Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl
Czy możemy sprawdzid czy projekt jest realizowany zgodnie z planem? W jaki sposób można redukowad koszty w projekcie?
Sposoby redukcji kosztów Przekraczanie założeo budżetowych: Na etapie planowania Podczas realizacji projektu Metody: Eliminacja zadao Zmiana czasu realizacji zadao Wykorzystanie taoszych zasobów Wykorzystanie zasobów bezpłatnych
EVM EVM (Earned Value Management) metoda wartości wypracowanej służy ocenie stanu wykonawstwa projektu Polega na kontroli realizacji projektu poprzez porównanie wykonanego do danej chwili zakresu prac i terminów ich przeprowadzenia oraz rzeczywiście poniesionych kosztów z przyjętym w planie bazowym harmonogramem i budżetem projektu
Metoda EV Uwzględnia w ocenie stanu projektu: Koszty planowane Koszty rzeczywiście poniesione Wartośd uzyskaną przedstawiającą planowaną wartośd rzeczywiście wykonanego zakresu prac Metoda ta pozwala na: Pomiar i ocenę rzeczywistego wyniku działalności opierającego się na danych stwierdzonych w okresach kontrolnych. Analizę trendów wydajności realizacji projektu. Prognozę przyszłego kosztu działao projektowych. Predykcję koocowego budżetu przedsięwzięcia.
Podstawy metody EV Wskaźnik wartości wypracowanej BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) przedstawiający koszt wykonania zgodnie z planem rzeczywistej pracy By go obliczyd: Informacje o planowanym koszcie do dnia kontroli (PKZ planowane koszty wykonania zadania) Ilośd pracy rzeczywiście wykonanej do tego dnia (SWZ rzeczywisty stopieo wykonania zadania) BCWP = EV = PKZ*SWZ
Metoda Metody szacowania postępów prac w projekcie w stosunku do planowanego budżetu: Charakterystyka 0/100 100% po wykonaniu pełni prac. Do zakooczenia zadanie niewykonane 100/0 100% zanim zacznie się wykonywanie zadao Zaliczkowa, 50/50 Wraz z rozpoczęciem 50%, wraz z zakooczeniem 100% Zaliczkowa, 40/60, 30/70 itp.. Transzowa np. 30/40/50/../100 Ryczałtowa (upływu czasu) Subiektywnej oceny (ekspercka) Oparta na doświadczeniach z poprzednich projektów JW. Jedynie kwestia doboru proporcji Zmiana proporcji wraz z biegiem czasu stosowane przy zadaniach kosztochłonnych i/lub długotrwałych Szacowanie na podstawie regularnych odstępów czasu. Może byd stosowane, gdy koszt zadania ponoszony jest regularnie Samodzielne określenie rzeczywistego postępu prac Doświadczenie własne lub wcześniejsze projekty
EVM Wybór metody powinien zależed od specyfiki projektu i poziomu wiarygodności informacji zebranych o postępach prac projektowych poddanych bieżącej analizie Podstawą wykonania analizy jest obliczenie trzech bazowych wskaźników: BCWS ACWP BCWP
Wskaźniki BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) = PV (Planned Value) Planowany koszt planowanej pracy do dnia kontroli ilości pracy przy danym zadaniu. Czyli zatwierdzony budżet w odniesieniu do zaplanowanej w kontekście działania lub elementu WBS. Ile powinna byd warta zrealizowana przeze mnie praca? ACWP (Actual Cost of Work Performed) = AC (Actual Cost) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy w kontekście czasu oraz działania (lub elementu WBS) BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) = EV (Earned Value) Zaplanowany koszt wykonanej pracy do dnia kontroli ilości pracy przy danym zadaniu. Ile jest warta zrealizowana przez mnie praca?
Co obliczamy? Do podstawowych (prostych) wskaźników należą: TV (Traditional Variance) płynnośd do dnia kontroli CV (Cost Variance) odchylenie od kosztu SV (Schedule Variance) odchylenie od harmonogramu Do wskaźników złożonych należą: CPI (Cost Performance Index) wskaźnik wydajności kosztów SPI (Schedule Performance Index) wskaźnik wydajności tempa pracy
Projekt: Plan, Wartośd planowana, Wartośd wypracowana, Koszt rzeczywisty $ I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II 6 3 4 1 13 12 2 8 8 5 3 2 20 26 1 1 1 3 3 2 2 4 2 2 Rozpatrujemy sytuację w czerwcu: PV = 38 EV = 36 AC = 36 5 10 10 6 25 5 5 6 7 2 MC 79 6 3 6 8 9 6 4 17 5 6 7 2 PV 6 9 15 23 32 38 42 59 64 70 77 79
Projekt: Plan, Wartośd planowana, Wartośd wypracowana, Koszt rzeczywisty 90 80 70 60 50 40 PV EV AC 30 20 10 0 I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
wskaźniki podstawowe Tradycyjne odchylenie kosztów TV = BCWS ACWP = PV AC TV = 38 36 = 2 Różnica między kosztem planowanych prac i rzeczywistym kosztem, rzeczywiście wykonanych działao wskaźnik płynności finansowej TV>0 koszt pracy, nie przekroczył kosztów planowanych w budżecie TV=0 wydatki rzeczywiste są równe planowanym TV<0 przekroczone zostały koszty zaplanowane w budżecie Nie można traktowad tego wskaźnika jako podstawę podejmowania decyzji, może byd traktowany jako wstęp do raportu
wskaźniki podstawowe Odchylenia kosztowe CV = BCWP ACWP = EV AC CV= 36 36 = 0 Wyznacza różnicę pomiędzy wartością wypracowaną, a rzeczywistym kosztem prac faktycznie wykonanych odchylenie od kwoty, którą należało zapłacid za rzeczywiście wykonywaną pracę CV>0 Praca realizowana taniej niż zakładano CV=0 Praca wykonywania zgodnie z założeniami CV<0 Praca wykonywana drożej niż zakładano Wartośd ujemna nie musi oznaczad jednoznacznych problemów w projekcie wykonana większa liczba zadao, lub prac nieplanowanych na dany okres. Analogicznie z wartością dodatnią (mniej niż planowano, lub taniej niż planowano)
wskaźniki podstawowe Odchylenie harmonogramowe SV = BCWP BCWS = EV PV SV = 36 38 = -2 Przedstawia postępy prac rzeczywiście przeprowadzonych w odniesieniu do czasu realizacji projektu SV>0 Prace realizowane są szybciej niż zakładano SV=0 Projekt wykonywanie zgodnie z założeniami SV<0 Nastąpiło opóźnienie w realizacji projektu
wskaźniki złożone Wskaźnik wydajności kosztów Dotychczasowy stosunek planowanych do rzeczywistych kosztów jednostkowych. CPI = EV/AC CPI = 36/36 = 1 CPI>1 Prace wykonywane były poniżej budżetu CPI=1 Prace kosztowały dokładnie tyle ile założyliśmy CPI<1 Koszt prac przekroczył budżet (zła informacja)
wskaźniki złożone Wskaźnik wydajności wykonywania harmonogramu SPI = EV/PV SPI = 36/38 = 0,95 Określa, jaka częśd zabudżetowanej pracy została wykonana SPI>1 Przekroczenie założeo harmonogramu (jesteśmy do przodu z zadaniami) SPI=1 - Prace zajęły nam dokładnie tyle czasu, ile zaplanowaliśmy SPI<1 Prace zajęły więcej czasu niż zakładano (jesteśmy do tyłu z zadaniami)
Macierz CPI/SPI CPI Po terminie i poniżej kosztów 1,5 Przed terminem i poniżej kosztów SPI 0,5 1,0 1,5 Po terminie i powyżej kosztów Przed terminem i powyżej kosztów 0,5
Współczynnik krytyczny WK = CPI*SPI Pozwala na analizę całości projektu jak i poszczególnych zadao Pozwala na szybką identyfikację zadao szczególnie zagrożonych przekroczeniem kosztów i czasu pracy Ułatwia w czytelny sposób analizowad przebieg procesu (w formie graficznej zwłaszcza)
Współczynnik krytyczny Wartość wskaźnika Interpretacje > 1,3 Koniecznośd weryfikacji założeo 1,2 1,3 Koniecznośd dodatkowej kontroli 0,9 1,3 ZGODNIE Z PLANEM 0,8 0,9 Ostrzeżenie, koniecznośd dodatkowej kontroli < 0,8 Koniecznośd natychmiastowej korekty