Mgr Ryszard Bania Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej Lublin Biblioteka Wydziału Prawa i Administracji banry@eos.umcs.lublin.pl Czy Michael Porter byłby dobrym dyrektorem biblioteki próba marketingowej analizy instytucji non-profit. Would Michael Porter be a good library director a trial of marketing analysis of non profit institution. Od kilku lat także w literaturze omawiającej zagadnienia bibliotekarskie pojawił się nowy język. Przez lata środowisko bibliotekarskie niezależnie od proweniencji, czy to bibliotek publicznych czy to bibliotek akademickich zajęte było najpierw dyskusją na tematy warsztatowe, potem technologiczne, zapoczątkowane mitycznym już hasłem - internet w bibliotece, by przejść do lejtmotivu następnej epoki, którym stał się marketing biblioteczny. Co prawda początki tego terminu w kontekście bibliotecznym sięgają 1983 roku, ale apogeum dyskusji wokół tego tematu to lata ostatnie 1. Dzisiaj nie ma już chyba nikogo z kadry kierowniczej bibliotek, zwłaszcza akademickich, kto kwestionowałby potrzebę zastosowania strategii marketingowej w zarządzaniu biblioteką. Ukazało się wiele artykułów na ten temat, marketing biblioteczny był genezą dyskusji na konferencjach naukowych 2. Słowa typowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym: produkt, marka, PR, reklama, dystrybucja klient, misja weszły w zasadzie do języka codziennego dyskusji o zarządzaniu bibliotek. Konkurencja w bibliotekach? Nie sposób zatem nie postawić pytania, które powinno być krokiem następnym w dyskusji o zarządzaniu bibliotekami. To musi być pytanie o strategię konkurencji w zarządzaniu biblioteką. Brak tego pytania czyni niespójnym stosowanie całego aparatu marketingowego z jego nazewnictwem, systematyką, 1 J. Wojciechowski: Marketing w bibliotece, Wydawnictwo SBP, Warszawa 1983. 2 Zarządzanie marketingowe biblioteką, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2008. 1
metodologią wprzęgniętą do zarządzania instytucją non profit, bowiem rodzi się pytanie: no to po co ta cała zabawa? Jednocześnie przecież zwykłe doświadczenie życiowe ukazuje coraz więcej przykładów na pojawianie się konkurencji w usługach bibliotecznych. Na razie, wprawdzie nieśmiało biblioteki stają się hybrydowymi przykładami instytucji nie przynoszącymi zysku i dochodowymi. Biblioteka Wydziału Prawa i Administracji od poniedziałku do piątku pracuje za darmo, natomiast w sobotę i niedzielę świadczy swe usługi opłacana przez dziekana obsługując studentów zaocznych a więc tych, którzy wnieśli opłatę czesnego jak w szkołach prywatnych, więc w swej części usług również przynosi zysk. Przy czym na mocy umów międzyuczelnianych za pewne gratyfikacje mogą w tych dwóch dniach korzystać z usług bibliotecznych wybrane grupy studentów. Biblioteki od jakiegoś czasu łączą się w konsorcja przy zakupach pakietów baz celem obniżenia kosztów. Powstają firmy komercyjne, które początkowo dla potrzeb bibliotek tworzą produkty z zakresu współczesnych usług informacyjnych z czasem jednak stają się autonomicznymi instytucjami przejmującymi w coraz szerszym zakresie obszary działalności typowej dla bibliotek. Początkowo były to bazy zasobów katalogowych, bazy bibliograficzne, bazy zawartości czasopism, pełnotekstowe bazy czasopism i w coraz szerszym zakresie e-książki. Biblioteki Cyfrowe powstające na bazie dotychczasowych Bibliotek Akademickich to nie tylko ubogacenie swej oferty produktowej, to przecież typowa próba sprostania innym w walce konkurencyjnej. Czy zatem nie czas zacząć mówić o konieczności opracowywania strategii konkurencji w obszarze bibliotek? Wszak taka walka konkurencyjna odbywa się pomiędzy szkołami wyższymi. Biblioteki będące ich częścią nie zdołają jej uniknąć. Każdy kierownik biblioteki musi zacząć stawiać sobie pytania: co jest siłą napędową konkurencji między bibliotekami? Jakie działania przypuszczalnie podejmą inni i jak najlepiej na nie zareagować? Jak będą rozwijać się biblioteki? Jak najlepiej przygotować bibliotekę do konkurowania w dłuższym okresie? Odpowiedzi na takie pytania prowadzą do opracowania strategii marketingowej biblioteki i określenia jej długofalowych celów. W drugiej połowie ubiegłego wieku podobne pytania stawiali sobie teoretycy i praktycy zarządzania. Jedną z odpowiedzi zaproponował Michael Porter opracowując analizę strukturalną badanego sektora bardziej znaną jako analiza 2
pięciu sił Portera lub modelem pięciu sił Portera 3. Metoda była propozycją do opracowania analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznym lub segmencie rynkowym. Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stosowana jest jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze: - rywalizacji w sektorze - barierach wejścia do sektora - siły oddziaływania nabywców - siły oddziaływania dostawców - zagrożenia ze strony substytutów Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależność pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych w branży a potencjałem twórczym tego sektora, stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających wewnątrz instytucji. Decydujące znaczenie w procesie formułowania strategii konkurencji Porter przypisuje najmocniejszym siłom, przy czym natężenie każdej z nich jest zróżnicowane w różnych branżach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce. Dlatego każda istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza instytucję do ponownego indywidualnego określenia swojej pozycji wobec innych podmiotów w branży i oceny swojej atrakcyjności 4. Jaka strategia? Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo instytucji na swój sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany do analizy niemal wszystkich branż działalności ludzkiej przedsiębiorczości 5. 3 M.E. Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1991, s. 121. 4 D. Faulkner D., C. Bowman: Strategie konkurencji. Felberg AJA, Warszawa 1999, s. 121. 5 K. Obłój: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2001, s. 79. 3
Formułowanie właściwej strategii walki konkurencyjnej wymaga też odpowiedzi na kontekst w jakim działa dana biblioteka. Istotne jest odpowiedzieć sobie na pytania o: - silne i słabe strony biblioteki, - okazje i zagrożenia występujące w otoczeniu biblioteki, - skala wartości głównych osób wdrażających strategię, - oczekiwania społeczne wewnątrz i na zewnątrz biblioteki. Silne i słabe strony wyznaczają profil jego relatywnych aktywów i umiejętności w porównaniu z konkurentami, w tym możliwości finansowych, poziomu technicznego, stopnia uznania biblioteki, marki itd. Personalnymi wartościami organizacji są motywy postępowania i potrzeby najważniejszych kierowników i innych pracowników, którzy muszą wdrażać wybraną strategię. Silne i słabe strony w połączeniu z wartościami określają wewnętrzne (z punktu widzenia biblioteki) granice strategii konkurencji, którą dana biblioteka może stosować. Ograniczenia są wyznaczone przez otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Okazje i zagrożenia określają środowisko konkurencji, z towarzyszącym mu ryzykiem i ewentualnymi korzyściami. Oczekiwania społeczne stanowią odbicie wpływu na bibliotekę takich spraw jak polityka państwa, zadania zlecane przez uczelnię, satysfakcję użytkowników. Jeżeli biblioteka chce opracować realistyczny i możliwy do wdrożenia zbiór celów i zasad postępowania to musi wziąć pod uwagę te cztery czynniki. Te ogólne rozważania o skutecznej strategii konkurencji można przełożyć na bardziej szczegółowy sposób sformułowania strategii. Chociaż intuicyjnie proces ten może wydawać się oczywisty, to znalezienie odpowiedzi na postawione tam pytania wymaga wnikliwej analizy. Ich wynikiem jest możliwość odpowiedzi na usytuowanie biblioteki pośród otocznia konkurencyjnego innych bibliotek czy też instytucji o podobnym profilu działalności. Wydaje się, że w tym celu istotnym jest postawienie sobie przez kierownictwo biblioteki kilku pytań zgrupowanych wokół strategicznych zagadnień: 4
Testy świadomości 6. Wewnętrzna spójność. Czy jest możliwe jednoczesne osiągnięcie wszystkich założonych celów? Czy podstawowe zasady zarządzania biblioteką ułatwiają osiągnięcie przyjętych celów? Czy podstawowe zasady zarządzania biblioteką wzajemnie się wspierają? Zewnętrzna spójność. Czy cele i zasady zarządzania biblioteką wykorzystują okazje branży? Czy cele i zasady zarządzania biblioteką uwzględniają zagrożenia konkurentów? Czy zaprogramowanie celów i zasad kierowania biblioteką uwzględniają możliwości akceptacji przez bezpośrednie otoczenie biblioteki? Czy cele i zasady zarządzania biblioteką uwzględniają szersze problemy społeczne? Dostosowanie do możliwości. Czy cele są dostosowane do zasobów stojących do dyspozycji biblioteki w porównaniu z innymi bibliotekami? Czy rozkład celów uwzględnia zdolność do koniecznych zmian organizacyjnych wewnątrz biblioteki? Komunikacja i wdrożenie. Czy główne osoby wdrażające cele dobrze się rozumieją? Czy istnieje ostateczna zgodność między celami i zasadami zarządzania biblioteką a osobistymi skalami możliwości osób uczestniczących w przedsięwzięciu? Czy są do dyspozycji dostateczne umiejętności kierownicze umożliwiające skuteczne wdrażanie strategii? Test ten można nazwać także testem tożsamości, bowiem dopiero odpowiedź na powyższe pytania pozwala dowiedzieć się w jakim miejscu jest biblioteka w otoczeniu konkurencyjnym i na jakie zasoby własne ludzkie i materialne może liczyć. Następnym krokiem będzie opracowanie optymalnej strategii konkurencji poprzez analizowanie poszczególnych segmentów będących etapami realizacji zadań w konkurowaniu z innymi podmiotami występującymi w branży. Proces formułowania strategii konkurencji to także próba odpowiedzi na szereg identyfikujących pytań: A. Co biblioteka robi obecnie? 1. Identyfikacja 6 Testy opracowano na podstawie: Andrews K.R.: The Concept of Corporate Strategy. Dow Jones- Irwin, New York 1971. 5
Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia. 2. Założenia Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w bibliotekach, aby obecna strategia miała sens? B. Co się dzieje w otoczeniu? 1. Analiza branży Jakie są główne czynniki powodzenia u konkurentów i jakie są ważne okazje i zagrożenia w branży? 2. Analiza konkurentów Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości? 3. Analiza społeczna Jakie ważne czynniki decyzyjne (uczelniane, prawne, społeczne) stworzą okazje do zagrożenia? 4. Silne i słabe strony Jakie przy danej analizie branży i konkurentów są silne i słabe strony biblioteki w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami? C. Co biblioteka powinna zrobić? 1. Sprawdziany założeń i strategii W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy przedstawionej w punkcie B? W jakim stopniu strategia wypełnia testy świadomości? 2. Możliwości strategiczne Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? Czy obecna strategia do nich się zalicza? 3. Wybór strategiczny Która z możliwości najlepiej wiąże sytuację biblioteki z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami? Widzimy zatem, że istotą formułowania strategii konkurencji jest odniesienie przedsiębiorstwa do jego otoczenia. Przy czym ciekawym będzie zwrócenie uwagi na fakt, że cały ten wywód o analizie branży przenosi nas w zupełnie nieznany w bibliotekarstwie świat z pola walki. To jest język niemal militarny. Zawsze podpatrywaliśmy innych. Motywem były ambicje by dorównać lepszym, pozytywna zazdrość, by skorzystać z dobrych wzorców, polepszyć jakość usług itp. Przychodzi czas już nie podpatrywania ale rozpoznania, czas walki by przetrwać. Walka z konkurencją to jest walka o jakość, by być lepszym, by się wyróżnić ale motywem jest eliminacja konkurenta. Kierunek takich zachowań wydaje się być oczywisty. Biblioteki będą się konsolidować. Idea międzyuczelnianych bibliotek akademickich jest nie nowa ale coraz bardziej realna. Trudno jest rozstrzygnąć czy motywem zaistnienia takich zjawisk występujących już obecnie w zarządzaniu bibliotekami 6
jak: tworzenie właściwego jej wizerunku, identyfikacji personelu z instytucją, tworzenie marki, reklama, analiza SWOT, innowacje; jest naturalna chęć polepszenia jakości usług, czy też odpowiednia przemyślana strategia w sytuacji wzmożonej konkurencji na rynku bibliotek i uczelni wyższych. Identyfikacja zaś z jednym lub drugim podejściem do tego zagadnienia w sposób istotny sytuuje bibliotekę w otoczeniu konkurencyjnym. Jaki dyrektor? W czasach obecnych w otoczeniu bibliotek jak i wewnątrz nich jedyną normalnością jest zjawisko ciągłych zmian. Zatem każdy dobry dyrektor biblioteki by być skutecznym w jej zarządzaniu musi: - działać szybko i inspirować ludzi, - umieć burzyć stary porządek i bezwzględnie tworzyć w firmie nowy. Jednakowoż trzy względy powodują, że każdy nawet najlepszy szef biblioteki nawet ten stosujący najbardziej wyrafinowane metody zarządzania trzyma się korzeni tradycji dobrego zarządzania. Otóż dba on o: pieniądze, użytkownika, etykę zarządzania 7. Punktem wyjścia są oczywiście pieniądze. Nic tak nie niszczy firmy jak brak funduszy. Biblioteka może ulegać degradacji przez brak dopływu nowości, ubytek dostępu do baz, braku komputerów. I w tym sensie groźbą dla biblioteki może być dziekan wydziału nie rozumiejący roli biblioteki w procesie nauczania a postrzegający ją tylko przez pryzmat kosztów jakie ponosi wydział lub uczelnia na jej utrzymanie. W instytucjach komercyjnych źródłem pieniędzy są jej klienci. W instytucjach non profit jest podobnie. Liczba użytkowników biblioteki jest jej siłą, stanowi o jej wartości. Utrzymanie użytkowników i pozyskanie nowych, stanowić powinno sens dobrego zarządzania. Obecnie coraz częściej w sztuce zarządzania kładzie się nacisk na jej wymiar etyczny. Dobrze byłoby przyjąć piękną maksymę Theodora Levitta : Zakładam, że ludzie, którzy są liderami i menadżerami, mają tak jak wszyscy inni rodzaj moralnego kompasu, standardy etyczne, poczucie społecznego obowiązku i 7 K. Obłój: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 107. 7
przyzwoitości, jakieś reguły dobra i zła, że mają charakter, sumienie i nawet pewną szlachetność. Bez tego bowiem nie ma o czym mówić i komu doradzać 8. Dobry dyrektor biblioteki powinien jeszcze: - być kompetentny (profesjonalizm) - trzymać rękę na pulsie dziedziny, którą reprezentuje. Dokształcać siebie i zespół, - nie bać się ryzyka w podejmowaniu decyzji wobec komplikacji czynników wewnętrznych i zewnętrznych, - posiadać umiejętności organizacyjne, rozdzielać zadania tak, by pozostawiając podwładnym swobodę działania wyzwalać w nich współodpowiedzialność za firmę, - posiadać umiejętność komunikowania się, sztukę perswazji, negocjacji w stosunku do zespołu jak i na zewnątrz firmy. Musi być dobrym komunikatorem, - umieć podejmować szybkie decyzje bez ryzyka, - nie ulegać korupcji, - jasno określać zakres zadań i odpowiedzialności pracownika, - w stosunku do podwładnych, współpracowników, użytkowników powinien sam przestrzegać i wymagać przestrzegania elementarnych zasad etycznych. Nie ulegać pokusom osobistym, dbać o wizerunek firmy. Debora Benton podaje jeszcze cechy, które wyróżniają sprawnego menadżera: 9 - sztuka współdziałania z zespołem, - umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów z podwładnymi, - umiejętność budowania miłej atmosfery w zespole, - wzmacnianie lojalności pracowników w ich wzajemnych relacjach i w stosunkach do przedsiębiorstwa, - dbanie o podnoszenie umiejętności podwładnych, - umiejętna polityka kadrowa rekrutacja nowych pracowników, docenianie już zatrudnionych, umiejętność rozstawania się z odchodzącymi. 8 J. Ciechanowicz: Etyka czterech umiejętności. Polish Guide Publishing, New York 2009, s. 76. 9 D.A. Benton: Menadżer z charyzmą. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 127-142. 8
Co zatem z Michalem Porterem? Jeśli jeszcze wie co to jest skontrum, retrokonwersja, dygitalizacja, rekord bibliograficzny, druk zwarty i ciągły, jednostka biblioteczna, starodruk, inkunabuł, rękopis itd. to będzie dobrym szefem biblioteki. The challenges of contemporaneity in the area of firms activities about which it have been talked already, that they do not expect profit or competition are more and more crowded in the area of reciprocal competition in the market of similar services. Analytical tools of management like: competition strategy out of the firm and elsewhere; strategic management; structural analysis of the sector ecc. should be used to manage the library. There are more and more dynamic subjects around libraries taking their traditional tasks. The result will be more and more intensive competition. So there is a question: is it possible to enter to the description of the library sector a model of Five Porter s Powers so : distinguish competitors in a trade, the symptom of rivalry between libraries, the power of users impact, the reconnaissance of substitutes and describe auction power of providers at their precise reconnaissance and description. There will not be an efficient management of a firm so also a library without precise sector analysis. Reconnaissance of a firm s position, its aims and mission is inseparably connected with the style and the way of human resources managment and external marketing of the library. Inseparable segment of this analysis is the question: is the present model of the executives selection in libraries elaborated by a long practice and fortified by law is to be maintain toward new today challanges, do only librarian is good to manage the library or it would be better to replace him by an efficien manager? 9