Zarządzanie poprzez cele

Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Al. Krakowska 271 02-133 Warszawa www.dashofer.pl VERLAG DASHÖFER Wiedza praktyczna: Zarządzanie poprzez cele Autor: Peter Maas

VERLAG DASHÖFER Wiedza praktyczna: Zarządzanie poprzez cele Spis treści: Copyright 2011 Dashofer Holding Ltd. & Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa. ISBN 978-83-7537-087-4 Wszelkie prawa zastrzeżone, prawo do tytułu i licencji jest własnością Dashöfer Holding Ltd. Kopiowanie,przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji, również na nośnikach magnetycznych i elektronicznych bez zgody Wydawcy jest zabronione. Ze względu na stałe zmiany w polskim prawie oraz niejednolite interpretacje przepisów Wydawnictwo nie ponosi odpowiedzialności za zamieszczone informacje. Wydawnictwo nie odpowiada w szczególności za treść przedstawionych stron internetowych. 1. Definicja celów... 3 2. Rodzaje celów... 3 3. Wytyczanie celów... 5 4. Kryteria jakości celów... 6 5. Warunki zarządzania poprzez cele... 10 6. Uzgadnianie celów... 11 7. Kontrakt... 11 8. Określanie a uzgadnianie celów... 13 9. Rozmowa dotycząca uzgodnienia celów... 15 10. Wady procesu uzgodnień celów... 17 11. Formularz... 17 12. Bodźce motywacyjne i premie... 18 13. Podsumowanie... 18 14. Wykaz proponowanej literatury... 21 Autor: PETER MAAS Doradca personalny oraz trener personalny, dyplomowany psycholog. 10 lat pracy jako doradca w DGP, Düsseldorf, Niemcy. 3 lata pracy jako trener i kierownik projektu w Kienbaum Consulting, od 1996 pracuje na własny rachunek. Redaktor odpowiedzialny: Renata Murlikowska murlikowska@dashofer.pl Skład: Krzysztof Zabielski Edycja: Małgorzata Sieradzka-Krusińska

3 Zarządzanie poprzez cele 1. Definicja celów Cel, według encyklopedii Brockhaus, oznacza (...) stan, który został stworzony przez indywidualny, wolny wybór i decyzję. Urzeczywistnia się on poprzez działanie, a planowanie i realizacja są dla niego elementami przewodnimi. Wszelkie zamierzone działanie jest określone przez cele i uzasadnione przez motywy, które każdemu celowi nadają wartość (...). Tym samym, cele stanowią zmianę obecnego stanu, ponieważ cel jest zawsze czymś, co nie zostało jeszcze osiągnięte. Można mieć cele zarówno prywatne, jak i zawodowe, jednak do wszystkich tych obszarów odnosi się powiedzenie Lao-tse: kto nie wie, dokąd chce dopłynąć, ten nie będzie miał pomyślnych wiatrów. Stąd też cele odnoszą się również do pracy zawodowej, są tu wręcz niezbędne. Wg Kleinbecka (1991), funkcja celów w zarządzaniu sprowadzona została do czterech mechanizmów, które mają wpływ na wydajne działanie. Cele... + nadają działaniu kierunek, + zwracają uwagę na ważne dla danego działania informacje, + w przypadku wyższych celów wymuszają większy wysiłek i wytrwałość, + oddziałują również pośrednio, przyczyniając się do tworzenia specyficznych dla określonych zadań strategii i planów. 2. Rodzaje celów Na poziomie organizacji i przedsiębiorstw rozróżniam trzy rodzaje celów: cele strategiczne, cele taktyczne i cele operacyjne. Uderzające jest to, że określenia te brzmią po wojskowemu. Bierze się to stąd, że cele te, tak jak i wiele innych elementów nowoczesnej nauki o zarządzaniu, można sprowadzić do modeli, które mają swój początek w dziedzinie wojskowej. Cele strategiczne organizacji to cele, które odnoszą się do całej organizacji lub całego przedsiębiorstwa. Przy tym niekoniecznie obowiązują one każdą z komórek organizacji w ten sam sposób chodzi nam raczej o ogólne cele organizacji. Są one często sformułowane relatywnie abstrakcyjnie (a poprzez to nie muszą w przeciwieństwie do celów taktycznych i operacyjnych podporządkowywać się opisanym w rozdziale 4 kryteriom jakości celów). Ponadto, cele te mają dość szeroki horyzont czasowy (najczęściej od 5 do 10 lat stąd też często nazywane są celami średniookresowymi). Cele strategiczne mogą wywodzić się z najróżniejszych źródeł, np.: a) zarząd danej organizacji (kierownicy, szefowie, itp.) ma pewną wizję i spisuje ją w formie strategii, b) sugestie mogą również pochodzić od załogi, która zainspiruje kierownictwo organizacji do sformułowania strategii, c) zmiany zachodzące w otoczeniu lub na rynku, na którym działa organizacja, mogą wymusić dopasowanie się lub stworzą nowe szanse, które znajdą swe odbicie w strategii, itp.

4 Obojętne z jakiego źródła (lub z jakich źródeł) zrodziła się strategia, zawsze zostanie ona ustalona przez kierownictwo organizacji. Dlatego też ustalenie strategii rzadko jest procesem demokratycznym (zarówno organizacje, jak i przedsiębiorstwa rzadko są systemami demokratycznymi), lecz zadaniem narzuconym z góry. Przykład strategicznego celu szkoły wyższej: Zostać przyjętym w poczet elitarnych uniwersytetów. Przykład strategicznego celu przedsiębiorstwa: Stać się firmą przodującą na rynku polskim. Przykład strategicznego celu gminy: Stać się najbardziej przyjaznym miastem dla dzieci w Wielkopolsce. Od celu strategicznego wyprowadzane są cele taktyczne. Cel taktyczny nie dotyczy już organizacji jako całości, lecz tylko jej części (np. działy, referaty, komórki). Najwyższy szczebel, znajdujący się tuż poniżej szczebla kierowniczego (np. zarządu lub kierownictwa firmy), można więc określić jako pierwszy szczebel taktyczny, a leżące pod nim poziomy stanowią drugi szczebel taktyczny, itp. Cele taktyczne zawsze dotyczą części organizacji znajdującej się w strukturze firmy oraz podlegają wymienionym w rozdziale czwartym kryteriom jakości i z reguły są uzgadniane lub ustalane w sposób wiążący na okres jednego roku. Poniżej najniższej taktycznej warstwy organizacji napotykamy jednostkę, która stanowi szczebel operacyjny. Tutaj z kolei mamy do czynienia z celami operacyjnymi, które zawsze dotyczą poszczególnych osób i muszą być sformułowane według przytoczonych w dalszej części kryteriów jakości. Również w tym przypadku horyzont czasowy wynosi 1 rok. Jak pokazuje poniższy diagram rodzaje celów uporządkowane są hierarchicznie: Cele strategiczne Cele taktyczne Cele operacyjne

Podsumowując to, co zostało powiedziane powyżej: 5 Cele strategiczne: Cele taktyczne: Cele operacyjne: dotyczą całej organizacji lub całego przedsiębiorstwa. dotyczą części organizacji lub przedsiębiorstwa znajdującej się powyżej jednostki, np. działy, wydziały, itp. dotyczą zawsze pojedynczych osób. Cele taktyczne i operacyjne są uzgadniane lub ustalane w sposób wiążący na okres jednego roku i formułowane zgodnie z kryteriami jakości. Nie dotyczy to jednak strategii. 3. Wytyczanie celów W procesie wytyczania celów, z całościowej strategii tworzy się cele poszczególnych poziomów organizacji znajdujących się poniżej szczebla kierowniczego. Odbywa się to zwykle według prostego wzoru, poprzez znalezienie odpowiedzi na poniższe pytania: Dla przedsiębiorstwa prywatnego: W jaki sposób dział personalny może przyczynić się do zrealizowania strategii firmy? (cel taktyczny) W jaki sposób specjalista ds. zatrudnienia może przyczynić się do realizacji celów działu personalnego? (cel operacyjny) Dla urzędów: Co może uczynić dział personalny, aby zrealizować strategię? (cel taktyczny) Co może uczynić specjalista ds. pracowniczych, aby zrealizować cele działu personalnego? (cel operacyjny) Graficznie wytyczanie celów wygląda więc następująco: Strategia Taktyka 1 Taktyka 2 Jedn. operacyjna 1 Jedn. operacyjna 2 Jedn. operacyjna 3

6 W idealnym przypadku wszystkie cele warstwy operacyjnej obszaru taktycznego składają się na cel taktyczny tego obszaru (tak więc, np. ze wszystkich celów pracowników danego działu wynikają cele kierownika/kierowniczki działu). Na dłuższą metę, wszystkie cele taktyczne powinny realizować cel strategiczny. Wytyczanie celów może być przeprowadzone przez kadrę kierowniczą bez udziału niższego szczebla (np. kierowniczka/kierownik działu ustala wszystkie cele swoich pracowników bez ich udziału). Nazywamy to wówczas odgórnym wytyczaniem celów. Alternatywą jest sytuacja, w której kadra kierownicza uzgadnia cele z poszczególnymi pracownikami indywidualnie (podczas rozmów w cztery oczy). Taki sposób postępowania określamy jako wytyczanie celów poprzez ich uzgodnienie. Obydwa sposoby omówię dokładniej w rozdziale 8. 4. Kryteria jakości celów Aby można było wytyczać cele w sposób rozsądny, powinny one spełniać kilka kryteriów jakości. W ten sposób, w znacznym stopniu można uniknąć niejasności i niezgodności. Kryteria jakości dzielą się na: kryteria formalne oraz kryteria dotyczące treści. Przy czym, formalne kryteria jakości dotyczą sposobu sformułowania celu (język), natomiast kryteria odnoszące się do treści dbają o to, aby nie ustalono lub nie wyznaczono odgórnie żadnego głupstwa. Przegląd kryteriów jakości: 1) Kryteria formalne (czyli ze wzg. na sformułowanie cel powinien być): + jednoznaczny, + wymierny, + ograniczony czasowo, + personalny. 2) Kryteria dotyczące treści (czyli ze wzg. na treść cel powinien być): + podlegający oddziaływaniom, + osiągalny, + wolny od sprzeczności, + budzący zaangażowanie, + akceptowany. Ad. 1) Formalne kryteria jakości Na początek chciałbym się zająć formalnymi kryteriami jakości, które generalnie rzecz biorąc odpowiadają za to, aby sformułowanie celów pod względem językowym było jasne i jednoznaczne.

7 Jednoznaczność Cel powinien być sformułowany jednoznacznie! Przypomnijmy sobie jeszcze raz, że cele zdefiniowałem jako zmianę obecnego stanu. Przy tym kierunek zmian nie jest opisany. I tak, np. wypowiedź, że musimy zmienić nasze koszty można w zupełności zaakceptować jako cel (koszty muszą być zmienione, a więc obecny stan powinien zostać zmieniony). Może się jednak okazać, że koszty wzrosną. Jeśli jednak przy wytyczaniu celu wyraźnie chodzi o zmianę w kierunku obniżania kosztów, należy zapisać kierunek zmian, a więc jednoznacznie sformułować cel: Musimy obniżyć nasze koszty. Przy jednoznacznie sformułowanym celu mamy jasność, jaki ma być kierunek tej zmiany, np.: + obniżenie kosztów, + podwyższenie przychodów, + zwiększenie zatrudnienia, + zmniejszenie liczby błędów, itp. Wymierność Cel powinien być wymierny! Mimo jednoznaczności celu często nie osiąga się tego, do czego się zmierza, ponieważ jasny jest tylko kierunek i nic poza tym. W ten sposób cel obniżyć koszty zostałby osiągnięty już wtedy, gdyby koszty spadły o 1 euro. Jeśli to jednak nie wystarczy, należy wprowadzić kryterium sukcesu, ponieważ tylko wtedy cel stanie się wymierny: koszty powinny zostać obniżone o 1000 euro, koszty powinny zostać obniżone o 10% w stosunku do roku poprzedniego. Przy celach ilościowych (jak w naszym przykładzie) wymierność jest zdefiniowana przez najniższą lub najwyższą granicę ( obniżyć o 1000 euro, podwyższyć o 1000 euro ) lub jako relacja do innych wartości ( o 10% w odniesieniu do... ). Aby realizacja celu ponad wyznaczoną granicę stanowiła również osiągnięcie celu, proponuję stosowanie pojęć: co najmniej, najwyżej, a więc: koszty zostaną obniżone o co najmniej 1000 euro. Rzecz jest bardziej skomplikowana w przypadku celów jakościowych, gdyż wówczas nie możemy operować liczbami: Proszę podnieść zadowolenie pracowników w Pana dziale. Ten cel jest wprawdzie jednoznaczny (= podnieść), jednakże nie jest wymierny, bo w jaki sposób można wyrazić liczbowo zadowolenie pracowników? Jeśli nie określicie Państwo już przy pisemnym formułowaniu celu, w jaki sposób będziecie mierzyć zadowolenie pracowników, istnieje niebezpieczeństwo, że pracownik, którego zadaniem będzie osiągnięcie celu, będzie miał inne wyobrażenie o tym niż Państwo i że osiągniecie wtedy coś, czego nie chcieliście. Dlatego też przy celach jakościowych należy ustalić sposób pomiaru jakości. Tę wymierność uzyskuje się dzięki wielkościom pomocniczym, które pomagają ustalić osiągnięcie (lub nieosiągnięcie) celu. W naszym przykładzie osiągnięcie wymierności celu jakościowego mogłoby wyglądać w ten sposób: Proszę zwiększyć zadowolenie pracowników. Wielkość pomiaru: wysokość fluktuacji w Państwa dziale spadnie z obecnych 5% na max. 4%. W tym miejscu mogą Państwo oczywiście zaprotestować, że cel jakościowy zostaje zredukowany i uproszczony poprzez jego zamianę na ilość. Jednak chciałbym Państwa zapytać: w jaki sposób chcielibyście sprawdzić, czy cel jakościowy został osiągnięty? Jeśli nie będziecie w stanie tego sprawdzić, to nie będziecie wiedzieć,

8 czy odnieśliście Państwo sukces. A wydaje mi się, że uzgodnienie celu, którego osiągnięcia nie można sprawdzić, nie ma sensu. Personalność Cel powinien być personalny (czasami personalny odczytywany jest również jako indywidualny przy czym oba pojęcia mają to samo znaczenie)! Ten warunek łatwo jest spełnić, gdyż wystarczy podać w trakcie formułowania celu nazwisko osoby, która ma go realizować. Personalny oznacza faktycznie nazwisko danej osoby podanie nazwy spełnianej przez nią funkcji byłoby niewystarczające. Dlaczego? Gdyż w przypadku rotacji osoby w obrębie danego stanowiska, nowy pracownik niekoniecznie odziedziczy cele swojego poprzednika. Cele te powinny być ponownie przydzielone lub wynegocjowane. Podanie nazwiska podczas formułowania celów chroni przed taką sytuacją. Nasze cele brzmią więc: Pani Weber obniży koszty w swoim dziale o co najmniej 10% w odniesieniu do poprzedniego roku, Pan Schmitz podwyższy zadowolenie pracowników w swoim dziale, poprzez obniżenie stopy fluktuacji pracowników, z obecnych 5% na maksymalnie 4%. Ograniczenie czasowe Cel powinien być ograniczony czasowo! Brakuje nam więc jeszcze podania terminu, do którego ten cel powinien zostać osiągnięty. Aby było łatwiej zalecam podawanie daty (a więc nie: w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, lecz do 31.12.2005 r. ). I tak, poprawny formalnie cel brzmi: Pani Weber obniży do 31.12.2005 r. koszty w swoim dziale o co najmniej 10% w odniesieniu do kosztów roku 2004 ; Pan Schmitz podwyższy do 31.12.2005 zadowolenie pracowników w swoim dziale poprzez obniżenie stopy fluktuacji z obecnych 5% w roku 2004 na maksymalnie 4% w roku 2005r. I jeszcze jedna rada: Proszę formułować cel, nawet jeśli nie jest to gramatycznie poprawne, w czasie teraźniejszym, a nie przyszłym (np.: Pani Weber obniża..., Pan Schmitz podwyższa..., itp.). Łatwiej wtedy taki cel odczytać i brzmi on bardziej wiążąco. Ad. 2) Kryteria dotyczące treści Po omówieniu formalnych kryteriów, chciałbym zwrócić Państwa uwagę na kryteria dotyczące treści. Za pomocą tych kryteriów możemy się upewnić, że nie zostanie sformułowany żaden absurdalny cel, nawet jeśli będzie on formalnie poprawny. Podleganie oddziaływaniom Cel powinien być tak sformułowany, aby leżał w zasięgu oddziaływań osoby, która go realizuje! W przypadku braku takiej możliwości, działanie osoby mogłoby wprawdzie zmierzać ku realizacji celu, jednakże nie stanowiłoby jego faktycznej przyczyny. Chciałbym tutaj podać dwa przykłady formalnie poprawnych celów, z których jednak tylko jeden leży w zasięgu oddziaływań pracownika: 1. Pan Worms podnosi do 31.12.2005 r. roczne dochody z monitorowania ruchu drogowego z obecnych 500.000 euro na co najmniej 750.000 euro. 2. Pan Worms podnosi do 31.12.2005 r. roczne wpływy z opłat za wnioski o dowód osobisty oraz ich wystawianie z obecnych 500.000 euro na co najmniej 750.000 euro.

9 Z pewnością przyznacie mi Państwo rację, jeśli stwierdzę, że cel nr 1 podlega oddziaływaniom, natomiast cel drugi nie. Pan Worms nie może wprawdzie oddziaływać na to, jak szybko będą jeździli kierowcy, ale może mieć wpływ na częstość pomiaru. Byłoby to jak najbardziej legalne i leżałoby w jego kompetencjach. Ale w jaki sposób pan Worms może wpływać na cel nr 2? Poprzez wzrost opłat (co nie leży w jego kompetencjach), poprzez wprowadzenie nowego dowodu osobistego (co również nie leży w jego kompetencjach) albo również poprzez kradzież dowodów osobistych, tak aby poszkodowani musieli starać się o nowe dokumenty (co jednak jest nielegalne i dlatego nie wchodzi w grę). Jak Państwo widzą, w przypadku celu nr 2 nie ma możliwości jakiegokolwiek oddziaływania. Osiągalność celu Sama możliwość wywierania wpływu nie wystarcza jednak, gdyż cel powinien być również osiągalny! Oznacza to, że powinna istnieć realna szansa na jego zrealizowanie. Nie chodzi więc tutaj o pewne zdarzenie (uda mi się to na 100%), lecz o wiarę w prawdziwą szansę. Badania wykazały mianowicie (Kurt Lewin opisał to w swojej Teorii pola 1 już w latach dwudziestych XX wieku), że ludzie inwestują tylko w takie cele, które mają szansę na realizację, natomiast nie podejmują się takich, przy których od początku pojawia się przypuszczenie, że nie można ich będzie osiągnąć. Wolność od sprzeczności Jeśli uważamy, że możemy oddziaływać na dany cel i że jest on osiągalny, to musimy jeszcze sprawdzić, czy jest wolny od sprzeczności! Gdyż cel nie może być sprzeczny w stosunku do celu nadrzędnego, któremu służy. W ramach wytyczania celów może się to jednak łatwo zdarzyć jak pokazuje następujący (realny) przykład: CEL STRATEGICZNY GMINY: Miasto X podwyższy liczbę rejonów przemysłowych na swoim obszarze o co najmniej 2% rocznie. CEL KIEROWNICZKI URZĘDU: Pani Schmitz podwyższy do 31.12.2005 r. atrakcyjność miasta, poprzez stworzenie większej ilości miejsc do spędzania wolnego czasu. Dotyczy to terenów zielonych, możliwości uprawiania sportu, imprez kulturalnych, itp. CEL KIEROWNIKA DZIAŁU: Pan Bauer podwyższy do 31.12.2005 r. ilość terenów zielonych w obszarze miasta o co najmniej 5% w odniesieniu do wykazanych w roku 2004. CEL PRACOWNICY: Pani Leppe przekształci do 31.12.2005 r. obszar przemysłowy Północ w tereny zielone. Sposób wyprowadzenia celu z jednego szczebla na kolejny jest logiczny i wolny od sprzeczności jeśli jednak porównamy cel pracownicy z celem strategicznym gminy wyraźnie uwypukla się pewna sprzeczność: przekształcenie powierzchni prze- 1) Jeśli interesuje Państwa ten temat bliżej, polecam link: http: /seminarserver. fb14. uni-dortmund. de/grau/motivationemotion/lewin. pdf

10 mysłowych w powierzchnie zielone może okazać się sprzeczne z tworzeniem nowych lokalizacji zakładów przemysłowych. Dlatego też należy sprawdzić, czy cel, nad którym obecnie pracujemy, nie jest sprzeczny ze strategią. Jeśli nie, to upewnijmy się, czy cel, nad którym pracujemy, służy strategii. Tylko w taki sposób można uniknąć kolizji celów podczas ich wytyczania. Jeśli dana organizacja ma wiele celów strategicznych, to należy również sprawdzić, czy te cele strategiczne nie kolidują ze sobą! Budzenie zaangażowania Po opracowaniu celu, który jest formalnie poprawny, a poza tym naszym zdaniem osiągalny, wolny od sprzeczności i możemy na niego oddziaływać, powinniśmy się na koniec jeszcze upewnić, czy również osoby biorące udział w realizacji celu (kadra kierownicza i pracownicy) są w nią zaangażowane. Aby cel został zrealizowany, powinien również wzbudzać zaangażowanie w osobie go realizującej! O tym kryterium jakości decyduje kadra kierownicza: Czy jestem zaangażowany w osiągnięcie celu, czy go naprawdę chcę i czy uważam go za dobry? Jeśli odpowiedź na te pytania będzie pozytywna, to również każdy pracownik/pracownica powinien się zastanowić, czy faktycznie akceptuje ten cel i czy chce go realizować. Akceptowalność Każdy cel powinien być akceptowany! Proszę zapamiętać: tylko w przypadku, gdy kadra kierownicza i pracownicy naprawdę chcą zrealizować dany cel, ma on szansę na powodzenie. Spełnienie kryteriów jakości gwarantuje nam, że opracowaliśmy cel, który jest wystarczająco jasny i ma szansę na urzeczywistnienie. Podczas odgórnego ustalania celów kadra kierownicza powinna sprawdzić, czy wszystkie kryteria jakości zostały zachowane (w zasadzie nie jest tu wymagana akceptacja pracownika), natomiast w przypadku uzgadniania celu z pracownikiem obie strony powinny sprawdzić wszystkie (!) kryteria jakości. Pani Bohnen 2 podwyższa 3 do 31.12.2003 r. 4 zadowolenie klienta z produktów swojego działu. Wielkość pomiaru 5 : Polepszenie oceny zadowolenie z produktów działu K z obecnego 2.3 (wartość z ankiety 2002) na co najmniej 3.0 (wartość z ankiety 2003). Podwyższenie obrotów za rok 2003 z produktów działu K o co najmniej 15% w odniesieniu do obrotów za rok 2002. 5. Warunki zarządzania poprzez cele Aby móc rozsądnie zarządzać poprzez cele, niezbędne jest spełnienie przez Państwa przedsiębiorstwo kilku warunków. Wyznaczanie celów w pracy jest wprawdzie możliwe bez opracowania strategii, jednakże znacznie utrudnia zarządzanie poprzez cele. Może się bowiem zdarzyć, że w przypadku braku strategii niższe szczeble organizacji postawią sobie własne cele i że 2) personalny 3) jednoznaczny 4) czasowo ograniczony 5) wymierny

11 cele te będą sprzeczne z główną strategią (gdyż nie będą na nią ukierunkowane). Powstające przy tym straty z powodu pojawiających się konfliktów oraz sprzeczności przewyższają nierzadko korzyści wynikające ze stosowania celów na niższych szczeblach. Dlatego też powinno być jasne, że każdy cel wymaga, aby kadra kierownicza wiedziała dokąd zmierza i żeby była gotowa to jasno określić. Ponieważ cele zostaną uzgodnione i pisemnie usystematyzowane, unikniemy stwierdzeń typu: ale przecież nie to mieliśmy na myśli. Poza tym, zarządzanie poprzez cele, zwłaszcza jeśli są one wprowadzone jako globalny instrument do zarządzania, zobowiązuje do współdecydowania 6. Zaleca się więc szczegółowe uzgadnianie celów z załogą i radą zakładową oraz zawarcie odpowiedniego porozumienia wewnątrzzakładowego. 6. Uzgadnianie celów Teoretycznie istnieją cztery możliwości wyprowadzania celów podrzędnych od celów nadrzędnych: + zarząd określa cele, + zarząd określa cele, pracownik/pracownica mogą zająć stanowisko, + kadra kierownicza i pracownik wspólnie tworzą cele, + kadra kierownicza i pracownik niezależnie od siebie formułują cele, a następnie wspólnie je uzgadniają. Decydujące znaczenie ma fakt, że podczas dyskusji między kadrą kierowniczą a pracownikami można uwzględnić wiedzę, doświadczenie i umiejętności pracowników. Poważna dyskusja dotycząca tego, co jest możliwe do zrobienia, w trakcie której można otwarcie omawiać kwestie sporne, prowadzi do konsensusu niezbędnego dla akceptacji celu i identyfikowania się z nim. Wszystkie te możliwości najlepiej wykorzystuje proces uzgadniania celów. W takim przypadku zwykle nie jest uzgadniany pojedynczy cel, gdyż kadra kierownicza omawia z pracownikami wiele różnych celów, które zostaną następnie sformułowane w formie pisemnej. Mówimy wtedy o kontrakcie celów. 7 7. Kontrakt Brockhaus definiuje kontrakt jako umowę (z łaciny). W obszarze tematycznym zarządzania poprzez cele kontrakt oznacza sumę wszystkich uzgodnionych celów wraz z dodatkowymi ustaleniami, które są zawierane pomiędzy stronami kadrą kierowniczą i pracownikami. Proces uzgadniania celu polega na dokładnym wytyczeniu celu, który pracownica/ pracownik ma osiągnąć w ciągu zdefiniowanego czasu. Takie uzgodnienie musi podlegać przedstawionym wcześniej kryteriom jakości (rozdział 4). W idealnym przypadku, uzgodnienie celów dotyczy celu kadry kierowniczej, który z kolei uzgadniany jest przez nią z ich szefem/szefową. Z takiego celu kadry kierowniczej można wyprowadzić na niższych szczeblach wiele celów dla pracowników (w ten sposób, np. z celu kierowniczki działu pani Worms mogą wynikać trzy cele dla pracownika pana Walters). 6) Polecam poniższe linki: http://redirect.siemens-dialog.de/download/zielvereinbarungen.pdf http://www.dbb.de/mitbestimmung/personalrat/rechtsprechung/personalvertr_2000.htm 7) Dlatego też w kontekście zarządzania poprzez uzgodnienia celów chętnie mówi się o zarządzaniu kontraktami

12 Jako dodatkowe ustalenia wprowadza się pisemnie sformułowane, wiążące warunki, których spełnienia oczekuje pracownik/pracownica zanim podejmie się uzgodnienia celu. I tak np. pan Walters zdecyduje się zrestrukturyzować swoje miejsce pracy tylko pod warunkiem, że kierowniczka działu mu obieca, że w przyszłości pozostanie on na swoim stanowisku i że zostanie mu zagwarantowana jego pensja. Dodatkowe ustalenia nie muszą odpowiadać kryteriom jakości, jednakże zaleca się, aby również one były jednoznacznie sformułowane. Wszystkie uzgodnienia celów, które zostaną podjęte między kadrą kierowniczą a pracownikiem/pracownicą, powinny zostać wpisane ręcznie na formularzu (patrz rozdział 11). Pod każdym uzgodnionym celem notowane są ustalenie dodatkowe. Aby nie uzgadniać zbyt wielu celów naraz, wielu ekspertów zaleca, aby ograniczyć się do czterech celów na 1 osobę. Każdy z tych celów można dodatkowo podzielić na cele cząstkowe. Już samo osiągnięcie celu cząstkowego uprawnia do otrzymania, uprzednio jasno ustalonego i odnoszącego się bezpośrednio do realizacji celu, bonusa jeśli oczywiście przedsiębiorstwo łączy uzgodnienie celów z bodźcami materialnymi (zastosowanie bodźców materialnych przybliżę w rozdziale 12). Podczas dyskusji o celach, zarówno uzgodnienia celów, jak również dodatkowe ustalenia notowane są zwykle ręcznie na specjalnym formularzu. Pod koniec rozmowy (patrz również rozdział 9) obaj uczestnicy podpisują wypełniony formularz i tym sposobem kontrakt jest gotowy. Poza tym, często przepisuje się taki podpisany kontrakt celów na komputerze. Przy tym należy koniecznie zwracać uwagę na to, aby ta kopia była wierna oryginałowi i aby nie zostały wprowadzone żadne zmiany tekstu (który obaj uczestnicy z taką starannością opracowali). Najlepiej wykonać pod koniec rozmowy kopię ręcznego oryginału, tak, aby każdy z uczestników posiadał własny egzemplarz. Wersja elektroniczna służy jedynie eleganckiej formie, natomiast wiążącym oryginałem jest wersja pisana ręcznie. Chciałbym jeszcze raz krótko nawiązać do wspomnianego powyżej podziału celów na cele cząstkowe. Z jednej strony dlatego, że odgrywa on na co dzień istotna rolę, z drugiej strony po to, aby pokazać na przykładzie, jak taki podział może wyglądać. 2 Oto przykład celu podzielonego na cele cząstkowe: Pan Becker 9 przygotowuje szkolenie na temat: Obchodzenie się z alkoholem w miejscu pracy i planuje wprowadzić je do 31.12.2004 r. 10 na rynek 11 Osiągnięcie celu ustala się wg następujących kryteriów: 12 Pierwszy cel cząstkowy: Pan Becker opracowuje temat "Obchodzenie się z alkoholem w miejscu pracy" + Przebieg szkolenia, + Materiały pomocnicze folie, + Materiały pomocnicze dla uczestników, + Konspekt dla uczestników, + Wykaz literatury- wszystko w formie elektronicznej i papierowej 8) Przykład pochodzi z firmy doradczej 9)personalny 10)ograniczony czasowo 11)jednoznaczny 12)wymierny

13 Drugi cel cząstkowy: Pan Becker organizuje akcję mailingową na temat: Obchodzenie się z alkoholem w miejscu pracy, obejmującą co najmniej 1000 potencjalnych klientów i przeprowadza przynajmniej 100 rozmów wstępnych dotyczących tego tematu. Trzeci cel cząstkowy: Pan Becker uzyskuje do 31.12.2004 r. minimalny obrót (honorarium) za produkt Obchodzenie się z alkoholem w miejscu pracy 25.000 euro. 8. Określanie a uzgadnianie celów Do tej pory zajmowaliśmy się celami, ich rodzajami i sposobami wytyczania, jednakże nie staraliśmy się jeszcze odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób powstają cele do danej strategii. Jak już wcześniej wspomniałem, istnieją cztery podstawowe sposoby postępowania: 1) Zarząd określa cele. 2) Zarząd określa cele, pracownik/pracownica mogą zająć stanowisko. 3) Kadra kierownicza i pracownik wspólnie tworzą cele. 4) Kadra kierownicza i pracownik niezależnie od siebie formułują cele, a następnie wspólnie je uzgadniają. W przypadku wariantu 1 i 2, chodzi o takie określenie celu, gdzie cele niższych szczebli są ustalane przez kadrę kierowniczą danego szczebla, a następnie ogłaszane pracownikom. I tak np. dyrektor przedsiębiorstwa sam określa cele kierowników/kierowniczek poszczególnych działów, a następnie informuje ich o ogólnych celach firmy. Taki sposób postępowania ma tę zaletę, że można znacznie skrócić proces długich dyskusji i negocjacji, jednakże ma on dwie, dość poważne wady. Po pierwsze, istnieje duże ryzyko, że kierownicy działów nie zaakceptują celów, gdyż nie brali udziału w ich ustalaniu (identyfikacja z celami jest niewielka). Doprowadzi to najprawdopodobniej do (nieoficjalnej) postawy obronnej. W ekstremalnym przypadku może się okazać, że kierownik/kierowniczka działu zużyje więcej energii na to, aby znaleźć powody do niezrealizowania celu niż do jego osiągnięcia. Po drugie, dyrektor przedsiębiorstwa przy ustalaniu celu niejako tkwi we własnym sosie, gdyż może opisać cele firmy tylko z własnej perspektywy. Najczęściej jest tak, że im więcej osób uczestniczy w tym procesie, tym lepsze pomysły. W przeciwieństwie do tego w procesie uzgadniania celów cele nie są z góry narzucone przez daną kadrę kierowniczą, lecz są negocjowane 13 z niższym szczeblem. Ten sposób działania odpowiada wymienionemu wyżej wariantowi nr 3. Wadą takiego rozwiązania jest proces uzgadniania, który może okazać się bardziej męczącym i trwać dłużej niż samodzielne określenie celów. Zalety: Dzięki udziałowi niższego szczebla wzrasta identyfikowanie się z celami (ich realizacja staje się bardziej realna). Jest również szansa na powstanie bardziej adekwatnych i kreatywnych celów, gdyż większa liczba zainteresowanych osób bierze w tym procesie udział. 13) Nie należy tego mylić z targowaniem się na bazarze mam nadzieję że stanie się to jeszcze bardziej zrozumiałe w dalszej części opracowania

14 Cele są uzgadniane wspólnie podczas specjalnej rozmowy. Aby przeprowadzić rozsądną rozmowę, niezbędne jest nie tylko trzymanie się ukierunkowanej na uzgodnienie celów struktury (patrz następny rozdział), ale również rzetelne przygotowanie uczestników. Kadra kierownicza, jak i również pracownicy powinni zastanowić się nad oczekiwaniami i pomysłami (kadra kierownicza) oraz nad propozycjami (pracownik/pracownica). Aby takie przygotowanie zostało uwieńczone sukcesem, proponuję podział całego procesu na cztery etapy: 1. Najpierw kadra kierownicza informuje wszystkich pracowników/pracownice niższego szczebla o własnych, uzgodnionych z szefem/szefową celach (cele nadrzędne). Wyjaśnia je, odpowiada na pytania, ale już ich nie kwestionuje ani nie negocjuje. Ta rozmowa wstępna kończy się wezwaniem pracowników do zastanowienia się nad propozycjami realizacji określonych celów nadrzędnych, które mogliby przedstawić podczas rozmowy dotyczącej uzgadniania celów. Przykład: Kierownik działu informuje swoich liderów grup o trzech celach, które uzgodnił z główną kierowniczką danego działu. Opisuje leżącą u podstaw strategię, odpowiada na pytania, wyjaśnia otwarte kwestie i upewnia się, czy wszyscy liderzy grup zrozumieli cele działu. Następnie prosi ich o zastanowienie się nad celami grup, które wywodziłyby się od celów całego działu i które mogliby przedstawić podczas rozmów dotyczących uzgodnienia celów. 2. Pracownicy/pracownice wykorzystają okres do momentu rozpoczęcia indywidualnych rozmów dotyczących uzgadniania celów na obmyślanie własnych celów (które miałyby służyć celom nadrzędnym). W przypadku, gdy pracownicy/pracownice są kadrą kierowniczą, mogą omówić je ze swoimi współpracownikami, aby ustalone w ten sposób cele mogli przeforsować na niższych szczeblach. Przykład: Liderzy grupy siadają ze swoimi pracownikami i opracowują propozycje celów grupowych, które mają służyć celom działu. Ponieważ cele grupy zostały już omówione z pracownikami, najprawdopodobniej będzie łatwiej je przeforsować. 3. Na tym etapie odbywa się między kadrą kierowniczą a pracownikami właściwa rozmowa dotycząca uzgodnienia celów (struktura i dokładny przebieg: patrz niżej), której uwieńczeniem jest kontrakt celów. Przykład: Kierownik działu i lider grupy wspólnie opracowują cele grupy, które mają służyć celom całego działu i mogą odbiegać pod względem treści od propozycji opracowanych z pracownikami. Lider grupy podpisuje tę zmienioną wersję tylko wtedy, gdy uważa, że będzie w stanie je przeforsować. 4. W końcowym etapie pracownik/pracownica spotyka się jeśli sam należy do kadry kierowniczej z własnymi pracownikami/pracownicami i informuje ich o ustalonych celach. Również i w tym przypadku wyjaśnia je i odpowiada na wszelkie pytania. Takie cele nie są oczywiście już zmieniane! Również ta rozmowa kończy się prośbą o przemyślenie tych propozycji przed kolejnymi rozmowami dotyczącymi uzgodnień celów. Przykład: Lider grupy przedstawia pracownikom własne cele, które zostały opracowane z kierownikiem działu. Wyjaśnia ewentualne odchylenia od wcześniej opracowanych propozycji i kończy rozmowę wezwaniem do zastanowienia się nad własnymi celami operacyjnymi.

K Faza kontaktu (Kontaktphase) UFaza uwagi (Aufmerksamkeitsphase) RRozmowa (Unterredung) DDecyzja (Beschluss) 15 9. Rozmowa dotycząca uzgodnienia celów Jak już wcześniej wspomniałem, rozmowa dotycząca uzgodnienia celów powinna posiadać określoną strukturę. Możliwość ujęcia każdej rozmowy w taką sensowną strukturę daje nam 4-stopniowa formuła K-U-R-D (w jęz. niemieckim K-A-U-B), przy czym poszczególne litery oznaczają odpowiednio 4 fazy tego procesu. Na tym etapie nawiązuje się kontakt z partnerem/partnerką rozmowy. Za pomocą kilku osobistych pytań (służących "przełamaniu lodów") można spróbować stworzyć pozytywny kontakt ze swoim rozmówcą.najchętniej poruszane kwestie to ogólne pytania o stan zdrowia i samopoczucie, o to, czy partner/partnerka rozmowy nie miała problemów z dotarciem na miejsce, itp. Obowiązuje tutaj podstawowa reguła: Powinno poruszać się tylko takie tematy, w których wykazuje się przynajmniej podstawowe zainteresowanie. W przeciwnym razie bardzo szybko odnosi się wrażenie sztuczności, a efekt jest przeciwny do zamierzonego. W końcu nadszedł czas, aby przedstawić rozmówcy tematy rozmowy. Z reguły krótko podaje się zaplanowany porządek dnia: zaplanowane tematy rozmowy, cel rozmowy, jak również przewidziany na jej przeprowadzenie czas. Jest to faza dyskusji. Jeśli jest wiele tematów do omówienia, to należy je opracowywać po kolei nie powinno się ich mieszać. Dodatkowo po każdym temacie należy podsumować dany wątek. Na końcu rozmowy powinno znaleźć się całościowe podsumowanie. Należy jeszcze raz przytoczyć wszystkie ważne punkty, które zostały uzgodnione. Zapamiętaj: To, co rozmówca usłyszy na końcu - z reguły najlepiej zapamięta. Ponadto należy się jeszcze raz upewnić, że uniknięto wszelkich nieporozumień. Przy zastosowaniu struktury K-U-R-D, przykładowa rozmowa dotycząca uzgodnienia celów może mieć następujący przebieg:

16 K Faza kontaktowa: Nawiązanie kontaktu Witam, Pani Worms, miło że Pani przyszła. Jak Pani minął weekend? 14 U Faza uwagi R Rozmowa Przedstawienie tematu i konstrukcji rozmowy Jak już Pani w czwartek wspominałem, naszym zadaniem na dzisiaj jest uzgodnienie celów. Jak to ma się odbywać nie muszę chyba Pani wyjaśniać, bo robiliśmy to już nie raz. Ale może tylko tak dla pewności: oczywiście chciałbym i w tym roku zawrzeć z Panią kontrakt, który oboje zaakceptujemy i podpiszemy... Opracowanie poszczególnych tematów + przedstawienie własnych celów i ich podłoża: Przed dwoma tygodniami przedstawiłem w gronie wszystkich kierowników działów moje cele i omówiłem je z nimi. Prosiłem, aby pomyślała Pani o sposobie realizacji tych celów w Pani dziale. Jeszcze raz dla przypomnienia mój pierwszy cel: Pan Nagel obniży do 31.12.2004 r. koszty materiałów w swoim dziale o 50.000 euro. Ten cel jest podporządkowany strategii "konsolidacja budżetu". Mój drugi cel brzmi: Pan Nagel przedstawi do 31.12.2004 r. zgodną z ogólną polityką koncepcję, która dzięki podjęciu konkretnych kroków pozwoli na wydłużenie czasu otwarcia przedszkoli i miejsc dziennego pobytu dzieci (świetlic) o godzinę. Ten cel odnosi się do strategii miasto przyjazne dla dzieci. Zacznijmy może od celu nr 1... + przedstawienie propozycji pracownika: Jakie ma Pani pomysły? + ujęcie w formie pisemnej: Powinniśmy ten pomysł razem zapisać. Ja zaproponuję sposób sformułowania. Proszę słuchać i w razie czego przerwać, jeśli nie sformułuję tego tak, jak Pani to widzi!: Pani Worms... + uzupełnienie własnych pomysłów: Jeszcze chciałabym dodać... + sprawdzenie pod względem kryteriów jakości: Chciałbym teraz opracowane z Panią cele sprawdzić pod względem kryteriów jakości. W tym celu przeczytam całość jeszcze raz i spojrzymy na to wspólnie: Pani Worms... Czy to sformułowanie jest jednoznaczne?... + omówienie dodatkowych ustaleń i ujęcie ich w formie pisemnej: Powiedziała Pani, że potrzebuje mojego zapewnienia, że nie będę obciążał Pani działu dodatkowymi zadaniami. Mogę to Pani zagwaranto- 14) Pytanie to należy zadać tylko w przypadku faktycznego zainteresowania, gdyż w przeciwnym razie może ono sprawić wrażenie sztuczności i rozminąć się z zaplanowanym celem

17 wać i jeśli Pani tego chce, zapiszemy to tutaj w ustaleniach dodatkowych. Tak więc: Pan Nagel zgadza się nie obciążać działu Pani Worms dodatkowymi zadaniami w terminie od 01.01.2004 r. do 30.06.2004 r. D Decyzja Ponowne sprawdzenie celów, ponowna akceptacja Proszę przeczytać teraz wszystkie opracowane przez nas cele jeszcze raz w spokoju i powiedzieć, czy je Pani akceptuje. Jeśli tak, to możemy podpisać kontrakt i sporządzić kopię. Jak widać, na końcu rozmowy o celach mamy ostateczne sprawdzenie i akceptację. Wynika to z tego, że pracownicy mogą łatwo zaakceptować każdy z pojedynczych celów, jednakże mają problem z podjęciem się realizacji wszystkich celów naraz, gdyż wydaje im się to zbyt wiele. Uzgodnienie celów jest z założenia procesem fair w stosunku do pracownika/pracownicy i nie powinno opierać się na zdobywaniu czegoś przez zaskoczenie, a tym bardziej na oszukiwaniu. 10. Wady procesu uzgodnień celów Oczywiście nie zamierzam ukrywać wad tego narzędzia zarządzania, gdyż powinni Państwo wiedzieć, na co się decydują. Zastosowanie zarządzania poprzez cele nie jest łatwym przedsięwzięciem i mogą powstać trudności poprzez: + brak wspólnego kierunku działania w Państwa organizacji, + duży nakład czasu związany z przygotowaniami wstępnymi i końcowymi, jak również przeprowadzeniem rozmów ze wszystkimi zainteresowanymi osobami, + konieczność uzgadniania celów na wielu szczeblach kierowniczych w celu uniknięcia sprzeczności i osiągnięcia akceptacji, + stawianie wysokich wymagań pracownikom i członkom kadry kierowniczej, którzy nie są przyzwyczajeni do działania na własną odpowiedzialność oraz składania zobowiązań, i dlatego też reagują niepewnością, a nawet lękiem. Jednakże ten nakład pracy może się opłacać, gdyż dzięki celom tworzy się w organizacji ogólna orientacja, przejrzystość i jednolite ukierunkowanie. Dzięki uzgadnianiu celów uzyskujemy dodatkowo większe zaangażowanie pracowników w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, różnorodność pomysłów i przejrzystość. 11. Formularz Jak już wcześniej wspomniałem (rozdział 8), kontrakt celów spisywany jest na formularzu, który, aby nie był zbyt rozbudowany, powinien zawierać tylko kilka elementów. 1) tytuł, 2) nazwiska osób biorących udział, 3) miejsce na sformułowanie celów, 4) miejsce na podpisy. W załączniku nr 1 znajdą Państwo przykład takiego formularza.

12. Bodźce motywacyjne i premie 18 Na koniec moich rozważań chciałbym poruszyć jeszcze jedną kwestię, która zawsze pojawia się na prowadzonych przeze mnie szkoleniach dotyczących zarządzania poprzez cele : Dlaczego pracownik/pracownica mieliby się podjąć realizacji celów? W tym miejscu nie chcę szczególnie zagłębiać się w temat motywacji, jednakże podam jedną, być może wydającą się nieco zbyt ogólną, odpowiedź: Pracownicy godzą się na wspólne uzgadnianie celów, jeśli mają ku temu dobre powody. Zwykle stosuje się dwa bodźce: + Bodźce materialne (a więc uzależnione od osiągniętego celu dodatkowe honoraria, tak zwane bonusy ) + Bodźce dotyczące samego celu, a więc po prostu fakt, że pracownicy uważają cel za sensowny i chcą go realizować. Myślę, że bodźce dotyczące samego celu najczęściej odnoszą lepszy skutek niż bodźce materialne. Jednakże nie powinno się niedoceniać działania pieniądza. Gdyby chcieli się Państwo zdecydować na wypłacenie dodatkowej premii za osiągnięcie celu, proszę wziąć pod uwagę następujące aspekty: + Dodatkowe osiągnięcie związane z realizacją celu, za który przysługuje bonus, musi być wymierne. Bonus na ten cel powinien być wyraźnie zdefiniowany i podany do wiadomości. + Ponieważ ludzie skłaniają się do tego, aby dodatkowe czynności związane z osiągnięciem celu (za który jest bonus) przeprowadzać bez dodatkowego nakładu pracy, istnieje niebezpieczeństwo, że dodatkowe działania związane z osiągnięciem celu zostaną wykonane w ramach podstawowych obowiązków (za które przysługuje stała pensja, która z reguły nie jest kwestionowana). Aby temu zapobiec, należy zdefiniować również, przynajmniej w najważniejszych aspektach, podstawowe obowiązki pracownika. + Teoretycznie każdy pracownik może osiągnąć wszystkie cele (z mojego doświadczenia średnia realizacji celów wynosi ok. 50%) i ma prawo do pełnej premii. Potrzebują więc Państwo wystarczającej sumy pieniędzy, aby móc wypłacić wszystkim pracownikom pełny bonus. Postępowanie polegające na wypłaceniu premii np. tylko 10% pracowników (obojętnie, jaki procent pracowników osiągnął swoje cele) jest demotywujące dla załogi i stanowi śmierć dla zastosowania celów w zarządzaniu. + Poza tym, bonus powinien mieć również odpowiednią wysokość. Nierzadko wymienia się tutaj kwoty stanowiące 10-20% rocznego dochodu brutto. 13. Podsumowanie Stosowanie celów w zarządzaniu jest narzędziem stawiającym wymagania i zakrojonym na wielką skalę. Wymaga ono od osób zarządzających tym procesem zdolności kierowniczych, jak również dobrego przygotowania oraz odpowiednich warunków ramowych. Jednakże taki sposób zarządzania umożliwia klarowność widzenia zadań firmy, podejmowanie zobowiązań, motywuje do zmian. Może ono również nadawać kierunek organizacyjnemu działaniu. Ale zarządzanie takie (jak zawsze) ma swoją cenę: wymaga otwartości na propozycje załogi, jasnego i otwartego prowadzenia dyskusji, wysiłku i kosztów, a ponadto wyraźnie uwidacznia porażki.

19 W literaturze korzyści z zarządzania poprzez cele stawiane są wyżej niż koszty jednakże każda organizacja i każda kadra kierownicza powinna się dobrze zastanowić, czy chce się w nie zaangażować, zanim się podejmie tego zadania. Z mojego doświadczenia jako doradcy wyniosłem pewnego rodzaju naukę, że jeśli zrobi się to tylko w połowie, niebezpieczeństwo porażki jest wielkie. Więc w takiej sytuacji zalecam Państwu: Lepiej to sobie darować! Jeśli jednak zdecydują się Państwo na zastosowanie tej metody: Zróbcie to profesjonalnie i zainwestujcie w nie od samego początku dużo wysiłku oraz zwracajcie uwagę na staranność!

20 Załącznik nr 1 Formularz dotyczący uzgodnienia celów Uzgodnienie celów Dnia... zostały ustalone pomiędzy... i... następujące cele: 1. 2. 3. 4. Hamburg, dnia......... Przełożona(y) pracownik

21 14. Wykaz proponowanej literatury: FRANK JETTER, RAINER SKROTZKI (wyd.): Handbuch der Zielvereinbarungsgespräche Schäffer Poeschel Verlag 2000 HORVATH PARTNER (wyd.): Neues Verwaltungsmanagement Raabe Verlag 2004 (tomy uzupełniające) ANSFRIED B: WEINERT: Organisationspsychologie Beltz Verlag 1998 LUTZ VON ROSENTSTIEL (wyd.): Führung von Mitarbeitern Schäffer Poeschel Verlag 2003 U: KLEINBECK Die Wirkung von Zielsetzungen auf die Leistung. IN H.SCHULER (wyd.): Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung Hogrefe Verlag 2004-11-11 PETER MAAS: Situative Führung Eigenverlag www.maas-training.de 2004