spis treści Wstęp... 7

spis treści Wstęp... 7 Rozdział I. Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu... 9 1...Geneza.i.istota.outsourcingu.w.zarządzaniu.organizacjami... 9 1.1...Rys.historyczny.outsourcingu... 11 1.2...Outsourcing..jaki,.kiedy.i.dlaczego?... 12 1.3...Rodzaje.outsourcingu... 14 1.4...Ogólny.model.outsourcingu... 16 2...Strategie.outsourcingowe.w.modelowaniu.projektu.outsourcingu... 19 2.1...Ogólny.model.decyzji.outsourcingowej... 19 2.2...Model.outsourcingu.strategicznego... 21 3...Zastosowanie.outsourcingu.w.praktyce.zarządzania. przedsiębiorstwami.i.organizacjami.publicznymi... 29 3.1...Outsourcing.w.organizacjach.publicznych... 33 3.2...Outsourcing..przykład.zastosowania.w.służbie.zdrowia... 34 Rozdział II. Outsourcing w zarządzaniu szpitalami w Polsce... 37 1...System.opieki.zdrowotnej.w.Polsce... 37 1.1...Ochrona.zdrowia.w.przepisach.prawnych... 37 1.2...System.opieki.zdrowotnej.po.1989.r... 38 1.3...Wydatki.na.służbę.zdrowia.w.Polsce... 41 1.4...Przyczyny.wzrostu.udziału.wydatków.na.ochronę.zdrowia... 43 2...Istota.i.zakres.funkcjonowania.szpitali.w.Polsce... 44 2.1...Działalność.lecznicza..szpitale... 45 2.2...Zadłużenie.szpitali... 54 3...Proces.outsourcingu.w.zarządzaniu.szpitalem.publicznym... 61 Rozdział III. Założenia oceny efektywności outsourcingu w szpitalu publicznym... 78 1...Efektywność.organizacji... 78 2...Ocena.efektywności.szpitali.jako.organizacji.niekomercyjnych... 88 3...Model.oceny.efektywności.outsourcingu.w.zarządzaniu. szpitalami.publicznymi... 95

SPIS TREŚCI Rozdział IV. Outsourcing w małopolskich publicznych szpitalach specjalistycznych... 103 1. Zakres zastosowania outsourcingu w publicznych szpitalach. specjalistycznych województwa małopolskiego wyniki badań... 103 2. Outsourcing w praktyce zarządzania szpitalami studium przypadku...114 2.1. Przebieg procesu outsourcingu w badanych szpitalach... 116 2.2. Analiza efektów i nakładów implementacji outsourcingu... 130 2.2.1. Efekty bezpośrednie krótko- i długoterminowe... 130 2.2.2. Efekty pośrednie, długoterminowe... 139 2.3. Outsourcing a efektywność zarządzania badanymi. szpitalami... 143 3. Rekomendacje dla szpitali... 162 Załączniki... 167 Bibliografia... 173 Spis ilustracji... 185 Spis tabel... 187 Akty prawne... 189

wstęp Wprowadzenie w 1999 r. reformy opieki zdrowotnej w Polsce wpłynęło na racjonalizację systemów zarządzania jednostek organizacyjnych tego sektora. W wyniku rozpoczętego procesu przekształceń obok publicznych zakładów opieki zdrowotnej powstały prywatne jednostki. urynkowienie usług zdrowotnych i odpowiedzialność jednostek za samodzielną gospodarkę finansową stanowi impuls do wprowadzania nowych metod zarządzania w placówkach medycznych. Taką metodą jest outsourcing. Outsourcing jest koncepcją ugruntowaną w praktyce zarządzania organizacjami. Przez ostatnie pięćdziesiąt lat ewoluował z metody wykorzystywanej do realizacji prostych zadań biznesowych do koncepcji traktowanej przede wszystkim jako metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej. O ile outsourcing w przedsiębiorstwach komercyjnych poddawany jest analizie i ocenie, o tyle w organizacjach niekomercyjnych analiza taka ma charakter śladowy. Prezentowane opracowanie jest kierowane przede wszystkim do menadżerów służby zdrowia, może także być wsparciem dla kierowników organizacji publicznych innych niż placówki medyczne. Obejmuje ono analizę efektywności outsourcingu, z uwzględnieniem przyczyn i efektów tej metody, prezentując tak główne założenia, jak i przebieg procesu outsourcingu. W książce zawarto przykłady zastosowania outsourcingu zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w organizacjach niekomerycjnych. Przedstawiona publikacja podparta jest wynikami badań nad outsourcingiem, przeprowadzonych przez autorkę w szpitalach publicznych Małopolski. Przeanalizowano w niej pozytywne i negatywne skutki implementacji outsourcingu w szpitalach publicznych, a także wyróżniono działania kadry kierowniczej, które korzystnie wpłynęły na wynik implementacji outsourcingu.

Rozdział I Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu 1. Geneza i istota outsourcingu w zarządzaniu organizacjami Outsourcing jako koncepcja zarządzania jest jednym ze sposobów osiągania większej efektywności organizacji. Bardzo dobrze wpisuje się w trendy wyznaczane procesami globalizacji i rozwojem technologii informacyjnych, pozwalających na przekraczanie granic państw, przedsiębiorstw i sektorów. Termin outsourcing pochodzi z języka angielskiego i jest skrótem od słów outside resouce using, tzn. wykorzystywanie zasobów (dostaw/środków) zewnętrznych. Słowo zewnętrzny określa wartości kreowane poza strukturami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Szeroko rozumiane zasoby stanowią podstawę przewagi konkurencyjnej. Siłą przedsiębiorstwa są zasoby dla niego wyjątkowe. Nierzadko jednak firmy mają ograniczony dostęp do zasobów i bez uzyskania ich ze środowiska zewnętrznego niemożliwe byłoby przetrwanie na konkurencyjnym rynku. Jeżeli zostaną one wykorzystane przez firmę, przyczyni się to do wzmocnienia jej pozycji na rynku. W literaturze przedmiotu definicja koncepcji outsourcingu nie jest jednoznaczna. D. Lei i M. Hitt określają outsourcing jako współpracę firmy z zewnętrznymi dostawcami w zakresie produkcji komponentów i innych działań o podwyższonej wartości. C. Perry podkreśla rolę zatrudnienia w koncepcji outsourcingu. Zadania wykonywane wcześniej przez pracowników firmy zostają przekazane do realizacji pracownikom firmy zewnętrznej. M. Sharpe definiuje outsourcing jako przerzucenie do dostawcy zewnętrznego zadań, które nie zostały wybrane przez organizacje jako kompetencje podstawowe. J. Gilley i A. Rasheed wprowadzają nieco klarowności w zamieszanie definicyjne, Dudzik, 2005, s. 2. Kolejne definicje za Lei, Hitt, 1995, s. 835; Perry, 1997, s. 521; Sharpe, 1997, s. 535; Gilley, Rasheed, 2000, s. 763.

10 ROZDZIAŁ I określając outsourcing bardzo ogólnie jako coś, co pierwotnie było lub mogło być dostarczane wewnętrznie, ale podjęto decyzję o zleceniu dostarczania tego z zewnątrz. Szerszą definicję outsourcingu przedstawili K. Lysons i M. Gillinham, określając tę koncepcję jako strategiczne wykorzystanie zewnętrznych zasobów do realizacji działań prowadzonych tradycyjnie przez własny personel wykorzystujący wewnętrzne zasoby przedsiębiorstwa. Jest to strategia zarządcza polegająca na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej określonych funkcji pomocniczych i powierzeniu ich realizacji wyspecjalizowanym, zewnętrznym organizacjom. (...) Jest to przeniesienie na stronę trzecią stałej odpowiedzialności menedżerskiej za wykonanie usługi określonej w umowie 3. W polskiej literaturze najczęściej przytaczaną definicją outsourcingu jest definicja M. Trockiego. Według niego outsourcing to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym. Złożoność koncepcji outsourcingu podkreśla M. Pańkowska, definiując ją jako oddelegowanie na podstawie umowy kontraktowej całości lub części zasobów materialnych, zasobów ludzkich i odpowiedzialności zarządczej do dyspozycji zewnętrznego dostawcy. Autorka utożsamia outsourcing z takimi działaniami, jak: pozyskiwanie zewnętrznych sił wytwórczych, zlecanie wykonania i usług innym firmom niż wewnętrzne działy przedsiębiorstwa, przesuwanie części bieżącej działalności danej firmy poza jej ramy organizacyjne, wykorzystanie zewnętrznych wykonawców i ich zasobów do realizacji zadań firmy zamiast obciążania własnych zasobów, strategiczny, wieloletni alians między firmą-klientem a firmą-dostawcą dóbr i usług, globalne wykorzystywanie źródeł, przeniesienie produkcji do miejsca o taniej sile roboczej 5. Termin outsourcing nie ma odpowiednika polskiego. Jedynie nieliczni autorzy sugerują przyjęcie określenia wydzielenie lub wyodrębnienie, 3 Lysons, Gillinham, 2003, s. 351. Trocki, 2001b, s. 13. 5 Pańkowska, 1998, s. 14.

Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu 11 ale jak do tej pory te propozycje nie przyjęły się w pracach naukowych poświęconych outsourcingowi. Słowo outsourcing jest typowym przykładem zapożyczenia, które stało się częścią współczesnego żargonu gospodarczego i informatycznego. 1.1. Rys historyczny outsourcingu Początki outsourcingu sięgają lat 70. XX w. Pojawił się, jak większość innowacji w zakresie zarządzania, w Stanach Zjednoczonych. Początkowo opierał się na przekazywaniu firmom zewnętrznym niewygodnych funkcji biznesowych. Najczęściej były to funkcje pomocnicze, jak sprzątanie, dozór nad mieniem itp. W tym zakresie outsourcing był traktowany jako modyfikacja koncepcji make or buy. Koncepcja ta była stosowana taktycznie, jako szybkie i doraźne zaspokojenie określonej potrzeby lub rozwiązanie konkretnego problemu. Chodziło w niej głównie o ograniczenie kosztów. Nowe podejście do outsourcingu, które miało wkrótce zdominować świat biznesu, poprzedziła konieczność zaspokajania potrzeb w zakresie technologii informacyjnych. W początkowej fazie przedsiębiorstwa powierzały firmom zewnętrznym eksploatację zasobów informatycznych, głównie sprzętu, bez wprowadzania zmian własności, ale z częściowym przejęciem pracowników. Przyjęte rozwiązanie określano jako facility management, który to termin zapożyczono z obszaru zarządzania nieruchomościami. W miarę rozwoju technologicznego wśród menadżerów powstawało przekonanie, iż przedsiębiorstwa nie mogą być ekspertami w więcej niż jednej, dwu dziedzinach podstawowych. Doprowadziło to do wyzbywania się przez przedsiębiorstwa peryferyjnych działań i skoncentrowania się na zadaniach podstawowych. Odtąd debata wokół outsourcingu nie dotyczyła problemu, czy zlecać usługi, ale co i w jaki sposób powinno zostać zlecone na zewnątrz. Zarówno teoretycy, jak i praktycy sugerują jednoznacznie, że działania podstawowe powinny pozostać w wewnętrznej strukturze organizacji, podczas gdy działania dodatkowe mogą zostać poddane outsourcingowi. Określenie, co jest podstawową kompetencją dla jakiejkolwiek organizacji, jest utrudnione przez wieloznaczność takiej definicji. Według J.B. Quinna i F. Hilmera podstawowe kompetencje rozumiane są jako podstawowe działania, które firma wykonuje w sposób ciągły, podczas gdy działania pe- Kolejne definicje: Quinn, Hilmer, 1994; Alexander, Young, 1996; Porter, 1990.

12 ROZDZIAŁ I ryferyjne to te, które są czasowe i krótkotrwałe. M. Alexander i D. Young sugerują, że działania podstawowe można określić jako: tradycyjnie wykonywane wewnątrz firmy, decydujące o prowadzeniu biznesu, dające teraźniejszą lub potencjalną możliwość konkurencyjności, przynoszące dalszy rozwój, innowacje lub odnowę. Zdaniem M.E Portera podstawowe kompetencje to te zadania, dzięki którym firma może być konkurencyjna na rynku, i które dlatego powinny zostać utrzymane wewnątrz firmy. Ta opinia według J.B. Quinna i F. Hilmera wskazuje, że wiele zadań, tradycyjnie uznawanych za integralne, i takich, co do których firma nie ma potrzeby tworzenia strategii, może zostać poddanych outsourcingowi. Światowa konkurencja, potrzeba redukcji kosztów, tendencja do ograniczania hierarchii w organizacjach oraz poszukiwanie większej elastyczności to główne przyczyny rozwoju najnowszej formy outsourcingu outsourcingu strategicznego. Według J.B. Quinna i F. Hilmera, twórców tego terminu, outsourcing strategiczny daje firmie możliwości pełnego wykorzystania inwestycji dostawców zewnętrznych, innowacji oraz profesjonalnych możliwości specjalistycznych, które byłyby za drogie lub niemożliwe do odtworzenia w warunkach wewnętrznych 7. Wczesne włączenie i silne więzy współpracy z dostawcami jako partnerami zintegrowanymi stają się zasadą, na której opiera się outsourcing strategiczny. A zatem ewolucja outsourcingu polegała na przejściu od realizacji prostych zadań biznesowych we wczesnych latach 70. XX w. do etapu, gdy outsourcing traktowany jest przede wszystkim jako metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej. 1.2. Outsourcing jaki, kiedy i dlaczego? Outsourcing jest koncepcją ugruntowaną w praktyce zarządzania organizacjami. Wyniki licznych badań potwierdzają powszechność zastosowania tej metody w zarządzaniu przedsiębiorstwem 8. 7 Quinn, Hilmer, 1994, s. 45. 8 Trocki, 2001b, s. 45 50; Greenburg, Canzoneri, 1997; Gay, Essinger, 2002, s. 147 177.

Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu 13 Na podstawie badań przeprowadzonych zarówno przez wyspecjalizowane agencje, jak i jednostki naukowe można wyliczyć podstawowe korzyści płynące ze stosowania outsourcingu. Przede wszystkim może on w krótkim czasie spowodować redukcję kosztów. Przedsiębiorstwa, które stosują outsourcing, odnotowują znaczące oszczędności w kosztach kapitałowych i operacyjnych. Poza krótkoterminowymi oszczędnościami metoda ta pozwala organizacjom skupić się na podstawowych działaniach. Outsourcing umożliwia realizację założeń strategicznych, zapewnia elastyczność w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe i redukuje ryzyko związane z inwestycjami w nowoczesne technologie. Możliwość koncentracji na zadaniach podstawowych, kluczowych dla rozwoju firmy, jest głównym celem strategicznym wykorzystywania outsourcingu. Realizacja tego celu pozwala na pełniejsze osiąganie celów rynkowych: poprawę pozycji konkurencyjnej czy zwiększenie udziału w rynku. Osiąganie celów rynkowych prowadzi jednocześnie do poprawy wyników ekonomicznych. Odchudzona struktura organizacyjna pozwala stopniowo na zmniejszenie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa i wpływa na poprawę skuteczności jego działania. Oprócz korzyści, jakie są wynikiem zastosowanie outsourcingu, koncepcji tej towarzyszą pewne zagrożenia. Jednym z głównych niebezpieczeństw jest ryzyko zbytniego uzależnienia się od zewnętrznych dostawców i utrata kontroli nad istotnymi funkcjami przedsiębiorstwa. Dodatkowym ryzykiem może być utrata istotnych umiejętności przedsiębiorstwa lub rozwój negatywnych umiejętności, a także utrata kontroli nad dostawcami. Ryzyko staje się zagrożeniem w sytuacji, gdy priorytety dostawcy nie odpowiadają oczekiwaniom klienta. Outsourcing prowadzi do przedefiniowania granic organizacyjnych i zmiany struktury oraz kształtu organizacji. Koncepcja ta obejmują także redukcję zatrudnienia pracowników, zwiększa wydajność firmy i powoduje wzrost jej rynkowej konkurencyjności. Zmniejszenie siły roboczej przynosi menadżerom rezultaty ekonomiczne w postaci oczekiwanej redukcji kosztów. Takie podejście rodzi niebezpieczeństwo, że przy decyzjach outsourcingowych czynnik ludzki schodzi na dalszy plan 10. Zaniedbywanie kwestii osobowych rodzi obawy i niechęć pracowników przed wprowadzaniem zmian. Już we Szeroka prezentacja celów outsourcingu: Trocki, 2001b, s. 52. 10 Problem czynnika ludzkiego podkreślają w swoich publikacjach Cameron, 1994, s. 604 632 oraz Kakabadse, 2002, s. 189 198.

14 ROZDZIAŁ I wczesnej fazie wdrażania outsourcingu pracownicy powinni być informowani o zmianach, jakie nastąpią, i ich możliwych skutkach. Wiele firm w celu uniknięcia zwolnień i negatywnego oddźwięku publicznego zawiera umowy outsourcingowe, które pozwalają na transfer pracowników do dostawców. Nawet to rozwiązanie nie zawsze przynosi pozytywne skutki. Pracownicy oddelegowani do firmy zewnętrznej czują się przegrani, tracą poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia. W nowym miejscu pracy spada ich wydajność, zanika lojalność wobec zakładu pracy. Wydawałoby się, że z powodu negatywnych efektów procesu outsourcingu poszkodowanymi są ci pracownicy, którzy utracili pracę. Okazuje się jednak, że pozostali pracownicy również odczuwają duży dyskomfort. Termin syndrom przetrwania korporacyjnego jest używany dla podkreślenia upadającego morale pracowników, zwiększonej liczby absencji oraz wzmożonej rotacji kadrowej po przeprowadzeniu restrukturyzacji korporacyjnej. W praktyce syndrom ten często paraliżuje realizację celów korporacyjnych i prowadzi do upadku firmy. 1.3. Rodzaje outsourcingu Outsourcing jest złożonym przedsięwzięciem, skutkiem czego w praktyce występują różne jego modele. Całościowe ujęcie modeli outsourcingu przedstawił M. Trocki (por. ilustrację 1.1). Ilustracja 1.1. Rodzaje outsourcingu Źródło: Trocki, 2001b, s. 60.

Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu 15 Przedstawione modele outsourcingu są ze sobą powiązane. Outsourcing naprawczy może mieć charakter zarówno outsourcingu strategicznego, jak i taktycznego. W praktyce dominującego znaczenia nabrał podział outsourcingu na kontraktowy (zewnętrzny) i kapitałowy (wewnętrzny), który wynika z formy podporządkowania po wydzieleniu. Outsourcing kapitałowy odnosi się do wyższego stopnia sterowania hierarchicznego. Ma miejsce wówczas, gdy ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wydzielana jest część działalności gospodarczej, która może być realizowana samodzielnie przez spółkę-córkę. Wraz z jej wydzieleniem do nowo powstałej spółki-córki przechodzą pracownicy odpowiedzialni dotychczas za realizację tej działalności. Outsourcing kontraktowy opiera się na wydzieleniu z firmy funkcji i przekazaniu jej do realizacji niezależnemu podmiotowi. Skutkiem zastosowania tego typu outsourcingu są zwolnienia pracowników bądź ich przesunięcia w strukturze organizacyjnej. Pozostałe zasoby związane z przekazaną funkcją są najczęściej sprzedawane, dzierżawione innym podmiotom bądź likwidowane. Zestawienie zalet i wad outsourcingu kapitałowego i kontraktowego przedstawia tabela 1.1. Tabela 1.1. Zalety i wady outsourcingu kontraktowego i kapitałowego Kryteria Outsourcing kontraktowy Outsourcing kapitałowy Zalety Wady Źródło: Trocki, 2001a, s. 7. Pełna swoboda doboru wykonawcy, efekty konkurencji, ograniczenie zaangażowania i odpowiedzialności za realizację funkcji, uproszczenie struktur, redukcja problemów zarządzania, efekty specjalizacji Konieczność zwolnień pracowników, ewentualne straty z tytułu sprzedaży i/lub likwidacji majątku, ograniczenie możliwości kontroli, ograniczone możliwości planowania strategicznego działalności, możliwe niedopasowanie kulturowe Unikanie zwolnień pracowników, utrzymanie majątku w zorganizowanej formie, szersze możliwości kontroli, możliwość odzyskania zainwestowanego kapitału poprzez odsprzedaż udziałów (akcji) spółki-córki, możliwość planowania strategicznego działalności, większa swoboda kształtowania cen, nie występuje niebezpieczeństwo niedopasowania kulturowego Ograniczone możliwości radykalnej zmiany sposobu działania, odpowiedzialność właścicielska za wyniki, ograniczona swoboda doboru wykonawcy, ograniczenie konkurencji, dodatkowe nakłady związane z wydzieleniem

16 ROZDZIAŁ I 1.4. Ogólny model outsourcingu Koncepcja outsourcingu składa się z czterech podstawowych elementów: podmiotu outsourcingu, przedmiotu outsourcingu, partnera i projektu outsourcingu (por. ilustrację 1.2). Ilustracja 1.2. Ogólny model outsourcingu Źródło: Arnold, 2000, s. 24. Podmiotem outsourcingu jest organizacja. W oparciu o rzetelną analizę podejmuje ona decyzję o wdrożeniu outsourcingu bądź rezygnuje z tej koncepcji i realizuje zadania we własnym zakresie. Przedmiotem outsourcingu są funkcje działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Zestaw funkcji działalności gospodarczej tworzy jej model funkcjonalny. Obejmuje on trzy grupy funkcji: podstawowe (operacyjne), pomocnicze i kierownicze.

Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu 17 Ilustracja 1.3. Podział funkcji działalności gospodarczej przykład Źródło: opracowanie własne na podstawie Trocki, 2001, s. 18-20. Aby organizacja mogła określić funkcje, jakie zostaną poddane outsourcingowi, musi zidentyfikować podstawowe obszary organizacji, czyli działalność zasadniczą, pomocniczą oraz uboczną 11. Działalność zasadnicza stanowi istotę funkcjonowania przedsiębiorstwa: jest to obszar w firmie, którego realizacja daje przewagę konkurencyjną. Działania firmy powinny zmierzać do tego, aby obszar ten optymalizować i utrzymać silną pozycję przedsiębiorstwa. Działalność pomocnicza to funkcje istotne strategicznie, wspierające działalność podstawową. Działalność uboczna to funkcje o niewielkim znaczeniu strategicznym. Pełniejszy podział działalności proponuje U. Arnold, który wyróżnia: działania podstawowe dla firmy (wszystkie działania niezbędne do istnienia firmy), działania bardzo zbliżone do podstawowych (bezpośrednio powiązane z działaniami podstawowymi), działania odrębne od podstawowych (działania wspierające), działania dyspozycyjne (działania o ogólnej dostępności) 12. 11 Kolejne definicje: Kopczyński, 2000, s. 20; Arnold, 2000, s. 24; Greaver, 1999; Trocki, 2001b. Arnold, 2000, s. 25.

18 ROZDZIAŁ I M.F. Greaver wyróżnia trzy poziomy działań, które mogą zostać poddane outsourcingowi: działania indywidualne, będące funkcją cząstkową niższego rzędu, realizowane na samodzielnych stanowiskach pracy, procesy, które składają się z powiązanych ze sobą funkcji cząstkowych, działania funkcjonalne, złożone funkcje, których realizacja wymaga specjalnej wiedzy i odpowiedzialności 13. Można zatem przyjąć za M. Trockim, że outsourcingowi poddawane są: pojedyncze funkcje, funkcje powiązane w procesy, działania funkcjonalne 14. Partnerzy outsourcingowi to wszyscy możliwi dostawcy potencjalnych działań objętych outsourcingiem. W tym kontekście dostawca jest terminem o szerokim znaczeniu dostawcą outsourcingowym jest również dostawca wewnętrzny. Alternatywy projektowe dla decyzji outsourcingu mogą bazować na założeniach ekonomii instytucjonalnej R. Coase a i O.E. Williamsona 15. Teoretycy ekonomii instytucjonalnej wskazują podstawowe struktury zarządzające dla działań ekonomicznych: 1) rynki, które sterują transakcjami poprzez mechanizmy cenowe. Jeśli dostawca nie może sprostać wymogom i oczekiwaniom klienta, nie będzie mógł uczestniczyć dłużej w wymianie ekonomicznej; 2) hierarchie oparte na centralizacji praw własności przez zarząd. Mechanizmy kontroli administracyjnej wewnątrz firmy ułatwiają orientację na jeden cel; 3) struktury zarządzania, które nie są ani czysto rynkowe, ani czysto hierarchiczne. Przykładami mogą być kontrakty długoterminowe lub alianse strategiczne pomiędzy niezależnymi od siebie podmiotami. Te pośrednie struktury łączą w sobie elementy rynkowe i hierarchiczne. Określane są jako hybrydy. 13 Greaver, 1999; Trocki, 2001b, s. 57. 14 Trocki, 2001b, s. 58. 15 Szersza prezentacja problemu: Williamson, 1998; Arnold, 2000.

Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu 19 2. Strategie outsourcingowe w modelowaniu projektu outsourcingu 2.1. Ogólny model decyzji outsourcingowej Na wybór pomiędzy produkcją wewnętrzną a outsourcingiem ma wpływ wiele czynników. Zasadniczym elementem, który determinuje dobór modelu struktury zarządzania, jest poziom kosztów transakcyjnych, określany kompleksowością działania, konkurencyjnością i specyfiką aktywów. Zgodnie z tezą O.E. Williamsona specyfikacja aktywów 16 jest najistotniejszym aspektem transakcji. Produkt o niskiej specyfice może być zarządzany w ramach projektu outsourcingu zewnętrznego. Niska specyfika aktywów oznacza konieczność niewielkiej wymiany informacji z partnerem transakcji, a to gwarantuje niskie koszty transakcji. Odwrotnie, produkty i usługi o wysokiej specyfice aktywów generują wysokie koszty transakcji, dlatego uzasadnione jest stworzenie wewnętrznego projektu outsourcingu dla tego typu działań. Produkty i usługi o wysokiej specyfice są oparte na podstawowych kompetencjach firmy. W literaturze przedmiotu kompetencja podstawowa określana jest również jako kluczowa, fundamentalna lub krytyczna. Pojęcie kompetencja podstawowa powstało w pracach C.K. Prahalda i G. Hamela, według których jest to cały zestaw umiejętności i wyróżniających zasobów przedsiębiorstwa odpowiednio ze sobą połączonych, a nie pojedyncza zdolność lub technologia 17. Autorzy ci twierdzą, że kompetencje podstawowe nie są kapitałem fizycznym, który nawet gdy jest najbardziej nowoczesny, mógłby być łatwo replikowany. Przekonują natomiast, że prawdziwym źródłem konkurencyjności jest zdolność menadżerów i zarządu do konsolidacji szerokich technologii korporacyjnych i umiejętności produkcyjnych w kompetencje i umiejętności adaptacji do gwałtownie zmieniającej się sytuacji i możliwości rynkowych 18. Niestety praktyka dowodzi, że firmy błędnie definiują termin kompetencje podstawowe, utożsamiając je z działaniami, które wychodzą im najlepiej 19. Można założyć, że outsourcingowi poddawane są te zadania, z których wy- 16 Specyficzność aktywów odnosi się do specyficzności miejsca, specyficzności zasobów ludzkich i specyficzności zasobów materialnych. 17 Prahalad, Hamel, 1990, s. 170. 18 Tamże. Por. Lonsdale, Cox, 1997.