Integracja systemów zarządzania Piotr Kafel Tadeusz Sikora Artykuł przeglądowy Wstęp Liczba dostępnych znormalizowanych standardów zarządzania, które wdrażane są w organizacjach jest bardzo duża. Popularność standardów związanych z zarządzaniem rozpoczęła się od niewątpliwego sukcesu związanego z publikacją norm ISO serii 9000, a następnie norm ISO serii 14000. Systemy te są najpopularniejszymi i najczęściej wdrażanymi systemami na świecie. W 2009 roku wydanych zostało ponad 1 milion certyfikatów na zgodność z wymaganiami normy ISO 9001 oraz powyżej 200 tysięcy certyfikatów potwierdzających zgodność z wymaganiami normy ISO 14001 [15]. Inne popularne standardy to m.in. system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 18001, system zarządzania bezpieczeństwem informacji ISO/IEC 27001 oraz system społecznej odpowiedzialności biznesu SA 8000. Organizacje wdrażają również systemy odnoszące się do specyficznych branż, takie jak np.: ISO/TS 16949, ISO 22000, ISO 13485. Tak duża liczba różnych systemów powoduje coraz to większe przenikanie się ww. systemów. Jednocześnie aktualne wydania norm ISO 9001 i ISO 14001 są tak opracowane, że ich integracja w organizacji jest nieomal pewna, a próby utrzymywania równolegle kilku systemów bardzo trudne [12], [13], [18]. Literatura przedmiotu wskazuje również wiele teoretycznych modeli integracji znormalizowanych systemów zarządzania np.: [7], [9], [16]. Niewiele jest natomiast badań dotyczących praktycznych aspektów związanych z integracją systemów zarządzania. Dlatego też w artykule przedstawiono wyniki przeglądu literatury światowej dotyczących praktycznych aspektów integracji systemów zarządzania. Przegląd badań dotyczących integracji systemów zarządzania Proces przeglądu literatury obejmuje 14 badań dotyczących integracji systemów zarządzania. Analizowana literatura opublikowana została w języku angielskim i obejmowała publikacje z lat 2000-2010. Pomimo istnienia publikacji dotyczących omawianego tematu w innych językach np. niemieckim, francuskim, hiszpańskim trudno było umieścić je w przeglądzie z następujących powodów: 1. Brak dostępu do tego typu publikacji w wykorzystywanych w badaniach bazach danych. 2. Brak dostępu do wersji drukowanych publikacji w krajach innych niż kraj publikacji. 3. Problemy językowe. Istotne angielskojęzyczne publikacje zostały zgromadzone z wykorzystaniem elektronicznych baz danych, takich jak: Elsevier (Science Direct), EBSCO oraz ProQuest. Wymienione bazy danych zostały dokładnie przeszukane przy użyciu słów kluczowych wskazanych w tabeli 1. Tabela 1. Słowa kluczowe wykorzystane do przeglądu baz danych Lp. Słowo kluczowe Słowo kluczowe (wersja angielska) 1. Integracja + system zarządzania Integration + management system 2. ISO 9001 + ISO 14001 ISO 9001 + ISO 14001 3. ISO 9001 + integracja ISO 9001 + integration 4. Normatywne systemy zarządzania + integracja Standardised management system + integration
Piotr Kafel, Tadeusz Sikora Początkowo zostało zidentyfikowanych około 1000 publikacji z różnych czasopism, których treść dotyczyła integracji systemów zarządzania. Po analizie tekstów, ostatecznie wybrano 14 publikacji. Pozostałe artykuły nie spełniały co najmniej jednego z poniższych kryteriów: 1. Wykorzystanie w publikacji danych pozyskanych bezpośrednio od organizacji integrujących systemy zarządzania. 2. Badania odnoszą się do integracji normatywnych systemów zarządzania. Pierwsze kryterium pozwoliło na wyeliminowanie publikacji, które nie odnosiły się bezpośrednio do badań, a opracowane zostały jedynie na podstawie rozważań teoretycznych. Wnioski z takich rozważań mogły się rozmijać z tymi, które uzyskano bezpośrednio od organizacji integrujących swoje systemy zarządzania. W drugiego kryterium przegląd literatury zawężono do badań odnoszących się do integracji normatywnych systemów zarządzania. W tabeli 2. zamieszczono listę czasopism oraz autorów badań, które zostały ostatecznie wybrane do przeglądu. Tabela 2. Lista czasopism i autorów badań dotyczących integracji systemów zarządzania Lp. Czasopismo Autorzy 1. Journal of Cleaner Production 2. 3. 4. Journal of Construction Engineering and Management Journal of Manufacturing Technology Management Management of Environmental Quality Bernardo M, Casadesus M, Karapetrovic S., Heras I. (2009) Bernardo M, Casadesus M, Karapetrovic S., Heras I. (2010) Karapetrovic S., Casadesus M. (2008) Pheng L.S., Tan J.H.K. (2005) Zutshi A., Sohal A. S. (2005) Griffith A., Bhutto K. (2008) 5. Managerial Auditing Journal Zeng S.X., Tian P., Shi J. J. (2005) 6. 7. Measuring Business Excellence Proceedings of the 2007 Industrial Engineering Research Conference Johnson D.M., Sun J. Johnson M.A. (2007) Haddad A. N., Morgado C. R. V., Souza Jr. D. I. (2007) 8. The TQM Magazine Mackau D. (2003) 9. Total Quality Management Douglas A, Glen D. (2000) Wszystkie badania dotyczące integracji systemów zarządzania odnosiły się do poszczególnych krajów, nie zidentyfikowano natomiast badań międzynarodowych. Kraje, w których przeprowadzono więcej niż jedno badanie to Hiszpania, Chiny oraz Wielka Brytania. Pozostałe badania prowadzone były w takich krajach, jak: Australia, Brazylia, Niemcy, Singapur, USA oraz Włochy. Obszar prowadzonych badań dotyczących integracji SZ pokrywa się Tabela 3. Rodzaj opisywanych badań Autorzy Zutshi A., Sohal A. S. (2005) Haddad A. N., Morgado C. R. V., Souza Jr. D. I. (2007) Douglas A. Glen D. (2000) Griffith A., Bhutto K. (2008) Mackau D. (2003) Zeng S. X., Tian P., Shi J. J. (2005) Johnson D.M., Sun J. Johnson M.A. (2007) Pheng L.S., Tan J.H.K. (2005) Bernardo M, Casadesus M, Karapetrovic S., Heras I (2008) (2010) Salomone R. (2008) Forma badania + wywiady + Liczebność próby 3 organizacje 2 organizacje 28 firm 56% 90 ankiet (zwrotność bd), 30 wywiadów, 5 analiz przypadków 1 organizacja 68 firm 23% 66 firm 6% 96 firm 45% 435 firm 27% 103 firmy 60% Kraj badania Australia Brazylia Wielka Brytania Wielka Brytania Niemcy Chiny USA Singapur Hiszpania Włochy Rodzaj integrowanych systemów SCC QS 9000, EMS QMS, EMS z krajami, w których jest najwięcej certyfikowanych systemów zarządzania zgodnych z wymaganiami normy ISO 9001. W grupie 10 krajów o największej liczbie certyfikowanych organizacji wg raportu ISO (ISO Survey 2009) znalazły się 4 kraje, w których nie zidentyfikowano żadnego badania. Do krajów tych zaliczają się: Japonia, Rosja, Indie oraz Korea Południowa. Połowa opisywanych badań przeprowadzona została na podstawie opisu przypadków, pozostałe przeprowadzone zostały jako badania ankietowe. Ankiety przesłane zostały pocztą do badanych organizacji. Dobór prób do badań wymuszał posiadanie przez badane organizacje wdrożonych co najmniej 2 certyfikowanych systemów zarządzania. W części badań np. [17], pobór próby powodował, że wszystkie badane organizacje posiadały wdrożony system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. W tabeli 3. podano szczegóły dotyczące rodzaju opisywanych badań. Badania Zenga [18] wskazują, że co najmniej minimalny poziom integracji systemów, jest
Integracja systemów zarządzania koniecznością aby zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji. Motywy integracji systemów zarządzania podawane przez badane organizacje są różne. Jak wynika z badań Salomone [14], większość firm zdecydowało się na ten krok dla własnej wygody, związanej z poprawą wewnętrznych procesów zarządzania. Integracja ta w sposób naturalny wynikała z podobieństwa samych standardów lub też z faktu, że pracownicy wykonujący swoje zadania zgodnie z wymaganiami kilku systemów ułatwiali sobie swoje zadania. Zewnętrzne motywy integracji SZ wskazywane były zdecydowanie rzadziej, a za najważniejsze uznano naciski ze strony jednostek certyfikujących (13% badanych) oraz presję wywieraną przez dostawców lub klientów 2% badanych. Integrację SZ z wewnętrznych potrzeb uznać można za najczęściej występujący motyw prowadzenia tych działań. Potwierdzają to również badania Zutshi i Zeng [19], [17]. Motywy integracji SZ różnią się od motywów wdrożenia poszczególnych systemów, bez względu na to jaki będzie ich późniejszy poziom integracji. W motywów wdrożenia systemu zgodnego z wymaganiami norm ISO 9001 czy ISO 14001 odsetek organizacji, które zdecydowało się na takie działanie z przyczyn wyłącznie wewnętrznych, jest znacznie mniejszy. Wg badań Zenga [17] tylko 41% badanych zdecydowało się na taki krok dobrowolnie 1. Trudności oraz korzyści występujące podczas integracji SZ wynikać mogą z kolejności wdrażania poszczególnych systemów. Możliwe scenariusze wdrażania systemów zarządzania to: 1. Równoczesne wdrożenie kilku systemów i ich integracja. 2. Kolejne wdrażanie systemów zarządzania i ich integracja. Scenariusz pierwszy występuje bardzo rzadko, organizacje wdrażające systemy raczej decydują się na scenariusz drugi. Doświadczenia organizacji decydujących się na równoczesne wdrożenie kilku znormalizowanych systemów wskazują na uzyskanie m.in. skrócenia czasu wdrażania systemów w porównaniu z łącznym czasem wdrożenia pojedynczych systemów [10]. W scenariuszu drugim, najczęściej organizacje wdrażają system zarządzania jakością, a później system zarządzania środowiskowego. Kolejność taka potwierdzona jest w badaniach [3], [10], [11], [12]. Jak podaje Karapetrovic [10] tylko 3% badanych organizacji zdecydowało się na wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego, a dopiero po nim na wdrożenie systemu zarządzania jakością. Kolejność wdrażanych systemów wynika głównie z popularności systemu 1 Podobne wyniki otrzymano w badaniach: Kafel P., Sikora T.: Conditions of implementation of quality management systems in Polish companies, The 13th International Symposium-Alternative Economic Strategies, November 29, Romania 2003 pp. 426-431 zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 oraz faktem, że historycznie był to pierwszy ze znormalizowanych systemów, dostępny w skali międzynarodowej dla organizacji. W badań prowadzonych przez Phenga [12] dodatkowym czynnikiem sprzyjającym wdrożeniu systemu zarządzania jakością jest obowiązek prawny posiadania takiego systemu przez duże organizacje biorące udział w przetargach publicznych. W znormalizowanych systemów zarządzania, innych niż QMS i EMS, ich wdrożenie miało miejsce zawsze po wdrożeniu systemu zarządzania jakością. Również integracja tych systemów z systemami QMS i EMS była tylko częściowa na co wskazują badania Griffitha [4]. Barierą zachodzących w naturalny sposób procesów integracji może być brak specjalistycznej wiedzy i umiejętności osób, które muszą wykonywać swoje obowiązki, uwzględniając wymagania zawarte w poszczególnych systemach. Badania Phenga [12] wskazują np. na konieczność orientowania się w wymaganiach prawnych dotyczących zagadnień związanych z ochroną środowiska i bezpieczeństwem pracy. Zakres wymagań oraz ich różnorodność, powodują istotną barierę w integracji w tym obszarze. Proces integracji systemów zarządzania wiąże się również z innymi trudności, które mogą wystąpić podczas prowadzonych prac. Elementy sprawiające trudności mogą pojawić się w różnych obszarach, takich jak [19]: nastawienie pracowników, brak planowania strategicznego, brak ekspertów i wykorzystania konsultantów, ciągłe zmiany w wymaganiach, normach, przewodnikach, problemy z raportowaniem wyników, opóźnienia czasowe w integracji. Dwa pierwsze obszary, tj. nastawienie pracowników oraz brak planowania strategicznego, wskazywane są przez organizacje badane przez Haddada [5]. Również problemy związane z brakiem konsultantów są podnoszone przez większość badanych organizacji. Jednak udział konsultantów w procesie integracji również wiąże się z problemami, które opisano w [19], a dotyczyły one faktu braku wsparcia w doskonaleniu systemów po zakończeniu integracji. W tabeli 4. wskazano badania, odnoszące się do korzyści wynikających z integracji systemów zarządzania. Analizując omawiane przez autorów badań korzyści wynikające z integracji systemów zarządzania można stwierdzić, że zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw wskazuje na ich występowanie. Do najczęściej wskazywanych korzyści zaliczyć można efekty integracji w obszarze dokumentacji systemów. Ujednolicenie procedur i instrukcji pozwala równocześnie
Piotr Kafel, Tadeusz Sikora Tabela 4. Korzyści wynikające z integracji systemów Autorzy Zutshi A., Sohal A. S. 2005 Douglas A., Glen D. 2000 Salomone R. 2008 Korzyści z integracji planowanie strategiczne, wykorzystanie zasobów, holistyczne spojrzenie, akceptacja i zrozumienie wśród pracowników, programy treningowe, poprawa komunikacji, oszczędność wydatków i pozytywny wizerunek firmy, korzyści związane z auditami. mniej procedur, mniej papierkowej pracy, wielozadaniowi auditorzy, łatwiejsze zarządzanie systemami, wyższa skuteczność (zewnętrzna i wewnętrzna), lepsza komunikacja pomiędzy pracownikami, poprawa wizerunku firmy wśród klientów, redukcja kosztów. optymalizacja/ujednolicenie auditów wewnętrznych, redukcja dokumentacji, optymalizacja/ujednolicenie auditów zewnętrznych, oszczędność czasu, optymalizacja/ujednolicenie szkoleń, mniejsza biurokracja, oszczędności w obszarze zasobów ludzkich, wyeliminowanie konfliktów związanych z różnymi strategiami, lepsze zdefiniowanie odpowiedzialności i uprawnień, oszczędności zasobów finansowych. uzyskać zmniejszenie biurokracji, oszczędności czasu pracy czy poprawę komunikacji w organizacji. Druga grupą korzyści, na jakie wskazują organizacje integrujące swoje SZ, związana jest z obszarem dotyczącym auditowania. Obszar ten uznawany jest wraz z przeglądem zarządzania, nadzorem nad dokumentacją i zapisami oraz komunikacją wewnętrzną za jeden z łatwiejszych do zintegrowania [12], co powoduje, że zdecydowana większość organizacji przeprowadza takie działania. Jednocześnie prostota integracji tych obszarów pokrywa się bezpośrednio z wskazywanymi korzyściami związanymi z integracją, które przedstawiono w tabeli 4. Badania Bernarda [1] oraz Karapetrovica [10] wskazują, że wszystkie organizacje przynajmniej w pewnym stopniu dokonały integracji procesów związanych z auditem wewnętrznym. Potwierdzają to również bardziej szczegółowe badania przeprowadzone przez tych samych autorów [2], gdzie wskazano, że aż 88% organizacji hiszpańskich przeprowadziło pełną integrację SZ, 10% firm zdecydowało się jedynie na częściowe zintegrowanie tego obszaru, natomiast jedynie 2% organizacji nie przeprowadziło prac w tym obszarze. Nieco niższy poziom integracji w obszarze auditów odnotowany został w badaniach Douglasa [3], gdzie tylko 85% badanych zintegrowało ten obszar. Za kolejny obszar, w którym uzyskiwane są korzyści związane z integracją, uznać można obszar zarządzania. Badane organizacje wskazują na korzyści związane z ułatwieniami w obszarze planowania, w tym planowania strategicznego [3] [19], czy też wyeliminowanie konfliktów związanych z różnymi strategiami prowadzonymi w organizacjach [14]. W badaniach zaprezentowanych w tabeli 4. wszyscy badacze wskazywali na korzyści finansowe, jakie uzyskiwały badane organizacje dzięki zintegrowaniu swoich systemów zarządzania. Wnioski dotyczące redukcji kosztów w wyniku integracji SZ, wyciągane przez badaczy, opierały się wyłącznie na subiektywnej opinii badanych. W żadnej z prac nie wskazano na analizę lub elementy analizy finansowej potwierdzającej ww. korzyści. Badania przedstawione przez Johnsona [6] wskazały, że żadna z organizacji nie próbowała samodzielnie szacować takich kosztów w celu oceny zasadności podejmowanych działań. Brak takich wyliczeń wytłumaczyć można głównym celem prowadzonych badań oraz trudnościami związanymi z oszacowaniem korzyści finansowych integracji SZ. Do najważniejszych trudności szacowania korzyści finansowych integracji SZ, zaliczyć można m.in.: Trudności z określeniem, które z kosztów i w jakim zakresie uznać należy za koszty związane z integracją. Brak szczegółowej ewidencji kosztów prowadzonych działań. Konieczność porównania wyników z alternatywnymi strategiami rozwoju. W omawianych badaniach zauważyć można, że opinie związane z korzyściami finansowymi wydawane przez badane organizacje są bardzo ostrożne, a ich waga jest zdecydowanie mniejsza niż korzyści wymienionych powyżej. Podsumowanie Minimalny poziom integracji znormalizowanych systemów zarządzania jest koniecznością, aby zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji. Do najważniejszych motywów integracji systemów zarządzania zaliczyć można motywy wewnętrzne, wynikające z chęci poprawy funkcjonowania zarządzania w całej organizacji. Najpopularniejszym sposobem wdrażania i integracji SZ jest wdrożenie w pierwszej kolejności systemu zarządzania jakością, a następnie systemu zarządzania środowiskowego oraz ich integracja. Organizacje integrujące swoje systemy zarządzania wskazują wiele korzyści, które występują w takich obszarach jak: dokumentacja systemów, audity, zarządzanie. Dr inż. Piotr Kafel i prof. dr hab. Tadeusz Sikora są pracownikami Katedry Zarządzania Jakością Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
Integracja systemów zarządzania Literatura: 1. Bernardo M, Casadesus M, Karapetrovic S., Heras I, An empirical study on the integration of management system audits, Journal of Cleaner Production 18 (2010) 2. Bernardo M, Casadesus M, Karapetrovic S., Heras I., How integrated are environmental, quality and other standardized management systems? An empirical study, Journal of Cleaner Production 17 (2009) 742 750 3. Douglas A. Glen D., Integrated management systems in small and medium enterprises, Total Quality Management; Jul 2000; 11, 4-6; pg. S686 4. Griffith A. Bhutto K., Improving environmental performance through integrated management systems (IMS) in the UK, Management of Environmental Quality, An International Journal, Vol. 19 No. 5, 2008, pg. 565-578 5. Haddad A. N., Morgado C. R. V., Souza Jr. D. I., A case study on the integration of Safety, Environmental and Quality Management Systems, Proceedings of the 2007 Industrial Engineering Research Conference, G. Bayraksan, W. Lin, Y. Son, and R. Wysk, eds., 2007 6. Johnson D.M., Sun J. Johnson M.A., Integrating multiple manufacturing initiatives: challenge for Automotive suppliers, Measuring business excellence, vol. 11 no. 3 2007, pp. 41-56 7. Jonker J., Karapetrovic S., Systems thinking for the integration of management systems, Business Process Management Journal 10.6 (2004): 608. ABI/INFORM Global, ProQuest. Web. 3 Feb. 2011. 8. Kafel P., Sikora T.: Conditions of implementation of quality management systems in Polish companies, The 13th S t r e s z c z e n i e International Symposium-Alternative Economic Strategies, November 29, Romania 2003 pp. 426-431 9. Karapetrovic S. Strategies for the integration of management systems and standards. TQM Magazine 2002;14(1):61 7. 10. Karapetrovic S., Casadesus M., Implementing environmental with other standardized management systems: Scope, sequence, time and integration, Journal of Cleaner Production 17 (2009) 533 540 11. Mackau D., SME integrated management system: A proposed experiences model, The TQM Magazine; 2003; 15, 1; pg. 43 12. Pheng L.S., Tan J.H.K., Integrating ISO 9001 Quality Management System and ISO 14001 Environmental Management System for Contractors, Journal of construction engineering and management, November 2005 13. PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania 14. Salomone R., Integrated management systems: experiences in Italian organizations, Journal of Cleaner Production 16 (2008) 1786-1806 15. The ISO Survey of Certifications 2009, pobrano z: www.iso.org 16. Wilkinson G, Dale BG. Integrated management systems: an examination of the concept and theory. The TQM Magazine 1999;11(2):95 104. 17. Zeng S. X., Tian P., Shi J. J., Implementing integration of ISO 9001 and ISO 14001 for construction, Managerial Auditing Journal; 2005; 20, 4; pg. 394 18. Zeng S.X., Shi J.J. Lou G.X., A synergetic model for implementing an integrated management system: an empirical study in China, Journal of Cleaner Production 15 (2007) 1760-1767 19. Zutshi A., Sohal A. S., Integrated management system: The experiences of three Australian organisations, Journal of Manufacturing Technology Management 2005,16,2 pg. 211 W artykule przedstawiono przegląd literatury dotyczącej integracji znormalizowanych systemów zarządzania. W szczególności określono motywy integracji systemów oraz korzyści i trudności wynikające z przeprowadzonych działań. Na podstawie przeprowadzonych badań uznano, że minimalny poziom integracji znormalizowanych systemów zarządzania jest koniecznością, aby zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji. Do najważniejszych motywów integracji systemów zarządzania zaliczono motywy wewnętrzne, wynikające z chęci poprawy funkcjonowania zarządzania w całej organizacji. Najpopularniejszym sposobem wdrażania i integracji SZ jest wdrożenie w pierwszej kolejności systemu zarządzania jakością, a następnie systemu zarządzania środowiskowego oraz ich integracja. Organizacje integrujące swoje systemy zarządzania wskazują wiele korzyści, które występują w takich obszarach jak: dokumentacja systemów, audity, zarządzanie. S u m m a r y Integration of management systems literature review There has been presented a review of the literature on the integration of standardized management systems. In particular, there were identified the motives and the benefits and difficulties arising from the systems integration. Based on the researches, it was found that the minimum level of integration of standardized management systems is a necessity to ensure the proper functioning of the organization. The major motives of the integration of management systems include the internal motives, resulting from a desire to improve the performance management across the organization. The most common method of implementation and integration of management systems, is to implement the quality management system first, and then environmental one and in the end their integration. Organizations integrating their management systems, indicate many advantages on system documentation, audits and management.