marka parasolowa, wraz z wersjami na nowe rynki +3,5% +4,% 9 11 12 13 14 15 16 14

Ustrukturyzowane podejście do opracowania strategii pomaga wykorzystać rezerwy Etapy opracowania strategii brandu 1 Analiza rynku i interesariuszy Kompletna analiza otoczenia rynkowego i poszczególnych interesariuszy (zachowania, potrzeby, wpływ) 6 Opomiarowanie Analiza 1 Ocena 2 2 3 Ocena: Całościowa ocena produktu w kontekście otoczenia rynkowego: silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia Opracowanie strategii: Określenie aspiracji i celów brandu oraz inicjatyw strategicznych odnoszących się do grup interesariuszy 5 Planowanie biznesowe 4 Określenie taktyki Opracowanie strategii 3 4 5 6 Określenie taktyki: Określenie działań w ramach poszczególnych inicjatyw strategicznych Planowanie biznesowe: Kwantyfikacja przychodów i kosztów związanych z inicjatywami strategicznymi Opomiarowanie: Opracowanie zestawu wskaźników mierzących sukces strategii oraz określenie procesu aktualizacji strategii na bazie wyników Źródło: QuintilesIMS Consulting 15

Dziękuję Tomasz Dudziński Senior Consultant Tomasz.Dudzinski@quintilesims.com +48 693 78 25 16 16

Zasady użytkowania Prezentacja jest przeznaczona wyłącznie do użytku wewnętrznego adresata i może być w całości lub części wykorzystywane tylko w przypadku podania źródła QuintilesIMS. QuintilesIMS zastrzega, iż jakakolwiek interpretacja danych zawartych w studium może być dokonywana wyłączenie w kontekście przyjętej metodologii i założeń. QuintilesIMS odmawia jakiejkolwiek odpowiedzialności za skutki decyzji bądź ich zaniechania, podjętych w wyniku zapoznania się z niniejszym opracowaniem. Copyright 17 QuintilesIMS. All rights reserved 17