Załącznik 5. Modelowy system wdrażania RPO P ROCES P RZEDMIOT OPIS SYSTEMU WDRAŻANIA RPO Zgodnie z przyjętym w metodologii modelem, podczas tworzenia opisu systemu wdrażania należy korzystać z pięciu wymiarów modelowania: A. Wymiar instytucjonalny na bazie specyfiki programu, dostępny zasobów, a przede wszystkim przeprowadzony analiz określamy najbardziej odpowiedni wariant systemu, a w nim instytucje, które mają należeć do systemu wdrażania. B. Wymiar podmiotowy w każdej instytucji wyznaczymy strukturę organizacyjną wydziały / oddziały odpowiedzialne za wdrażanie programu. C. Wymiar przedmiotowy dzielimy czynności na grupy: planowania (jednorazowe podczas tworzenia programu), zarządzania programem (dotyczące ogólnie programu) oraz wdrażania poszczególny. D. Wymiar procesowy dzielimy czynności zgodnie z poszczególnymi kluczowymi procesami na instytucje i oddziały / wydziały. E. Wymiar przestrzenny analizujemy zależności pomiędzy instytucjami / wydziałami / oddziałami w postaci zależności poziomy (współpraca) i pionowy (podległość nadrzędność). W wyniku tak przeprowadzonej analizy systemu wdrażania, wzorcowa zawartość rozdziału RPO, dotycząca systemu wdrażania, będzie mogła składać się z następujący podrozdziałów: uwarunkowania i cele systemu wdrażania programu, a także możliwe rozwiązania z krótką oceną i wyborem najlepszego wariantu w kontekście skuteczności, efektywności i przejrzystości; prezentacja wybranego wariantu: instytucji zaangażowany we wdrażanie programu wraz z krótką arakterystyką i podziałem na ogólne jednostki organizacyjne (ogólną funkcyjną strukturą organizacyjną); przedstawienie procesów zaodzący podczas wdrażania programu wraz z krótką arakterystyką; szczegółowe przedstawienie podziału czynności ze względu na przedmiot (planowanie, program, projekt), proces (zarządzanie, kontraktowanie, kontrola itd.) oraz instytucje. Najlepiej jest to przedstawić w formie macierzy: INSTYTUCJA A INSTYTUCJA B P ROCES P LANOWANIE czynność czynność czynność 5 P ROGRAM OPERACYJNY czynność czynność P ROJEKTY czynność P ROCES weryfikacja przyjętego systemu w kontekście celów, które ma spełniać.
Modele systemów instytucjonalny W dostępny analiza dotyczący RPO przedstawiono trzy wstępne warianty systemu instytucjonalnego, które następnie oceniono analizą silny i słaby stron: Wariant I: Podział Merytoryczny: IZ: departament ds. zarządzania RPO UM zarządzanie i koordynacja działań IP i IW; nie wdraża samodzielnie Działań. IP: departamenty merytoryczne UM wdraża cały priorytet (gdy posiada wyjątkowe cey: szczególne umiejętności, wiedzę, doświadczenie, kontakty itp. odnośnie beneficjentów i ). IW: departamenty merytoryczne UM wdraża mniej niż priorytet lub jedno (kilka) działań z różny priorytetów (wtedy i tylko wtedy, gdy posiada wyjątkowe cey: szczególne umiejętności, wiedzę, doświadczenie, kontakty itp. odnośnie beneficjentów i ). Kontraktowanie: każda IP/IW samodzielnie. Finanse i audyt: scentralizowane, umiejscowione w departamencie finansowym UM. Wariant II: Wydzielenie na zewnątrz: IZ: departament ds. zarządzania RPO UM zarządzanie i koordynacja działań IP i IW. Może wdrażać pewne Działania / Priorytety nie zlecone na zewnątrz. IP: instytucje nie zlokalizowane w UM wdraża cały priorytet (gdy posiada wyjątkowe cey: szczególne umiejętności, wiedzę, doświadczenie, kontakty itp. odnośnie beneficjentów i ). IW: instytucje nie zlokalizowane w UM wdraża mniej niż priorytet lub jedno (kilka) działań z różny priorytetów (wtedy i tylko wtedy, gdy posiada wyjątkowe cey: szczególne umiejętności, wiedzę, doświadczenie, kontakty itp. odnośnie beneficjentów i ). Kontraktowanie: jedną z form może być np. grant globalny (jako najbardziej efektywne rozwiązanie). Wariant III: Wszystko w IZ: IZ: departament ds. zarządzania RPO UM zarządzanie oraz samodzielne wdrażanie wszystki Priorytetów / Działań. IP: nie występuje. IW: nie występuje. Kontraktowanie: samodzielne. Finanse i audyt: umiejscowione w IZ (w części dotyczącej funduszy strukturalny). Analiza wariantów, wskazuje na przewagę wariantu III Wszystko w IZ. W tym wariancie widać znaczną przewagę silny stron nad słabymi. Należy zaznaczyć, że w przypadku niektóry regionów bardziej skuteczne (nawet kosztem zmniejszonej efektywności) będzie skorzystanie z wariantu II. Dlatego dalsze analizy były prowadzone w oparciu o wariant III i opcjonalnie wariant II. Sprowadzało się to do przedstawiania IZ z możliwością wydzielenia niektóry funkcji na zewnątrz do IP/IW. W rozwiązaniu modelowym wydzielono IP zajmującą się priorytetami dotyczącymi przedsiębiorczości i innowacji. niniejszy modelowy system instytucjonalny, struktury organizacyjne oraz analizy zaczerpnięto z ekspertyzy: Pylak K., Klimczak T., Gurbiel K., Badania wspierające plan działań na rzecz zwiększenia potencjału administracji samorządowej zmierzającego do zapewnienia właściwej RPO -, badania wykonane na zamówienie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, WYG International sp. z o.o., Warszawa, lipiec. J.w.
Modelowa struktura organizacyjna przedstawia się następująco: Zespół Zarządzania Zespół Ewaluacyjny Jednostka Plan ewaluacji E waluacja ex-ante ex-post *) inne Upubliczni a-nie Ocena i Ewaluacja Zbieranie dany do oceny Zespół Monitoringu RPO z wdrażani a Zespół Informacji Plan komunika cji Informacja nt. działań R PO Promocja S prawozda -nia Informacja i Promocja Zespół Kontroli Podręczni k procedur finansowy Prognoza wydatków Otrzymani e roczny limitów wydatków Przepływy Wnioski o płatność Płatności dla BK S ystemy księgowe Windykacj Plan kontroli Zespół Finansowy Kontrole systemowe S ystemy księgowe Opinie Kontrola i Audyt Kontrola na miejscu Zmiany w umowa S ystemy księgowe Wykaz zakończonyc Przekazy h działań *) wanie IC informacji R aport do końcowy certyfikacji C ertyfikacja Kryteria wyboru *) Dokument y dla BK Kontraktowanie Wzory sprawozd ań Priorytetu I Konkursy Ocena wybór Umowy własne duże projektu o nieprawi - dłowościa Kryteria wyboru *) Dokument y dla BK Kontraktowanie Wzory sprawozd ań Priorytetu II Konkursy Ocena wybór Umowy własne duże projektu o nieprawi - dłowościa Kryteria wyboru *) Dokument y dla BK Kontraktowanie Wzory sprawozd ań Priorytetu III Konkursy Ocena wybór Umowy własne duże projektu o nieprawi - dłowościa *) dotyczy jedynie Rysunek. Modelowa struktura zespołów IZ, IP i IW RPO na lata -. Dyrektor Zd Zastępca Dyrektora Zz zarządzanie S tanowis ko ds. obsługi sekretaria tu Zes pół Zarządzania Z Zes pół Ewaluacyjny Kierownik S tanowisko zespołu ds. ewaluacji Ek Ew Ocena i Ewaluacja E Zes pół Monitoringu RPO S tanowisko ds. monitoringu R PO Mk Monitorowanie M Zes pół Informacji i Promocji Kierownik Zespołu Ik S tanowisko ds. informacji i promocji Ip Informacja i Promocja I Zes pół Kontroli Kierownik Zespołu S tanowisk o ds. kontroli Kk Kp Kontrola i Audyt K Kierownik Zespołu Pk Priorytetu(ów) Opiekun Projektów Po P S tanowisko ds. własny i duży Pw Zes pół F Finans owy Kierownik S tanowisk S tanowisko Zespołu o ds. ds. zamówień płatności publiczny Fk Fz Fp Przepływy Finansowe Rysunek. Modelowa struktura pracowników (stanowisk) IZ, IP i IW RPO na lata -. Źródło: Pylak K., Klimczak T., Gurbiel K., Badania wspierające plan działań na rzecz zwiększenia potencjału administracji samorządowej zmierzającego do zapewnienia właściwej RPO -, badania wykonane na zamówienie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, WYG International sp. z o.o., Warszawa, lipiec, s. -.
gdzie: każdą instytucję (wymiar instytucjonalny) przedstawiono w podziale na zespoły (wymiar podmiotowy), natomiast każdy zespół podzielono na czynności planowania, związane z zarządzaniem RPO oraz z zarządzaniem samymi projektami (wymiar przedmiotowy). Planowan ie R PO poszczególne kluczowe procesy (wymiar procesowy) przedstawiono w postaci różny zabarwień pól czynności zespołów: kontraktowanie przepływy finansowe certyfikacja kontrola i audyt ocena i ewaluacja monitoring informacja i promocja zarządzanie czynności związane z dowolnym procesem, ale wykonywane poza IZ/IP/IW (w innym departamencie instytucji, np. stanowisko ds. zamówień publiczny lub wykonywanie płatności na rzecz Beneficjentów). zależności pomiędzy zespołami (wymiar przestrzenny) przedstawiono w postaci dwó rodzajów strzałek: zależność równorzędna zależność hierariczna (wskazuje niższą podległość, kierunek przekazywania dany wyjściowy) stanowiska te mogą być finansowane z PT w części, w jakiej wykonują pracę na rzecz wdrażania RPO. Mogą one zostać stworzone również w IZ/IP/IW jedynie na potrzeby wdrażania RPO i wtedy w całości być finansowane z PT. Decyzja w tej sprawie należy do kierownictwa instytucji.
Dolnośląskie DW Kujawsko-Pomorskie CB Lubelskie LU Lubuskie FZ Łódzkie EL Małopolskie KR Mazowieckie WA Opolskie OP Podkarpackie RZ Podlaskie BI Pomorskie GD Śląskie SK Świętokrzyskie TK Warmińsko-mazurskie Analizy przeprowadzone w cytowanej ekspertyzie dowodzą, że pewne prognozy odnośnie funkcjonowania systemu wdrażania RPO w okresie - są przewidywalne. Weryfikacja trendu alokacji do liczby pracowników sprawdziła się, dzięki czemu wstępnie określono liczbę pracowników w regiona. Następnie zatrudnienie zweryfikowano szczegółową analizą procesów, struktur i profili pracowników oraz w dalszej kolejności oszacowaniem konieczny zasobów, niezbędny do efektywnego i skutecznego wdrażania. Oszacowanie zrealizowano na bazie analizy czasów czynności w rama ZPORR i przetransponowano do procesów planowany w rama RPO. Tabela. Rozmieszczenie zasobów ludzki w modelowy instytucja systemu wdrażania RPO dla poszczególny województw. Liczba pracowników D W CB LU FZ EL KR W A OP RZ BI GD SK TK NO PO ZS Liczba pracowników z wykresu 5 5 5 trendu alokacji (do weryfikacji) 5 Liczba w roku 5 5 5 Liczba priorytetu przedsiębiorczości 5 5 5 5 5 Liczba wszystki priorytetów 5 Liczba priorytetów przedsiębiorczości realizowany przez IP Instytucja Zarządzająca Liczba pracowników stały (dyrektorzy, sekretarka, 5 kierownicy) Liczba Opiekunów Projektów Liczba stanowisk ds. płatności 5 5 5 Liczba stanowisk ds. kontroli Razem liczba pracowników IZ 5 5 5 Instytucja Pośrednicząca Liczba pracowników stały (dyrektorzy, sekretarka, kierownicy) Liczba Opiekunów Projektów 5 5 5 5 5 5 5 Liczba stanowisk ds. płatności 5 5 Liczba stanowisk ds. kontroli Razem liczba pracowników IP Razem liczba pracowników IZ i IP 5 5 5 5 5 5 5 Źródło: Pylak K., Klimczak T., Gurbiel K., Badania wspierające op. cit. s.. 5 Otrzymane zatrudnienie w regiona odniesiono do obecnego poziomu zatrudnienia docelowe zatrudnienie w regionie 5 5 55 55 obecne zatrudnienie w DW CB LU FZ EL KR WA OP RZ BI GDregionie SK TK NO PO ZS 5
Rysunek. Luki pomiędzy obecnym a pożądanym stanem zatrudnienia w regiona (na podstawie analizy zależności między alokacją a liczbą pracowników metodą wieloczynnikową). Źródło: Pylak K., Klimczak T., Gurbiel K., Badania wspierające op. cit. s.. Ta ostatnia analiza pokazuje, jak bardzo regiony różnią się pod względem zasobów kadrowy w kontekście przygotowania do wdrażania RPO.