Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny

Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny

W przypadku operacji związanych z produkcją i pakowaniem nieplanowany przestój na linii produkcyjnej generuje bezpośrednie i pośrednie koszty, które mogą w znacznym stopniu wpływać na produktywność i zyskowność. Przedstawiliśmy instrukcję obliczania tych kosztów i zarządzania nimi w raporcie Videojet, Dostępność drukarki: Napędzanie OEE oraz czasu sprawności na liniach produkcyjnych. Przyjrzymy się tutaj bliżej procesom w celu ustalenia pierwotnych przyczyn nieplanowanego przestoju oraz sposobom opracowania środków zaradczych, które poprawią całkowitą efektywność sprzętu (OEE) oraz zyskowność działalności. Aby ograniczyć nieplanowany przestój, firmy muszą wykonać cztery kluczowe kroki: Opracowanie i skonfigurowanie linii w celu spełnienia wymagań związanych z jakością i wydajnością Wybór odpowiedniego sprzętu dla danej aplikacji Prawidłowe utrzymanie sprzętu w trakcie jego okresu eksploatacji Wyraźne zdefiniowanie środków i procesów zapewniających nieustanne usprawnianie działania sprzętu Podczas gdy pierwsze trzy kroki mogą wyglądać jak oczywiste wymagania OEE, nie jest rzadkością, że producenci i wytwórcy podejmują krótkowzroczne lub pochopne decyzje w zakresie wyboru i utrzymania sprzętu, próbując w ten sposób zaoszczędzić czas i wydatki. W rezultacie często jest tak, że płacą oni na dłuższą metę wyższą cenę w związku z nieplanowanymi przestojami. Nawet w przypadku prawidłowego i spójnego wdrożenia pierwszych trzech kroków praktycznie każdy producent nadal będzie miał do czynienia z nieplanowanym przestojem każdego sprzętu. W tym miejscu wkracza krok czwarty. Aby uzyskać maksymalną całkowitą efektywność sprzętu (OEE), należy zastosować jasno zdefiniowane środki i procesy w celu zapewnienia ciągłego doskonalenia wydajności sprzętu oraz działalności. Mimo że nazywamy to czwartym krokiem, bardziej stosowne będzie rozpatrywanie tego jako ciągłej podróży. Ta podróż jest tematem tego dokumentu. Aby odnotować ścieżkę ciągłego doskonalenia, potrzebne będą drogowskazy, które pomogą Ci określić dzisiejsze położenie w stosunku do miejsca, w którym chcesz się znaleźć oraz które pomogą Ci oznaczać postępy w sposób ciągły. Oznacza to, że potrzebujesz sposobu na szybkie określenie źródła istniejących i potencjalnych problemów, narzędzi analitycznych do odkrywania pierwotnych przyczyn tych problemów oraz zdolności formułowania i wdrażania trwałych środków zaradczych. W produkcji LEAN narzędzia zaradcze do pierwotnych przyczyn często służą jako elementy ułatwiające przeprowadzenie niezbędnego odkrycia i analizy oraz zapewniają wgląd wymagany do opracowania efektywnego i trwałego rozwiązania. To podejście czasami jest nazywane metodą rozwiązywania problemów (PS). Firma Videojet przeznaczyła znaczne zasoby na szczegółowe przeanalizowanie metody PS jako głównego narzędzia prowadzącego nasze zespoły przez ciągły cykl zmiany i doskonalenia. Nasze podejście do PS oparte na metodzie Kaizen, które stanowi zasadniczą część tego cyklu, dobrze się spisało i chcielibyśmy omówić podstawowe cechy tej metody, aby pomóc Ci właściwie skupić się i przyspieszyć rozwiązywanie swoich problemów. Po omówieniu metody PS wg Videojet przedstawimy przykład zastosowania tej metody w celu przeprowadzenia analizy pierwotnej przyczyny oraz wdrożenia trwałych środków zaradczych w celu wyeliminowania nieplanowanego przestoju związanego z drukarką atramentową. Rozwiązywanie problemów: Podstawy Prawidłowe rozwiązywanie problemów jest wielokrotnym działaniem, które wymaga silnego przywództwa, dobrej pracy zespołowej oraz konsekwentnej analizy działań. Gdyby było to takie proste, nie trzeba byłoby poświęcać czasu na żmudne usiłowanie zrozumienia pierwotnej przyczyny oraz rozwiązań. Po prostu udałoby Ci się rozwiązać dany problem. Akronim DIVE (Define, Investigate, Verify and Ensure zdefiniuj, przeanalizuj, sprawdź i potwierdź) zawiera najważniejsze elementy procesu. Poświęcony czas 70% 30% Zdefiniuj problem Wyraź stwierdzenie problemu Ustal, czy różnica wywodzi się ze spowodowanego problemu czy z wytworzonego problemu Ustal racjonalne uzasadnienie, aby rozwiązać problem Przeprowadź badania, aby dotrzeć do pierwotnej przyczyny Przejdź do źródła problemu, aby skupić się na 3 faktycznych przyczynach Dotrzyj do pierwotnej przyczyny 5 x dlaczego Dotrzyj do źródła problemu, aby uzyskać dowody i fakty Zweryfikuj i wdróż Zidentyfikuj i oceń możliwe środki zaradcze Przetestuj wybrane środki zaradcze i zatwierdź efektywność Wdróż i zweryfikuj zlikwidowanie różnicy Dopilnuj stwierdzenia Skup się na kilku najważniejszych środkach zaradczych Zidentyfikuj właściciela i dodatkowe zasoby Przejdź do źródła problemu, aby zmierzyć rezultaty Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny 2

Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny: Wybór efektywnych procesów i narzędzi Zdefiniuj problem Cztery zasadnicze elementy Cały proces zależy od zastosowania krytycznego myślenia w celu prawidłowego zdefiniowania z góry problemu. W łatwy sposób można pomylić prawdziwy problem z objawami problemu oraz przypuszczalnymi przyczynami problemu. Może to prowadzić do zajęcia się objawami bez dociekania przyczyny lub do błędnej identyfikacji przyczyny i w rezultacie do zastosowania nieskutecznych środków zaradczych. Jeśli zaczniesz w złym miejscu, nigdy nie dotrzesz do celu do trwałego rozwiązania dla pierwotnej przyczyny. Każda przydatna definicja problemu obejmuje te elementy. Musisz zweryfikować i określić wszystkie te cztery elementy: Ponadto Twoja pozycja w organizacji oraz poprzednie doświadczenia w zakresie rozwiązywania problemów mogą mieć wpływ na sposób interpretacji bieżącego problemu. Psycholog może nazwać to błędem konfirmacji tendencją u ludzi do dostrzegania tego, co chcą widzieć. W przypadku metody PS jest to nazywane punktem rozpoznania. Na przykład pracownik na hali produkcyjnej badający problem na pierwotnym poziomie może mieć skłonności do łączenia problemu z przyczynami, natomiast dyrektor produkcji może zdefiniować ten sam problem w kategoriach jego objawów. Przerwa = różnica pomiędzy celem i rzeczywistością. Pomocne może być rozpatrzenie tego na przykładzie struktury drzewa, gdzie korzenie reprezentują wiele różnych przyczyn, a gałęzie reprezentują wiele objawów. Pień łączy przyczyny z objawami i reprezentuje prawdziwy problem. W przypadku definiowania stwierdzenia problemu należy pamiętać o unikaniu tych nieprawidłowych kroków: Cel/norma = tam, gdzie chcesz być. Pożądany stan. Stan rzeczywisty = tam, gdzie obecnie jesteś. Tendencja = charakter lub zakres problemu. Jak bardzo jest on poważny? Jak długo występuje? Czy jego zakres jest lokalny czy globalny? Nieprawidłowe ścieżki Stwierdzenie problemu dotyczy więcej niż jednego problemu. Stwierdzenie problemu przypisuje przyczynę. Stwierdzenie problemu przypisuje przyczynę. Objawy: Wynik lub rezultat problemu (oczywisty) Pocenie się Stwierdzenie problemu oferuje rozwiązanie. Wykres przebiegu jest sporządzony w jednostkach miary, które są niepowiązane ze stwierdzeniem problemu. W stwierdzeniu problemu brakuje jednego z czterech zasadniczych elementów: cel/standard, stan rzeczywisty, przerwa, tendencja. Zasoby są nieprawidłowo rozłożone i pracują nad złym problemem. Problem nie ma racjonalnego uzasadnienia. Drogowskazy sukcesu Problem: Problem jest dobrze zdefiniowany, gdy możesz powiedzieć: Rozbieżność pomiędzy rzeczywistością Stwierdzenie problemu jest czytelne i realne. i celem lub normą Gorączka Zespół doszedł do konsensusu w zakresie stwierdzenia problemu. Zespół ustalił racjonalne uzasadnienie znaczenia problemu oraz jego rozwiązania. Przyczyny: Zasadnicze korzenie system pod Problem leży w Twoim obszarze kontroli i w związku z tym zespół może podjąć efektywne działania, aby go rozwiązać. powierzchnią, który stanowi prawdziwe źródło problemu (nieoczywisty) Wirus Efektywne rozwiązywanie problemów musi skupiać się na jednym prawdziwym problemie. Może występować wiele przyczyn i objawów oraz może zajmować się nimi wiele osób, ale dopóki nie zostanie zidentyfikowany jeden prawdziwy problem, nie można przystąpić do jego rozwiązywania. Wynalazca, Charles Kettering, ujął to tak Dobrze zdefiniowany problem to w połowie rozwiązany problem. Przeprowadź dochodzenie w celu dotarcia do pierwotnej przyczyny Natura problemów polega na tym, że początkowo wyłaniają się one jako wielkie przeszkody o niejasnych granicach. Jeśli nie uda Ci się zawęzić tematu, Twój zespół może po omacku szukać wyraźnego celu i właściwego kierunku. Prawidłowo przeprowadzona analiza skupia się konkretnie na występującym problemie nie na jego skutkach ani przypuszczalnych przyczynach i przepływa od punktu do punktu w ramach wyraźnej, logicznej ścieżki. Ta ścieżka biegnie od punktu rozpoznania (POR) do punktu wystąpienia (POO), następnie do punktu przyczyny (POC) i wreszcie do pierwotnych przyczyn. Po określeniu i wyraźnym zdefiniowaniu problemu można rozpocząć analizę łańcucha przyczynowego. W większości przypadków stwierdzisz w trakcie analizy, że korzenie problemu sięgają różnych miejsc, tak jak system korzenny drzewa. Próbując w naturalny sposób zachować dokładność, większość ludzi próbuje podążać wszystkimi lub wieloma korzeniami. Ale może to okazać się niepraktyczne. Z reguły lepszym podejściem jest zignorowanie korzeni mających najmniejszy wpływ na problem i odcięcie korzeni, które nie są poparte dostępnymi danymi. Selektywne okrzesywanie drzewa sprawia, że Twoja analiza staje się bardziej efektywna i skuteczna. Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny 3

Pamiętaj: Jeden problem może mieć więcej niż jedną pierwotną przyczynę. Jedna pierwotna przyczyna może mieć wpływ na wiele problemów. Gdy pierwotna przyczyna zostanie pozostawiona bez działania, spodziewaj się ponownego wystąpienia problemu. Prewencja jest kwestią nadrzędną! Aby przeprowadzić skuteczne dochodzenie, skup swoje działania na kilku dobrze zdefiniowanych obszarach. Pomocne może okazać się podejście krok po kroku, takie jak metoda Pareto (szczegółowe informacje można znaleźć na pasku). Użycie skoncentrowanego i metodycznego podejścia pomaga: Zawęzić dochodzenie w celu skupienia się na obszarze, na którym występują pierwotne przyczyny. Określić kilka krytycznych pierwotnych przyczyn, którymi można się zająć. Sformułować hipotezy, które można obiektywnie przetestować. Skorelować poszczególne przyczyny z ich oddziaływaniem oraz względną dotkliwością. Zidentyfikować przyczyny, które można skorygować w najkrótszym czasie w celu zapewnienia największych korzyści w formie wzrostu czasu sprawności i wydajności. Po zidentyfikowaniu najbardziej owocnych obszarów do celów dalszego dochodzenia można przejść do bardziej wnikliwej analizy poświęconej pierwotnym przyczynom odpowiedzialnym w największym stopniu za przerwę pomiędzy wydajnością, która ma być osiągnięta a faktycznie osiąganą obecnie wydajnością. Jedną z metod szybkiego dotarcia do korzeni problemu jest technika 5 x dlaczego, która pomogła firmie Toyota przekształcić systemy produkcyjne w latach 70. ubiegłego wieku. Technika 5 x dlaczego obejmuje po prostu pytanie Dlaczego? (lub powiązane pytania co, gdzie, kiedy, kto, jak?) przynajmniej pięć razy i zagłębianie się za każdym razem w pierwotną przyczynę problemu. Na przykład: Stwierdzenie problemu: Planowane jedn./godz.: 100/godz a rzeczywiste: 50/godz., tendencja spadkowa Nie jesteśmy w stanie wykonać wystarczającej liczby części co godzinę Tracimy możliwości produkcyjne Metoda Pareto: Zwięzłe omówienie: Firmy często używają metody Pareto jako pomocy w ustaleniu pierwotnych przyczyn wszelkiego rodzaju problemów i ta metoda dobrze nadaje się do rozwiązywania problemów związanych z nieplanowanym przestojem w środowiskach produkcji i pakowania. Metoda Pareto, znana również jako zasada 80-20, zakłada, że 80% skutków problemu w zasadzie jedynie w 20% wywodzi się z jego przyczyny. W myśl tej zasady metoda Pareto zapewnia prostą technikę do szacowania dotkliwości problemu oraz identyfikacji najistotniejszych przyczyn do uwzględnienia. Przy użyciu metody Pareto skutki przyczynowe często są przedstawiane na wykresie słupkowym: Potencjał całości (%) 100% 75% 50% 25% 0% Poziom 1 obszary dochodzenia Przyczyna A Przyczyna B Przyczyna C Przyczyna D Przyczyna E Opis przyczyny Na tym wykresie wielkość każdego paska przedstawia jego udział w każdej przyczynie problemu, a linia kreśli usprawnienia operacyjne, które mogą być osiągnięte przez zajęcie się każdą przyczyną. Przyczyna A i przyczyna B w wyraźnym stopniu ma największe skutki i usunięcie ich w pierwszej kolejności niesie największy potencjał poprawy. Analiza wiodących przyczyn często odkrywa głębsze poziomy związku przyczynowego i w toku dalszego dochodzenia te przyczyny podległe również mogą być szacowane na podstawie ich względnego udziału w całym problemie: Poziom 2 obszary dochodzenia Tracimy czas 90% 80% Strata czasu w ramach cyklu Ładowanie maszyny zajmuje za dużo czasu Potencjał całości (%) 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Operator idzie 1,5 m po materiał 0% Przyczyna podległa 1 Przyczyna podległa 2 Przyczyna podległa 1 Przyczyna podległa 2 Przyczyna A Opis przyczyny Przyczyna B Aby sprawdzić, czy analiza jest prawidłowa, należy mieć możliwość zaoferowania środka zaradczego dla tej przyczyny oraz użycia wyrażenia w związku z tym, aby zweryfikować, czy dany środek zaradczy dotyczy każdej przyczyny w łańcuchu. W tym przykładzie przeniesienie materiału bliżej do operatora (środek zaradczy) ogranicza potrzebę chodzenia. W związku z tym można szybciej załadować maszynę. W związku z tym straty czasu cyklu zostają zredukowane. W związku z tym mamy do dyspozycji więcej czasu. Itd. Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny 4

Należy koniecznie zauważyć, że technika 5 x dlaczego może rozpaść się na wiele łańcuchów, gdy poszczególne pytanie dlaczego? ma wiele odpowiedzi. Na tym etapie należy użyć metody Pareto i ustalić, która ścieżka miała największy wpływ na powstanie przerwy w wydajności. Przy wybieraniu dwóch przebiegów działań w pierwszej kolejności lepiej zająć się przyczynami, które mają 80% wpływu na problem, a następnie zająć się przyczynami, które mają mniejszy wpływ. Zweryfikuj i wdróż środki zaradcze Po zidentyfikowaniu prawdziwej pierwotnej przyczyny rozwiązywanie problemów staje się znacznie łatwiejsze. Dysponujesz teraz informacjami, które są potrzebne do zaoferowania, zweryfikowania i wdrożenia środków zaradczych. Mogą to być tymczasowe środki zaradcze, których celem będzie szybkie osiągnięcie docelowych założeń oraz/lub trwałe środki zaradcze, które zapewniają długotrwałą poprawę sytuacji. Firmy często realizują dwa cele, wdrażając tymczasowy środek zaradczy w celu rozwiązania problemu w krótkiej perspektywie, jednocześnie pracując nad długotrwałym środkiem zaradczym, który zapewni trwałe rozwiązanie w dłuższej perspektywie. Przy wyraźnym zrozumieniu problemu, jego pierwotnych przyczyn i powiązanych oddziaływań, zespół powinien rozpocząć od przeprowadzenia burzy mózgów w celu ustalenia zestawu potencjalnych środków zaradczych, a następnie powinien wspólnie zidentyfikować podejścia, które wydają się najbardziej efektywne. Z puli potencjalnych środków zaradczych wybierz dwa lub trzy najlepsze rozwiązania, biorąc pod uwagę następujące aspekty: Łatwość wdrożenia. Oddziaływanie na firmę. Koszt. Obszar kontroli. Ocena wybranego środka zaradczego powinna odbywać się na podstawie testów obserwacyjnych. Rozważ przeprowadzenie tej oceny na ograniczonym przypadku testowym zamiast na jako część pełnej implementacji. Potrzebujesz planu czynności weryfikacyjnych z zalecanymi modyfikacjami, jeśli nie zostaną osiągnięte natychmiastowe rezultaty lub dla większego wdrożenia rozwiązania, jeśli takie jest wprowadzane. W każdym przypadku testowanie obserwacyjne daje Ci możliwość zrozumienia i oszacowania relacji pomiędzy zweryfikowaną pierwotną przyczyną oraz wybranym środkiem zaradczym oraz możliwość zidentyfikowania i zajęcia się potencjalnymi problemami bez narażania całej organizacji. Jeśli nie można w szybki sposób zweryfikować wymiernego usprawnienia, warto sprawdzić, czy środek zaradczy został wdrożony w prawidłowy sposób. Jeśli tak, lecz nadal nie widać poprawy, możliwe, że trzeba przetestować inny środek zaradczy. Gdy masz już pewność, że wybrany środek zaradczy jest skuteczny, możesz wdrożyć go w całym środowisku produkcyjnym. Ale to nie koniec procesu. Należy nadal monitorować efektywność środka zaradczego, aby mieć pewność, że problem nie powtórzy się oraz należy kontynuować identyfikowanie dodatkowych możliwości poprawy stanu rzeczy. Unikanie pułapek 5 x dlaczego Pamiętaj, że technika 5 x dlaczego nie polega na zrzucaniu winy na kogoś innego. Przy zajmowaniu się pytaniami związanymi z procesem każde dlaczego? powinno skupiać się na odkrywaniu braku procesu, nieefektywnego procesu oraz/lub niemożności realizacji procesu. Pamiętaj również, że technika 5 x dlaczego to tylko jedna metoda przeznaczona do szybkiej analizy relatywnie prostych problemów. Bardzie złożone problemy mogą nie być podatne na zastosowanie tego podejścia. Jeśli nie uda Ci się szybko dotrzeć do jasnej odpowiedzi, prawdopodobnie musisz uciec się do bardziej zaawansowanych technik rozwiązywania problemów. Zapewnij utrzymanie stanu Brak planu utrzymania danego stanu rzeczy to planowanie w stronę niepowodzenia. Korzystając z metody Pareto, skup się na środkach zaradczych, które mają największą szansę na niepowodzenie te, które obejmują 20% pierwotnych przyczyn tworzących 80% problemu. Te środki zaradcze powinny być oceniane codzienne lub co tydzień, a mniej krytyczne środki zaradcze mogą być oceniane rzadziej. Każde działanie utrwalające powinno mieć właściciela, formalny proces pomiaru i raportowania danych oraz przydzielone zasoby w celu zapewnienia terminowej oceny i poprawy. Zadaniem właściciela jest zapewnienie, że środki zaradcze są nieustannie stosowane oraz weryfikacja ich efektywności. Jeśli zmiana postępowania pracownika stanowi część środka zaradczego, szczególnie istotne jest zarządzanie oporem i śledzenie zgodności. Przydatne taktyki obejmują: Zapewnienie potrzeby poprawy oraz chęć zaangażowania się w trudną konwersację. Identyfikacja obszarów, które Tobie i innym stwarzają problemy. Utrzymanie skupienia na celu. Wyszukiwanie oznak oporu. Zapewnienie bezpiecznego środowiska dla opornych osób umożliwiającego zaangażowanie w otwarty, szczery dialog. Praca nad uzyskaniem konsensusu. Pomaganie ludziom przejść od konsensusu do działania. Nagradzanie sukcesu. Domaganie się opinii od zespołu, wewnętrznych interesariuszy oraz klientów w celu ustalenia dalszych obszarów wymagających poprawy. Kluczem do tego wszystkiego od technicznych poprawek do porozumienia się z pracownikiem jest posiadanie wartościowych informacji na temat problemu i jego pierwotnych przyczyn. Wartościowe informacje umożliwiają opracowanie i dopracowanie efektywnych środków zaradczych, przekazanie niezbędnych zmian organizacji oraz obiektywny pomiar rezultatów. Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny 5

Wartościowe informacje: podejście Videojet Dane dotyczące dostępności sprzętu oraz przyczyn nieplanowanego przestoju mogą pochodzić z wielu źródeł. Jednak ocena ich znaczenia oraz skorelowanie ich z innymi dostępnymi danymi w celu zapewnienia podstawy do działań może być dużym wyzwaniem. W firmie Videojet wierzymy, że dostawcy sprzętu przemysłowego mogą i powinni zrobić znacznie więcej w zakresie pomocy producentom i wytwórcom w zakresie szybkiej i skutecznej analizy pierwotnych przyczyn problemów. Oprócz dostarczania nieprzetworzonych danych dotyczących działania sprzętu, dostępna jest technologia, która pomaga użytkownikom kontrolować dane w ich pełnym kontekście w celu zapewnienia lepszego wsparcia decyzyjnego. Czyli sama maszyna powinna pomagać w zakresie przetwarzania nieprzetworzonych danych w wartościowe informacje. Firma Videojet pracuje nad tymi możliwościami przy użyciu innowacyjnych narzędzi produkcyjnych zintegrowanymi z naszymi drukarkami atramentowymi. Wierzymy, że te narzędzia zapewnią doskonały model dla możliwości analizy danych, który producenci sprzętu powinni zacząć integrować ze swoimi produktami oraz że nabywcy powinni oczekiwać tego od nowych urządzeń. Najnowsze drukarki atramentowe Videojet nowe drukarki 1550 i 1650 posiadają szeroką gamę opcji analitycznych, które mogą pomóc producentom i wytwórcom uzyskać trwałą poprawę procesu poprzez wykrywanie prawdziwych pierwotnych przyczyn problemów niezależnie od tego, czy dane przyczyny wiążą się z określonymi funkcjami drukarki, błędami operatora lub kombinacją obu elementów. Przyjrzyjmy się prostemu przykładowi funkcjonowania tego procesu. Wyobraź sobie problem, który objawia się jako różnica pomiędzy rzeczywistą wydajnością linii produkcyjnej a potencjalnym celem. Po wstępnej ocenie wykonanej przy użyciu metody Pareto zespół zidentyfikował dwa główne obszary dla analizy pierwotnej przyczyny. Jedną z oddziaływujących przyczyn jest fakt, że podstawowe surowce nie zawsze są dostępne, gdy są potrzebne. Drugą przyczyną jest to, że sprzęt znakujący nie zawsze jest dostępny. Żadna z tych oddziaływujących przyczyn nie jest pierwotną przyczyną. Zespół będzie musiał przeprowadzić dalszą analizę, aby dotrzeć do przyczyny problemu i go rozwiązać. Mimo to, że same surowce nie powiedzą nam dlaczego są niedostępne, drukarki atramentowe Videojet mogą dostarczyć bardzo specyficzne i wartościowe informacje dotyczące braku dostępności drukarki. Odbywa się to w następujący sposób. Statystyki dostępności wysokiego poziomu Drukarki atramentowe Videojet przedstawiają statystyki dostępności. Aby te statystyki stały się od razu użyteczne, można w łatwy sposób uzyskać do nich dostęp za pomocą interfejsu ekranu dotykowego: Statystyki dostępności wysokiego poziomu są przedstawiane według okresu czasu z konfigurowanym pośrednictwem czasu produkcji. Aby pomóc zidentyfikować tendencje, dostępność drukarki jest wyświetlana dla różnych okresów czasu. W tym przypadku dziennik zdarzeń systemu jest skonfigurowany pod kątem wyświetlania wartości procentowej dostępności dla ostatnich 30 dni, ostatnich 90 dni, bieżącego miesiąca oraz kilku poprzednich miesięcy. Zwróć również uwagę, że wartości procentowe dostępności są rozbite według dostępności drukarki, co oznacza, że wszystkie systemy drukarek działają prawidłowo oraz według dostępności operacyjnej, co oznacza, że w drukarce nie występują żadne błędy, w tym błędy operatora, takie jak koniec atramentu lub konieczność czyszczenia głowicy drukującej. Aby w najlepszy możliwy sposób odtworzyć zaplanowany czas produkcji, dostępność operacyjną można skonfigurować w taki sposób, aby umożliwić śledzenie czasu włączenia (włączenia zasilania drukarki) lub czasu włączenia strumienia (atrament krąży w układzie i drukarka drukuje lub jest gotowa do drukowania na żądanie). Podczas gdy wiele systemów raportowania dostępności przechwytuje statystyki dla okresu, gdy sprzęt jest włączony i działa prawidłowo, dodanie konfigurowalnych statystyk dostępności operacyjnej może być nieocenione w zakresie ustalenia, czy przestój jest spowodowany problemem sprzętowym drukarki lub błędem operatora oraz w jakim stopniu dany problem wpływa na produktywność. Aby uzyskać więcej informacji na temat przyczyn przestoju, po prostu dotknij jednej ze zgłoszonych wartości dostępności, aby przejść do szczegółowej analizy powiązanych usterek. Przyjrzyjmy się dwóm przykładom. Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny 6

Przykład szczegółowej analizy 1 Wybór wartości 99,9% dostępności operacyjnej zaraportowanej dla ostatnich 90 dni pozwolił nam ustalić, że system zarejestrował dwa typy usterek: trzy przypadki zadziałania wyłącznika na skutek zbyt wysokiego natężenia/napięcia powodujące 450 minut przestoju oraz jeden przypadek usterki przegrzania układu scalonego sterownika, który spowodował 10 minut przestoju: Informacje o typie usterki mówią, że zadziałanie wyłącznika EHT najczęściej jest spowodowane brudną głowicą drukującą, a wybranie wartości 3 w kolumnie Częstotliwość przedstawia informacje o godzinie i okresie trwania każdego zdarzenia. W tym przypadku godzina każdej usterki stanowi podpowiedź dotyczącą przyczyny tego zdarzenia: Przeanalizuj dane jeszcze raz, aby sprawdzić godzinę i czas trwania każdej usterki. Przyglądając się bliżej na tym ekranie specyficznym informacjom każdego nieplanowanego zdarzenia przestoju dostrzeżesz wyraźną prawidłowość, która pozwoli Ci dotrzeć do pierwotnej przyczyny oraz rozwiązania. Wyraźnie widać, że usterka występuje w regularnych odstępach czasu co trzydzieści dni. Przyczyną problemu może być po prostu za rzadkie czyszczenie prewencyjne głowicy drukującej. Jeśli tak jest, skutecznym środkiem zaradczym może być po prostu zmiana harmonogramu czyszczenia głowicy drukującej co 25 dni. Aby potwierdzić tę analizę pierwotnej przyczyny oraz efektywność zaproponowanego środka zaradczego, należy przejrzeć dzienniki działań i wspólnie z personelem produkcji zrozumieć standardowe praktyki robocze oraz możliwe rozbieżności. Pierwotne przyczyny: Za rzadkie czyszczenie głowicy drukującej, nieodpowiednio przeszkoleni operatorzy. Środki zaradcze: Zaplanuj czyszczenie głowicy drukującej z częstotliwością co 25 dni. Przeszkol personel w zakresie procedur konserwacji prewencyjnej. Dopilnuj, aby kierownicy zmiany aktywnie monitorowali personel w celu ustalenia, że wszystkie prewencyjne działania konserwacyjne są realizowane w prawidłowy sposób. Przeprowadź analizę, aby odkryć określone usterki, częstotliwość ich występowania oraz ile spowodowały one czasu nieplanowanego przestoju. Trwałe działanie: Dopilnuj, aby menedżer okręgowy co tydzień monitorował dzienniki, aby pomóc w wyeliminowaniu usterek EHT/HV oraz sprawdzał inne zdarzenia przestoju oraz powiązane usterki. Możesz uzyskać więcej informacji na temat natury każdej usterki. W tym celu wybierz Typ usterki i zapoznaj się z kolumną Częstotliwość, aby uzyskać więcej informacji na temat każdego wystąpienia usterki. Zasada Pareto sugeruje, aby rozpocząć analizę usterek od najczęstszych wystąpień oraz najdłuższego czasu przestoju. Co powoduje zadziałanie wyłącznika EHT/HV i dlaczego występuje to tak często? Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny 7

Przykład szczegółowej analizy 2 W tym samym okresie wystąpiła również usterka Nie można kontrolować lepkości, powodując 300 minut przestoju. Ale w związku z tym, że zadziałanie wyłącznika EHT/HV zdarza się regularnie, może ono wystąpić ponownie i zasada Pareto sugeruje, aby zająć się tym w pierwszej kolejności. Szczegółowa analiza wskazała ważną wskazówkę dotyczącą pierwotnej przyczyny: Wybór wartości 98,5% dostępności operacyjnej włączonego strumienia zaraportowanej w maju pozwolił ustalić, że seria usterek związanych z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV doprowadziła do nieplanowanego przestoju. Jest to ten sam typ usterki co w poprzednim scenariuszu, ale w tym przypadku przyczyna jest inna. Szczegółowa analiza metryki dostępności operacyjnej wykazała, że usterka wystąpiła sześć razy i łącznie spowodowała 72 minut przestoju: Godzina i czas trwania zdarzenia wskazują tutaj na inną przyczynę niż w poprzednim przykładzie. Wszystkie usterki związane z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV wystąpiły 5 maja podczas tej samej zmiany, w odstępie 12 minut. Usterki związane z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV są prawie zawsze rezultatem brudnej głowicy drukującej. W tym przypadku operator nie czyści głowicy drukującej ale po prostu próbuje usunąć usterkę poprzez ponowne uruchomienie drukarki. Przy każdej próbie ponownego uruchomienia makeup jest dodawany do atramentu. Szczegółowa analiza wykazuje, że usterka Nie można kontrolować lepkości wystąpiła właśnie po tej serii ponownych uruchomień, sugerując, że źródło atramentu zostało zalane za dużą ilością makeupu. W tej chwili masz informacje, które są potrzebne do zidentyfikowania pierwotnej przyczyny obu usterek oraz do podjęcia działań korygujących w celu wyeliminowania tych sytuacji w przyszłości: Pierwotne przyczyny: Operator na trzeciej zmianie nie wiedział jak wyczyścić głowicę drukującą i zamiast tego kilka razy usiłował ponownie uruchomić drukarkę w celu usunięcia usterki związanej z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV. Te próby ponownego uruchomienia spowodowały zalanie atramentu makeupem, co spowodowało wystąpienie usterki Nie można kontrolować lepkości. Przeprowadź szczegółową analizę usterek, które wystąpiły w maju, częstotliwość wystąpień oraz łączny czas przestoju. Środki zaradcze: Przeszkol operatorów w zakresie przyczyny usterek związanych z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV oraz w zakresie sposobu czyszczenia głowicy drukującej. Wyjaśnij cel stosowania makeupu i wyjaśnij dlaczego zbyt wiele prób ponownego uruchomienia może prowadzić do wydłużonego przestoju na skutek zalania. Trwałe działanie: Sprawdzaj dziennik zdarzeń dla każdej zmiany, aby pomóc w upewnieniu się, że problem już nie występuje. Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny 8

Od rozwiązywania problemów do ciągłego doskonalenia Naszym zamierzeniem było przedstawienie w tym raporcie ogólnego zarysu sposobu rozwiązywania określonych problemów poprzez analizę pierwotnej przyczyny, jak również zainspirowanie do rygorystycznego stosowania technik rozwiązywania problemów w celu ciągłego zwiększania czasu sprawności urządzeń oraz produktywności Twojej firmy. Ta sama filozofia ciągłego doskonalenia napędza rozwój naszych produktów. Przykładem tego są opcje rozwiązywania problemów, w które wyposażony jest interfejs użytkownika naszych nowych drukarek atramentowych 1550 i 1650. Przemysł musi nieustannie rozwijać się i stosować skuteczniejsze sposoby rozwiązywania problemów w celu zapewnienia niezawodności i długiego czasu sprawności. Możesz liczyć na Videojet jako lidera w tych staraniach, ponieważ nieustannie współpracujemy z Tobą w celu zapewnienia maksymalnie najdłuższego czasu sprawności oraz najwyższej wydajności Twoich codziennych działań roboczych. Firma Videojet, należąc do grupy Danaher, wykorzystuje Danaher Business System (DBS). Jest to proces ciągłego doskonalenia. Silnik DBS, który jest napędzany podstawowymi wartościami Danaher, zasila firmę w niekończącym się cyklu zmian i usprawnień: wyjątkowi ludzie opracowują niesamowite plany i realizują je przy użyciu światowej klasy narzędzi w celu budowania trwałych procesów, które skutkują nadzwyczajną wydajnością. Nadzwyczajna wydajność i wysokie oczekiwania przyciągają wyjątkowych ludzi i całe koło się zamyka. Nadzorowanie wszystkich starań jest prostą filozofią, której korzenie opierają się na czterech priorytetach skierowanych na klienta: jakość, realizacja, koszty oraz innowacje. Firma Videojet, będąc częścią systemu Danaher Business System, z powodzeniem wykorzystuje narzędzia takie jak rozwiązywanie problemów, które zostały omówione w tym raporcie. Używamy systemu DBS do zarządzania naszymi działaniami, mierzenia efektywności naszych działań oraz tworzenia opcji doskonalenia tego co robimy w tym również doskonalenia samego systemu DBS. Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnej przyczyny 9

Videojet Technologies Sp z o.o. ul. Emaliowa 28, Warszawa Tel.: 22 886 00 77 Faks.: 22 720 19 12 www.videojet.pl marketing@videojet.com