Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnych przyczyn: wybór efektywnych procesów i narzędzi

Transkrypt

1 Biuletyn informacyjny Rozwiązywanie problemów przez analizę pierwotnych przyczyn: wybór efektywnych procesów i narzędzi W przypadku operacji związanych z produkcją i pakowaniem nieplanowany przestój na linii produkcyjnej generuje bezpośrednie i pośrednie koszty, które mogą w znacznym stopniu wpływać na produktywność i zyskowność. W niniejszym biuletynie informacyjnym przedstawiono procesy mające na celu określenie pierwotnych przyczyn nieplanowanych przestojów oraz sposoby opracowywania środków zaradczych, podnoszących ogólną efektywność sprzętu (OEE) oraz zyskowność działalności.

2 Spis treści Podstawy rozwiązywania problemów 3 Definiowanie problemu 4 Dochodzenie w celu określenia 5 pierwotnej przyczyny Weryfikacja i wdrożenie środków 6 zaradczych Zapewnienie trwałości rozwiązania 7 Wartościowe informacje: Podejście 8 firmy Videojet Przykład 1 9 Przykład 2 10 Podsumowanie 11 2

3 Aby ograniczyć nieplanowane przestoje, firmy muszą wykonać cztery kluczowe kroki: 1. Zaprojektowanie i skonfigurowanie linii zgodnie z wymogami jakości i wydajności 3 Właściwe utrzymanie sprzętu w całym okresie jego eksploatacji 2 Wybór właściwego sprzętu do danego zastosowania 4 Jasne określenie środków i procesów mających na celu ciągłe usprawnianie działania sprzętu Mimo iż pierwsze trzy kroki mogą wydawać się oczywistymi wymaganiami OEE, nie jest rzadkością, że producenci i wytwórcy podejmują krótkowzroczne lub pochopne decyzje w zakresie wyboru i utrzymania sprzętu, próbując w ten sposób zaoszczędzić czas i wydatki. W rezultacie często jest tak, że płacą oni na dłuższą metę wyższą cenę w związku z nieplanowanymi przestojami. Nawet w przypadku prawidłowego i spójnego wdrożenia pierwszych trzech kroków praktycznie każdy producent nadal będzie miał do czynienia z nieplanowanym przestojem każdego elementu wyposażenia. Właśnie tu uwidacznia się rola czwartego kroku. Aby osiągnąć maksymalną wartość wskaźnika OEE, należy przyjąć jasno określone środki i procesy w celu ciągłego podnoszenia wydajności sprzętu i udoskonalania jego działania. Mimo że nazywamy to czwartym krokiem, bardziej stosowne będzie rozpatrywanie tego jako ciągłej podróży. Ta podróż jest tematem tego dokumentu. Aby odnotować ścieżkę ciągłego doskonalenia, potrzebne będą drogowskazy, które pomogą Ci określić dzisiejsze położenie w stosunku do miejsca, w którym chcesz się znaleźć oraz które pomogą Ci oznaczać postępy w sposób ciągły. Oznacza to, że potrzebujesz sposobu na szybkie określenie źródła istniejących i potencjalnych problemów, narzędzi analitycznych do odkrywania pierwotnych przyczyn tych problemów oraz zdolności formułowania i wdrażania trwałych środków zaradczych. W produkcji LEAN narzędzia zaradcze do pierwotnych przyczyn często służą jako elementy ułatwiające przeprowadzenie niezbędnego odkrycia i analizy oraz zapewniają wgląd wymagany do opracowania efektywnego i trwałego rozwiązania. To podejście czasami jest nazywane metodą rozwiązywania problemów (PS). Firma Videojet przeznaczyła znaczne zasoby na szczegółowe przeanalizowanie metody PS jako głównego narzędzia prowadzącego nasze zespoły przez ciągły cykl zmiany i doskonalenia. Rozwiązywanie problemów: Podstawy Prawidłowe rozwiązywanie problemów jest wielokrotnym działaniem, które wymaga silnego przywództwa, dobrej pracy zespołowej oraz konsekwentnej analizy działań. Gdyby było to takie proste, nie trzeba byłoby poświęcać czasu na żmudne usiłowanie zrozumienia pierwotnej przyczyny oraz rozwiązań. Po prostu udałoby Ci się rozwiązać dany problem. Kluczowe elementy tego procesu trafnie opisuje skrót DDWZ (definiowanie, dochodzenie, weryfikacja i zapewnianie). Wymagany czas 70% Nasze podejście do PS oparte na metodzie Kaizen, które stanowi zasadniczą część tego cyklu, dobrze się spisało i chcielibyśmy omówić podstawowe cechy tej metody, aby pomóc Ci właściwie skupić się i przyspieszyć rozwiązywanie swoich problemów. Po omówieniu metody PS wg Videojet przedstawimy przykład zastosowania tej metody w celu przeprowadzenia analizy pierwotnej przyczyny oraz wdrożenia trwałych środków zaradczych w celu wyeliminowania nieplanowanego przestoju związanego z drukarką atramentową. Definiowanie problemu Wyrażenie stwierdzenia problemu Ustalenie, czy luka wynika z problemu, który został spowodowany czy stworzony Określenie przesłanek rozwiązania problemu Dochodzenie w celu ustalenia pierwotnej przyczyny Analiza źródła problemu prowadząca do 3 rzeczywistych przyczyn Ustalenie pierwotnej przyczyny 5 x dlaczego Analiza źródła problemu w celu uzyskania dowodów i faktów 30% Weryfikacja i wdrożenie Określenie możliwych środków zaradczych i ich ocena Testowanie wybranych środków zaradczych i weryfikacja ich efektywności Wdrożenie i sprawdzenie, czy luka została wyeliminowana Zapewnianie trwałości rozwiązania Skupienie się na kilku środkach zaradczych o znaczeniu krytycznym Określenie właściciela i dodatkowych zasobów Analiza źródła problemu w celu pomiaru wyników 3

4 Definiowanie problemu Cały proces opiera się na zastosowaniu krytycznego myślenia w celu prawidłowego i jasnego zdefiniowania problemu. W łatwy sposób można pomylić prawdziwy problem z objawami problemu oraz przypuszczalnymi przyczynami problemu. Może to prowadzić do zajęcia się objawami bez dociekania przyczyny lub do błędnej identyfikacji przyczyny i w rezultacie do zastosowania nieskutecznych środków zaradczych. Jeśli zaczniesz w złym miejscu, nigdy nie dotrzesz do celu do trwałego rozwiązania dla pierwotnej przyczyny. Objawy: Skutek lub rezultat problemu (oczywisty) Pocenie się Pomocne może być rozpatrzenie tego na przykładzie struktury drzewa, gdzie korzenie reprezentują wiele różnych przyczyn, a gałęzie reprezentują wiele objawów. Pień łączy przyczyny z objawami i reprezentuje prawdziwy problem. Efektywne rozwiązywanie problemów musi skupiać się na jednym prawdziwym problemie. Może występować wiele przyczyn i objawów oraz może zajmować się nimi wiele osób, ale dopóki nie zostanie zidentyfikowany jeden prawdziwy problem, nie można przystąpić do jego rozwiązywania. Wynalazca Charles Kettering ujął to tak: Dobrze zdefiniowany problem to w połowie rozwiązany problem. 4 Problem: Luka między stanem faktycznym a celem lub standardem Gorączka Przyczyny: Ukryte korzenie system pod powierzchnią, będący prawdziwym (nie oczywistym) źródłem problemu Wirus Cztery zasadnicze elementy Nieprawidłowe ścieżki Drogowskazy sukcesu Każda przydatna definicja problemu obejmuje te elementy. Należy przeanalizować i określić wszystkie te cztery elementy: Cel/standard = Miejsce, w którym chcesz się znajdować. Pożądany stan. Stan faktyczny = Miejsce, w którym obecnie się znajdujesz. Luka = Różnica między celem a stanem faktycznym. Trend = Charakter lub zakres problemu. Na ile jest on poważny? Jak długo występuje? Czy jego zakres jest lokalny czy globalny? W przypadku definiowania stwierdzenia problemu należy pamiętać o unikaniu następujących błędnych kroków: Stwierdzenie problemu obejmuje więcej niż jeden problem. W stwierdzeniu problemu jest mowa o jego przyczynie. W stwierdzeniu problemu jest mowa o winnej stronie. Stwierdzenie problemu zawiera propozycję rozwiązania. Wykres przebiegu jest przedstawiony w jednostkach niemających związku ze stwierdzeniem problemu. Stwierdzenie problemu nie zawiera jednego z czterech niezbędnych elementów: cel/ standard, stan faktyczny, luka, trend. Zasoby są nieskoordynowane i zastosowane do niewłaściwego problemu. Brakuje przesłanek problemu. Problem jest właściwie zdefiniowany, jeśli można powiedzieć, że: Stwierdzenie problemu jest jasne i można na jego podstawie podjąć działanie. Zespół zajmuje zgodne stanowisko co do stwierdzenia problemu. Zespół zgadza się co do uzasadnienia ważności problemu i jego rozwiązania. Problem znajduje się w zakresie kompetencji danego zespołu, który dzięki temu może wziąć na siebie odpowiedzialność za jego rozwiązanie.

5 Dochodzenie w celu określenia pierwotnej przyczyny Na początkowym etapie problemy z reguły są postrzegane jako duże przeszkody o niewyraźnych granicach. Jeśli nie uda Ci się zawęzić tematu, Twój zespół może po omacku szukać wyraźnego celu i właściwego kierunku. Prawidłowo przeprowadzona analiza skupia się konkretnie na występującym problemie nie na jego skutkach ani przypuszczalnych przyczynach i przepływa od punktu do punktu w ramach wyraźnej, logicznej ścieżki. Ta ścieżka biegnie od punktu rozpoznania (POR) do punktu wystąpienia (POO), następnie do punktu przyczyny (POC) i wreszcie do pierwotnych przyczyn. Po określeniu i wyraźnym zdefiniowaniu problemu można rozpocząć analizę łańcucha przyczynowego. W większości przypadków stwierdzisz w trakcie analizy, że korzenie problemu sięgają różnych miejsc, tak jak system korzenny drzewa. Próbując w naturalny sposób zachować dokładność, większość ludzi próbuje podążać wszystkimi lub wieloma korzeniami. Ale może to okazać się niepraktyczne. Z reguły lepszym podejściem jest zignorowanie korzeni mających najmniejszy wpływ na problem i odcięcie korzeni, które nie są poparte dostępnymi danymi. Selektywne okrzesywanie drzewa sprawia, że Twoja analiza staje się bardziej efektywna i skuteczna. Pamiętaj: Jeden problem może mieć więcej niż jedną pierwotną przyczynę. Jedna pierwotna przyczyna może prowadzić do wielu problemów. Jeśli pierwotna przyczyna nie zostanie wyeliminowana, należy się spodziewać ponownego wystąpienia problemu. Kluczem jest zapobieganie! Aby przeprowadzić skuteczne dochodzenie, należy skupić swoje działania na kilku dobrze zdefiniowanych obszarach. Pomocne może być zastosowanie metody krok po kroku, takiej jak metoda Pareto (szczegóły podano na następnej stronie). Użycie skoncentrowanego i metodycznego podejścia pomaga: ograniczyć zakres dochodzenia i skupić się na pierwotnych przyczynach; ustalić kilka najważniejszych pierwotnych przyczyn, które można wyeliminować; sformułować hipotezy, które można obiektywnie zweryfikować; powiązać poszczególne przyczyny z wpływami i ich względnym poziomem ważności; określić przyczyny, które można skorygować w najkrótszym terminie, aby zapewnić największe korzyści wynikające ze zwiększonej wydajności i przedłużonego czasu sprawności. Po określeniu najkorzystniejszych obszarów dalszego dochodzenia można zająć się dogłębną analizą pierwotnych przyczyn w największym stopniu odpowiedzialnych za lukę pomiędzy docelową a obecną wydajnością. Jedną z metod szybkiego dotarcia do źródła problemu jest technika 5 x dlaczego, która pomogła firmie Toyota przekształcić systemy produkcyjne w latach 70. ubiegłego wieku. Technika 5 x dlaczego polega na zadaniu pytania dlaczego? (lub powiązanych pytań co, gdzie, kiedy, kto, jak?) co najmniej pięciokrotnie, za każdym razem docierając głębiej, bliżej pierwotnej przyczyny. Na przykład: Stwierdzenie problemu: Planowane jedn./godz.: 100/godz a rzeczywiste: 50/godz, tendencja spadkowa Dlaczego? Dlaczego? Dlaczego? Nie jesteśmy w stanie wykonać wystarczającej liczby części co godzinę Dlaczego? Tracimy możliwości produkcyjne Dlaczego? Tracimy czas Dlaczego? Strata czasu w ramach cyklu Ładowanie maszyny zajmuje za dużo czasu Operator idzie 1,5 m po materiał Aby zweryfikować prawidłowość analizy, należy zaproponować środek zaradczy eliminujący pierwotną przyczynę i stosując wyrażenie w związku z tym" sprawdzić, czy ten środek zaradczy eliminuje każdą przyczynę w łańcuchu. W tym przykładzie przeniesienie materiału bliżej do operatora (środek zaradczy) ogranicza potrzebę chodzenia. W związku z tym można szybciej załadować maszynę. W związku z tym straty czasu cyklu zostają zredukowane. W związku z tym mamy do dyspozycji więcej czasu. Itd. Należy koniecznie zauważyć, że technika 5 x dlaczego może rozpaść się na wiele łańcuchów, gdy poszczególne pytanie dlaczego? ma wiele odpowiedzi. Na tym etapie należy użyć metody Pareto i ustalić, która ścieżka miała największy wpływ na powstanie przerwy w wydajności. Przy wybieraniu dwóch przebiegów działań w pierwszej kolejności lepiej zająć się przyczynami, które mają 80% wpływu na problem, a następnie zająć się przyczynami, które mają mniejszy wpływ. Unikanie pułapek 5 x dlaczego Pamiętaj, że technika 5 x dlaczego nie polega na zrzucaniu winy na kogoś innego. Przy zajmowaniu się pytaniami związanymi z procesem każde dlaczego? powinno skupiać się na odkrywaniu braku procesu, nieefektywnego procesu oraz/lub niemożności realizacji procesu. Pamiętaj również, że technika 5 x dlaczego to tylko jedna metoda przeznaczona do szybkiej analizy relatywnie prostych problemów. Bardzie złożone problemy mogą nie być podatne na zastosowanie tego podejścia. Jeśli nie uda Ci się szybko dotrzeć do jasnej odpowiedzi, prawdopodobnie musisz uciec się do bardziej zaawansowanych technik rozwiązywania problemów. 5

6 Weryfikacja i wdrożenie środków zaradczych Po zidentyfikowaniu rzeczywistej pierwotnej przyczyny rozwiązywanie problemów staje się znacznie łatwiejsze. Metoda Pareto: Zwięzłe omówienie: Firmy często używają metody Pareto jako pomocy w ustaleniu pierwotnych przyczyn wszelkiego rodzaju problemów i ta metoda dobrze nadaje się do rozwiązywania problemów związanych z nieplanowanym przestojem w środowiskach produkcji i pakowania. Metoda Pareto, znana również jako zasada 80-20, zakłada, że 80% skutków problemu w zasadzie jedynie w 20% wywodzi się z jego przyczyny. W myśl tej zasady metoda Pareto zapewnia prostą technikę do szacowania dotkliwości problemu oraz identyfikacji najistotniejszych przyczyn do uwzględnienia. Przy użyciu metody Pareto wpływy poszczególnych przyczyn często są przedstawiane na wykresie słupkowym: Udział w całości (%) 100% 75% 50% 25% 0% Przyczyna A Poziom 1 obszary dochodzenia Przyczyna B Przyczyna C Przyczyna D Przyczyna E Opis przyczyny Na podanym wykresie wysokość każdego słupka przedstawia udział każdej przyczyny w problemie, a wykreślona linia obrazuje udoskonalenia, które można uzyskać przez wyeliminowanie poszczególnych przyczyn. Przyczyna A i przyczyna B w wyraźnym stopniu mają największe skutki i usunięcie ich w pierwszej kolejności daje największe możliwości poprawy. Analiza wiodących przyczyn często odkrywa głębsze poziomy związku przyczynowego i w toku dalszego dochodzenia te przyczyny składowe również mogą być uszeregowane według ich względnego udziału w całym problemie: Udział w całości (%) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Poziom 2 obszary dochodzenia Dysponujesz teraz wszystkimi informacjami potrzebnymi do zaproponowania, weryfikacji i wdrożenia środków zaradczych. Mogą to być tymczasowe środki zaradcze, których celem będzie szybkie osiągnięcie docelowych założeń i/lub trwałe środki zaradcze, które zapewniają długotrwałą poprawę sytuacji. Firmy często realizują dwa cele, wdrażając tymczasowy środek zaradczy w celu rozwiązania problemu w krótkiej perspektywie, jednocześnie pracując nad długotrwałym środkiem zaradczym, który zapewni trwałe rozwiązanie w dłuższej perspektywie. Przy wyraźnym zrozumieniu problemu, jego pierwotnych przyczyn i powiązanych oddziaływań, zespół powinien rozpocząć od przeprowadzenia burzy mózgów w celu ustalenia zestawu potencjalnych środków zaradczych, a następnie powinien wspólnie zidentyfikować podejścia, które wydają się najbardziej efektywne. Z puli potencjalnych środków zaradczych należy wybrać dwa lub trzy najlepsze rozwiązania, biorąc pod uwagę następujące aspekty: łatwość wdrożenia, wpływ na działalność firmy, koszt, obszar kontroli. Ocena wybranego środka zaradczego powinna odbywać się na podstawie testów obserwacyjnych. Należy rozważyć przeprowadzenie tej oceny na ograniczonym przypadku testowym, a nie jako część pełnej implementacji. Potrzebny jest plan dalszych działań i zalecanych korekt w przypadku braku natychmiastowych wyników lub, w przeciwnym razie, plan szerszego zastosowania rozwiązania. Tak czy inaczej, testy obserwacyjne dają możliwość zrozumienia i określenia ilościowego związku między zweryfikowaną pierwotną przyczyną a wybranym środkiem zaradczym, jak również zidentyfikowania i wyeliminowania ewentualnych punktów awarii bez ryzyka dla całej firmy. Jeśli nie można w szybki sposób zweryfikować wymiernego usprawnienia, warto sprawdzić, czy środek zaradczy został wdrożony w prawidłowy sposób. Jeśli tak, lecz nadal nie widać poprawy, możliwe, że trzeba przetestować inny środek zaradczy. Gdy masz już pewność, że wybrany środek zaradczy jest skuteczny, możesz wdrożyć go w całym środowisku produkcyjnym. Ale to nie koniec procesu. Należy nadal monitorować efektywność środka zaradczego, aby mieć pewność, że problem nie powtórzy się oraz należy kontynuować identyfikowanie dodatkowych możliwości poprawy stanu rzeczy. Przyczyna składowa 1 Przyczyna składowa 2 Przyczyna składowa 1 Przyczyna składowa 2 Przyczyna A Przyczyna B Opis przyczyny 6

7 Zapewnienie trwałości rozwiązania Brak planu kontynuacji to planowanie porażki. Korzystając z metody Pareto, należy skupić się na środkach zaradczych, z którymi związane jest największe prawdopodobieństwo niepowodzenia na tych, które obejmują 20% pierwotnych przyczyn tworzących 80% problemu. Te środki zaradcze powinny być oceniane codzienne lub co tydzień, a mniej krytyczne środki zaradcze mogą być oceniane rzadziej. Każde działanie utrwalające powinno mieć właściciela, formalny proces pomiaru i raportowania danych oraz przydzielone zasoby w celu zapewnienia terminowej oceny i poprawy. Zadaniem właściciela jest zapewnienie, że środki zaradcze są nieustannie stosowane oraz weryfikacja ich efektywności. Jeśli zmiana postępowania pracownika stanowi część środka zaradczego, szczególnie istotne jest zarządzanie oporem i śledzenie zgodności. Przykłady przydatnych taktyk: zaznaczenie potrzeby ulepszeń i gotowość na przeprowadzenie trudnych rozmów, określenie punktów uniemożliwiających dalsze działanie, skupienie na nadrzędnym celu, szukanie oznak oporu, stworzenie osobom stawiającym opór warunków do otwartego i szczerego dialogu, dążenie do wypracowania wspólnego stanowiska, pomoc w przechodzeniu od konsensusu do działania, nagradzanie sukcesu, pozyskiwanie informacji zwrotnych od zespołu, stron zainteresowanych w organizacji oraz klientów w celu określania dalszych możliwości udoskonaleń. Kluczem do tego wszystkiego od technicznych poprawek do porozumienia się z pracownikiem jest posiadanie wartościowych informacji na temat problemu i jego pierwotnych przyczyn. Wartościowe informacje umożliwiają opracowanie i dopracowanie efektywnych środków zaradczych, przekazanie niezbędnych zmian w obrębie organizacji oraz obiektywny pomiar rezultatów. 7

8 Wartościowe informacje: podejście firmy Videojet Dane dotyczące dostępności sprzętu oraz przyczyn nieplanowanego przestoju mogą pochodzić z wielu źródeł. Jednak ocena ich znaczenia oraz skorelowanie ich z innymi dostępnymi danymi w celu zapewnienia podstawy do działań może być dużym wyzwaniem. W firmie Videojet wierzymy, że dostawcy sprzętu przemysłowego mogą i powinni zrobić znacznie więcej w zakresie pomocy producentom i wytwórcom w zakresie szybkiej i skutecznej analizy pierwotnych przyczyn problemów. Oprócz dostarczania nieprzetworzonych danych dotyczących działania sprzętu, dostępna jest technologia, która pomaga użytkownikom kontrolować dane w ich pełnym kontekście w celu zapewnienia lepszego wsparcia decyzyjnego. Czyli sama maszyna powinna pomagać w zakresie przetwarzania nieprzetworzonych danych w wartościowe informacje. Firma Videojet pracuje nad tymi możliwościami przy użyciu innowacyjnych narzędzi produkcyjnych zintegrowanymi z naszymi drukarkami atramentowymi. Wierzymy, że te narzędzia zapewnią doskonały model dla możliwości analizy danych, który producenci sprzętu powinni zacząć integrować ze swoimi produktami oraz że nabywcy powinni oczekiwać tego od nowych urządzeń. Najnowsze drukarki atramentowe Videojet nowe drukarki 1550 i 1650 posiadają szeroką gamę opcji analitycznych, które mogą pomóc producentom i wytwórcom uzyskać trwałą poprawę procesu poprzez wykrywanie prawdziwych pierwotnych przyczyn problemów niezależnie od tego, czy dane przyczyny wiążą się z określonymi funkcjami drukarki, błędami operatora lub kombinacją obu elementów. Przyjrzyjmy się prostemu przykładowi funkcjonowania tego procesu. Wyobraź sobie problem, który objawia się jako różnica pomiędzy rzeczywistą wydajnością linii produkcyjnej a potencjalnym celem. Po wstępnej ocenie wykonanej przy użyciu metody Pareto zespół zidentyfikował dwa główne obszary dla analizy pierwotnej przyczyny. Jedną z oddziaływujących przyczyn jest fakt, że podstawowe surowce nie zawsze są dostępne, gdy są potrzebne. Drugą przyczyną jest to, że sprzęt znakujący nie zawsze jest dostępny. Żadna z tych oddziaływujących przyczyn nie jest pierwotną przyczyną. Zespół będzie musiał przeprowadzić dalszą analizę, aby dotrzeć do przyczyny problemu i go rozwiązać. Mimo to, że same surowce nie powiedzą nam dlaczego są niedostępne, drukarki atramentowe Videojet mogą dostarczyć bardzo specyficzne i wartościowe informacje dotyczące braku dostępności drukarki. Odbywa się to w następujący sposób. Statystyki dostępności wysokiego poziomu Drukarki atramentowe Videojet przedstawiają statystyki dostępności. Aby te statystyki stały się od razu użyteczne, można w łatwy sposób uzyskać do nich dostęp za pomocą interfejsu ekranu dotykowego: Statystyki dostępności wysokiego poziomu są przedstawiane według okresu czasu z konfigurowanym pośrednictwem czasu produkcji. Aby pomóc zidentyfikować tendencje, dostępność drukarki jest wyświetlana dla różnych okresów czasu. W tym przypadku dziennik zdarzeń systemu jest skonfigurowany pod kątem wyświetlania wartości procentowej dostępności dla ostatnich 30 dni, ostatnich 90 dni, bieżącego miesiąca oraz kilku poprzednich miesięcy. Zwróć również uwagę, że wartości procentowe dostępności są rozbite według dostępności drukarki, co oznacza, że wszystkie systemy drukarek działają prawidłowo oraz według dostępności operacyjnej, co oznacza, że w drukarce nie występują żadne błędy, w tym błędy operatora, takie jak koniec atramentu lub konieczność czyszczenia głowicy drukującej. Aby w najlepszy możliwy sposób odtworzyć zaplanowany czas produkcji, dostępność operacyjną można skonfigurować w taki sposób, aby umożliwić śledzenie czasu włączenia (włączenia zasilania drukarki) lub czasu włączenia strumienia (atrament krąży w układzie i drukarka drukuje lub jest gotowa do drukowania na żądanie). Podczas gdy wiele systemów raportowania dostępności przechwytuje statystyki dla okresu, gdy sprzęt jest włączony i działa prawidłowo, dodanie konfigurowalnych statystyk dostępności operacyjnej może być nieocenione w zakresie ustalenia, czy przestój jest spowodowany problemem sprzętowym drukarki lub błędem operatora oraz w jakim stopniu dany problem wpływa na produktywność. Aby uzyskać więcej informacji na temat przyczyn przestoju, wystarczy dotknąć jednej ze zgłoszonych wartości dostępności, aby przejść do szczegółowej analizy powiązanych usterek. Przećwiczmy to na dwóch przykładach. 8

9 Przykład szczegółowej analizy 1 Wybór wartości 99,9% dostępności operacyjnej zaraportowanej dla ostatnich 90 dni pozwolił nam ustalić, że system zarejestrował dwa typy usterek: trzy przypadki zadziałania wyłącznika na skutek zbyt wysokiego natężenia/napięcia powodujące 450 minut przestoju oraz jeden przypadek usterki przegrzania układu scalonego sterownika, który spowodował 10 minut przestoju: Informacje o typie usterki mówią, że zadziałanie wyłącznika EHT najczęściej jest spowodowane zanieczyszczeniem głowicy drukującej, a wybierając wartości 3 w kolumnie Częstotliwość, uzyskuje się informacje o godzinie i czasie trwania każdego zdarzenia. W tym przypadku godzina każdej usterki stanowi podpowiedź dotyczącą przyczyny tego zdarzenia: ê Przeprowadź analizę, aby odkryć określone usterki, częstotliwość ich występowania oraz ile spowodowały one czasu nieplanowanego przestoju. Możesz uzyskać więcej informacji na temat natury każdej usterki. W tym celu wybierz Typ usterki i zapoznaj się z kolumną Częstotliwość, aby uzyskać więcej informacji na temat każdego wystąpienia usterki. Zasada Pareto sugeruje, aby rozpocząć analizę usterek od najczęstszych wystąpień oraz najdłuższego czasu przestoju. Co powoduje zadziałanie wyłącznika EHT/HV i dlaczego występuje to tak często? Przeanalizuj dane jeszcze raz, aby sprawdzić godzinę i czas trwania każdej usterki. Przyglądając się bliżej na tym ekranie specyficznym informacjom każdego nieplanowanego zdarzenia przestoju dostrzeżesz wyraźną prawidłowość, która pozwoli Ci dotrzeć do pierwotnej przyczyny oraz rozwiązania. Wyraźnie widać, że usterka występuje w regularnych odstępach czasu co trzydzieści dni. Przyczyną problemu może być po prostu za rzadkie czyszczenie prewencyjne głowicy drukującej. Jeśli tak jest, skutecznym środkiem zaradczym może być po prostu zmiana harmonogramu czyszczenia głowicy drukującej co 25 dni. Aby potwierdzić tę analizę pierwotnej przyczyny oraz efektywność zaproponowanego środka zaradczego, należy przejrzeć dzienniki działań i podjąć współpracę z personelem produkcji w celu zrozumienia standardowych praktyk roboczych oraz możliwych rozbieżności. Pierwotne przyczyny: Głowice są zbyt rzadko czyszczone; operatorzy nie są odpowiednio przeszkoleni. Środki zaradcze: Zaplanuj czyszczenie głowicy drukującej z częstotliwością co 25 dni. Przeprowadź szkolenie personelu w zakresie procedur konserwacji prewencyjnej. Wydaj kierownikom zmiany polecenie proaktywnego monitorowania personelu w celu zapewnienia właściwego wykonania czynności konserwacji prewencyjnej. Trwałe działanie: Wydaj kierownikowi obszaru polecenie monitorowania dzienników, aby zapewnić ograniczenie występowania usterek związanych z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV oraz sprawdzenie, czy nie wystąpiły inne zdarzenia związane z przestojami i powiązane usterki. 9

10 Przykład 2 W tym samym okresie wystąpiła również usterka Nie można kontrolować lepkości, powodując 300 minut przestoju. Ale w związku z tym, że zadziałanie wyłącznika EHT/HV zdarza się regularnie, może ono wystąpić ponownie i zasada Pareto sugeruje, aby zająć się tym w pierwszej kolejności. Szczegółowa analiza wskazała ważną wskazówkę dotyczącą pierwotnej przyczyny: 10 Wybierając wartość 98,5% dostępności operacyjnej sprzętu z włączonymi dyszami zaraportowanej w maju, można ustalić, że seria usterek związanych z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV doprowadziła do nieplanowanego przestoju. Jest to ten sam typ usterki co w poprzednim scenariuszu, ale w tym przypadku przyczyna jest inna. Szczegółowa analiza metryki dostępności operacyjnej wykazała, że usterka wystąpiła sześć razy i łącznie spowodowała 72 minut przestoju: Przeprowadź szczegółową analizę usterek, które wystąpiły w maju, częstotliwość wystąpień oraz łączny czas przestoju. Godzina i czas trwania zdarzenia wskazują tutaj na inną przyczynę niż w poprzednim przykładzie. Wszystkie usterki związane z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV wystąpiły 5 maja w czasie tej samej zmiany, w odstępie 12 minut. Usterki związane z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV prawie zawsze wynikają z zabrudzenia głowicy drukującej. W tym przypadku operator nie czyści głowicy drukującej ale po prostu próbuje usunąć usterkę poprzez ponowne uruchomienie drukarki. Przy każdej próbie ponownego uruchomienia makeup jest dodawany do atramentu. Szczegółowa analiza wykazuje, że usterka Nie można kontrolować lepkości wystąpiła właśnie po tej serii ponownych uruchomień, sugerując, że źródło atramentu zostało zalane za dużą ilością makeupu. W tej chwili masz informacje, które są potrzebne do zidentyfikowania pierwotnej przyczyny obu usterek oraz do podjęcia działań korygujących w celu wyeliminowania tych sytuacji w przyszłości: Pierwotna przyczyna: Operator na trzeciej zmianie nie wiedział, jak wyczyścić głowicę drukującą i zamiast tego kilka razy usiłował ponownie uruchomić drukarkę w celu usunięcia usterki związanej z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV. Te próby ponownego uruchomienia spowodowały zalanie atramentu płynem uzupełniającym i w konsekwencji wystąpienie błędu Kontrola lepkości niemożliwa. Środki zaradcze: Przeprowadź szkolenie operatorów w zakresie przyczyny usterek związanych z zadziałaniem wyłącznika EHT/HV oraz sposobu czyszczenia głowicy drukującej. Wyjaśnij, do czego służy płyn uzupełniający i dlaczego zbyt wiele prób ponownego uruchomienia może doprowadzić do przedłużonego przestoju w wyniku zalania. Trwałe działanie: Przeglądaj dzienniki zdarzeń każdej zmiany, aby sprawdzić, czy problem się nie powtarza.

11 Podsumowanie Od rozwiązywania problemów do ciągłego udoskonalania Naszym zamierzeniem było przedstawienie w tym biuletynie informacyjnym ogólnego zarysu sposobu rozwiązywania określonych problemów przez analizę pierwotnej przyczyny, jak również zainspirowanie do rygorystycznego stosowania technik rozwiązywania problemów w celu ciągłego zwiększania czasu sprawności urządzeń oraz produktywności firmy. Ta sama filozofia ciągłego doskonalenia napędza rozwój naszych produktów. Przykładem tego są opcje rozwiązywania problemów, w które wyposażony jest interfejs użytkownika naszych nowych drukarek atramentowych 1550 i Przemysł musi nieustannie rozwijać się i stosować skuteczniejsze sposoby rozwiązywania problemów w celu zapewnienia niezawodności i długiego czasu sprawności. Możesz liczyć na Videojet jako lidera w tych staraniach, ponieważ nieustannie współpracujemy z Tobą w celu zapewnienia maksymalnie najdłuższego czasu sprawności oraz najwyższej wydajności Twoich codziennych działań roboczych. Firma Videojet, należąc do grupy Danaher, wykorzystuje Danaher Business System (DBS). Jest to proces ciągłego doskonalenia. Silnik DBS, który jest napędzany podstawowymi wartościami Danaher, zasila firmę w niekończącym się cyklu zmian i usprawnień: wyjątkowi ludzie opracowują niesamowite plany i realizują je przy użyciu światowej klasy narzędzi w celu budowania trwałych procesów, które skutkują nadzwyczajną wydajnością. Nadzwyczajna wydajność i wysokie oczekiwania przyciągają wyjątkowych ludzi i całe koło się zamyka. Nadzorowanie wszystkich starań jest prostą filozofią, której korzenie opierają się na czterech priorytetach skierowanych na klienta: jakość, realizacja, koszty oraz innowacje. Firma Videojet, będąc częścią systemu Danaher Business System, z powodzeniem wykorzystuje narzędzia takie jak rozwiązywanie problemów, które zostały omówione w tym raporcie. Używamy systemu DBS do zarządzania naszymi działaniami, mierzenia efektywności naszych działań oraz tworzenia opcji doskonalenia tego co robimy w tym również doskonalenia samego systemu DBS. 11

12 Poczucie pewności w standardzie Firma Videojet Technologies jest światowym liderem w branży identyfikacji wyrobu, oferującym produkty do drukowania na bieżąco, znakowania i kodowania, płyny do konkretnych zastosowań oraz serwis urządzeń w całym cyklu eksploatacji. aszym celem jest pomoc klientom z branży produkcji N pakowanych artykułów konsumenckich, produktów farmaceutycznych i wyrobów przemysłowych w zwiększaniu wydajności, ochronie i rozwoju ich marek oraz podążaniu za trendami na rynku i zmianami przepisów. Firma Videojet jest liderem technologii i ekspertem w dziedzinie zastosowań atramentowego druku ciągłego (CIJ), termicznego druku atramentowego (TIJ), znakowania laserowego, druku termotransferowego (TTO), znakowania i etykietowania opakowań zbiorczych oraz różnych technologii drukowania. Na całym świecie zainstalowanych jest ponad drukarek firmy Videojet. Nasze urządzenia wykonują nadruki na ponad dziesięciu miliardach produktów dziennie. Firma oferuje pomoc w zakresie sprzedaży, serwisowania, szkoleń oraz zastosowań swoich rozwiązań za pośrednictwem ponad 3000 pracowników biur firmy w 26 krajach na całym świecie. Ponadto sieć dystrybucyjna firmy Videojet obejmuje ponad 400 dystrybutorów i producentów OEM, którzy obsługują 135 krajów. Siedziba światowa Biura sprzedaży i obsługi firmy Videojet Zakłady produkcyjno-rozwojowe Kraje, w których znajdują się biura sprzedaży i obsługi firmy Videojet Kraje, w których znajdują się biura sprzedaży i obsługi partnerów firmy Videojet Zadzwoń pod numer napisz na adres marketing@videojet.com lub odwiedź stronę Videojet Technologies Sp. z o.o Ul. Kolejowa 5/ Warszawa, Polska 2014 Videojet Technologies Sp. z o.o wszelkie prawa zastrzeżone. Polityka firmy Videojet Technologies Sp. z o.o przewiduje ciągłe doskonalenie oferowanych produktów. Zastrzegamy sobie prawo do wprowadzania zmian konstrukcyjnych oraz w specyfikacji bez uprzedniego powiadomienia.