Dr Karolina Daszyńska-Żygadło Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ANALIZA SCENARIUSZY
Plan Definicja scenariusza Możliwości zastosowania Typy scenariuszy trochę historii Trzy główne szkoły tworzenia scenariuszy Różnice w metodach tworzenia scenariuszy Zastosowanie w wycenie Praca nad scenariuszami przykład Praca w grupach nad scenariuszami otoczenia
Definicja scenariusza Scenariusz to wyodrębnione, wewnętrznie zgodne poglądy na przyszły obraz świata, które można tak dobrać, by objąć prawdopodobny zakres możliwych wyników. (M. Porter) Scenariusze to nie prognozy, ekstrapolacje, dobra lub zła przyszłość czy science-fiction, ale celowe opisy (ang. stories - historie) tego jak środowisko dotyczące działalności, która nas interesuje może kształtować się w przyszłości. (K. van der Heijden)
Podstawowe elementy 1. Interpretacja bieżących zjawisk i ich konsekwencje w przyszłości. 2. Wewnętrznie spójny obraz rzeczywistości na koniec ustalonego horyzontu czasu scenariusza.
Obszary zastosowania scenariuszy Zarządzanie kryzysowe, w zakresie ćwiczeń dotyczących obrony cywilnej; Społeczność naukowa, w której scenariusze są wykorzystywane do przekazywania w bardziej zrozumiały sposób dla szerszego grona odbiorców modeli i teorii naukowych; Sfera publiczna; Profesjonalne instytuty futurystyczne; Instytucje edukacyjne, które dążą do promocji badań i rozwijają studia nad teorią i metodami; Przedsiębiorstwa, które wykorzystują scenariusze jako narzędzie do planowania długoterminowego.
Typy scenariuszy Podział ze względu na cel tworzenia: Scenariusze otoczenia makroekonomicznego Scenariusze wrażliwości Scenariusze przemysłu (branży lub sektora) Scenariusze dywersyfikacji Scenariusze spraw publicznych może być zastosowane kilka typów równocześnie
Szkoły, przegląd metod W historii powojennej dwa geograficzne centra rozwoju technik scenariuszowych USA i Francja. USA lata 50. Rand Corporation wywodząca się ze wspólnego projektu Sił Powietrznych USA i Douglas Aircraft Herman Khan thinking about the unthinkable. Francja scenariusze spraw publicznych plany ekonomiczne Francji Gaston Berger pionier, kontynuatorzy - Pierre Masse i Bertrand de Jouvenel, od lat 70. Michel Godet matematyzacja podejścia.
Przegląd metod USA Logika intuicyjna (Intuitive Logics), przykład: Shell prace nad strategią 1972-73 Przykłady skomercjalizowanych i opatrzonych znakiem towarowym modeli: Future Mapping (Northeast Consulting Resources Inc., Massachusetts), TAIDA (ang. Tracking, Analysisng, Imaging, Deciding, Acting; Kairos Future, Szwecja), Idon Scenario Thinking (Idon Group, Szkocja) Modele oparte na probabilistycznej modyfikacji trendów (Probabilistic Modified Trends (PMT)) analiza wpływów trendów (Trend-Impact Analysis (TIA)) analiza wpływów krzyżowych (Cross-Impact Analysis (CIA)) Przykłady opatentowanych metod: IFS (Interactive Future Simulations) stworzone przez Battelle Memorial Institute, INTERAX (Interactive Cross- Impact Simulation) S. Enzera z Uniwersytetu Kalifornijskiego i francuski SMIC (Cross Impact Systems and Matrices) stworzony przez Duperrin i Gabusa
Przegląd metod Francja La Prospective czyli myślenie potencjalne M. Godet zastosował podejście probabilistyczne oparte na modelowaniu komputerowym, wykorzystując analizę morfologiczną do budowania scenariuszy oraz programy komputerowe własnego autorstwa do identyfikowania kluczowych zmiennych, do analizy strategii oraz do określania prawdopodobieństwa scenariuszy.
Różnice w modelowaniu Główne obszary, w których różnią się metody tworzenia scenariuszy: uczestnicy procesu, rola ekspertów zewnętrznych w procesie, początek prac nad scenariuszami, sposób prezentacji rezultatów, prawdopodobieństwo nadawane poszczególnym scenariuszom.
Zastosowanie w wycenie Szacowanie przedziału wartości Możliwości strategiczne dostępne zarządowi oraz zrozumienie ich wpływu na wartość przedsiębiorstwa Scenariusze identyfikują obszary niepewności dotyczące tego jaki wpływ na nośniki wartości mają czynniki zewnętrzne znajdujące się poza bezpośrednią kontrolą firmy Okres przewagi konkurencyjnej
Podsumowanie Podejście scenariuszowe oferuje rozwiązania posiadające zarówno antycypacyjną jak i procesową perspektywę wraz z paradygmatem krytycznego realizmu. Scenariusze mogą być stosowane zarówno w celu poprawy zrozumienia i przewidywania przyszłości jak i do tego, aby organizacje, przedsiębiorstwa, instytucje lub kraje mogły sprawniej działać w niepewnej przyszłości.
Metody analizy makrootoczenia PEST PRESTCOM STEEP PESTEL PESTLED
Czynniki makrootoczenia Wg PEST: polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne. Wg PRESTCOM: polityczne, regulacyjne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, konkurencyjne, organizacyjne, rynkowe. Dodatkowe obszary w innych metodach środowiskowe, demograficzne.
Analizy otoczenia makroekonomicznego metoda PEST (przykład) 15 DESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA SIŁA WPŁYWU od 5 do TREND +5 CZYNNIKI POLITYCZNE: PRAWDOPODO- BIEŃSTWO w % Stabilność polityki państwa Stabilizacja +1 Restrykcje podatkowe akcyza Wzrost -5 Ograniczenia reklamy alkoholu Regres -3 CZYNNIKI EKONOMICZNE: Bezrobocie Stabilizacja -1 Popyt krajowy Regres -4 Ceny surowców Wzrost -5 CZYNNIKI SPOŁECZNE: Poziom realnych dochodów do dyspozycji Stabilizacja +3 Konsumpcyjny styl życia Wzrost +5 CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE: Poziom technologiczny produkcji Wzrost +5 Technologie proekologiczne Wzrost +4
Etapy pracy nad scenariuszami otoczenia (1/3) Krok 1: identyfikacja czynników makrootoczenia, które mają lub mogą mieć wpływ na działalność przedsiębiorstwa, na podstawie znanych kategorii Krok 2: burza mózgów dotycząca dokładnej analizy czynników zidentyfikowanych w kroku 1, w tym ustalenie horyzontu prognozy i rodzaju wpływu tych czynników na przyszłość przedsiębiorstwa Krok 3: grupowanie (clustering) kluczowych czynników (niepewności, ryzyka), na podstawie idei określonych w kroku 2 wyznaczenie powiązanych ze sobą grup czynników. Ustalenie połączeń i zależności pomiędzy tymi czynnikami. (process of sense making) Krok 4: uporządkowanie czynników niepewności wg priorytetów, stworzenie macierzy wpływ/stopień przewidywalności. Cel: wyznaczenie dwóch dominujących krytycznych czynników niepewności lub zmiennych wynikających z otoczenia, które mogą mieć potencjalnie największy wpływ na przedsiębiorstwo.
Macierz wpływu/prawdopodobieństwa (wynik kroku 3) (2/3) Wysokie prawdopodobieństwo realizacji Mały wpływ Duży wpływ Niskie prawdopodobieństwo realizacji
Etapy pracy nad scenariuszami otoczenia (3/3) Krok 5: stworzenie scenariuszy (4 wynikające z macierzy) Krok 6: opis scenariuszy i stworzenie całej historii, która ma doprowadzić do opisu i wyobrażenia sobie efektu końcowego w każdym ze scenariuszy w ostatnim okresie horyzontu prognozy. Krok 7: określenie zmian w konfiguracji wiodących sił w makrootoczeniu, które mogą wpłynąć na zmianę tego otoczenia. Możliwość określenia strategicznych odpowiedzi na te zmiany. Krok 8: analiza systemowa powiązań pomiędzy zdarzeniami i wiodącymi siłami w otoczeniu, powiązania przyczynowo-skutkowe.
STUDIUM PRZYPADKU Przykłady: 1. produkcja piwa, 2. usługi SPA