Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich na lata 2013-2016

Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich na lata 2013-2016 UNIWERSYTET PAPIESKI JANA PAWŁA II W KRAKOWIE Kraków 2012 str. 1

Spis treści 1. Kontekst opracowania Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II... 4 2. Metodologia i powiązane dokumenty... 7 3. Elementy Strategii Rozwoju zasobów ludzkich UPJP II... 10 4. Część I: Priorytetowe cele i inicjatywy strategiczne... 11 4.1. Wprowadzenie... 11 4.2. Priorytetowe cele strategiczne... 11 4.2.1. Cele strategiczne:... 11 4.2.2. Cele i miary efektywności... 12 5. Część II: Fakultatywne cele i inicjatywy strategiczne... 21 5.1. Wprowadzenie... 21 5.2. Cele wspomagające... 21 5.3. Perspektywy teoretyczne inicjatyw wspomagających... 22 5.3.1. Perspektywa 1. Rola funkcji personalnej... 22 5.3.2. Perspektywa 2. Model rozwoju lidera... 22 5.3.3. Perspektywa 3. Model zmiany organizacyjnej... 23 5.3.4. Perspektywa 4. Model zarządzania przeciwieństwami... 24 5.4. Analiza potrzeb w zakresie zarządzania personelem... 25 5.4.1. Zachowania, wiedza i umiejętności, wyniki pracowników... 25 5.4.2. Systemy... 27 5.4.3. Przekonania, postawy i wartości... 28 5.4.4. Kultura organizacyjna... 29 5.5. Cele operacyjne i miary efektywności w zakresie fakultatywnych celów i inicjatyw strategicznych... 31 6. Podsumowanie... 48 7. Zakończenie... 49 str. 2

8. Aneks - Słowniczek haseł... 50 str. 3

1. Kontekst opracowania Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II Strategia personalna dla Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie została opracowana w ramach projektu "Efektywność zarządzania i jakość kształcenia miarą sukcesu w UPJPII" dofinansowanego ze środków UE w ramach poddziałania 4.1.1 POKL. Uwarunkowania formalne UPJP II Uniwersytet Papieski Jana Pawła II w Krakowie (dawniej Papieska Akademia Teologiczna w Krakowie) przejął tradycje zasłużonego dla kultury narodu i Kościoła w Polsce Wydziału Teologicznego Jagiellońskiej Wszechnicy i kontynuuje to dziedzictwo wieków pod opieką świętego Jana z Kęt, świętej Jadwigi Królowej oraz świętego Józefa Sebastiana Pelczara. Uniwersytet prowadzi swą działalność naukowo-dydaktyczną na pięciu wydziałach: Filozoficznym, Historii i Dziedzictwa Kulturowego, Nauk Społecznych, Teologicznym i zamiejscowym - Teologicznym Sekcja w Tarnowie, a także w międzywydziałowych instytutach: Bioetyki oraz Ekumenii i Dialogu. Trzy wydziały uczelni posiadają Certyfikaty Jakości Kształcenia, dla kierunków: filozofia, historia, teologia wydane przez Konferencję Rektorów Uniwersytetów Polskich w uznaniu wysokiej jakości kształcenia. Wydziały Uniwersytetu posiadają prawo nadawania tytułów i stopni naukowych: licencjata, magistra, licencjata kościelnego (stopnia pośredniego między magistrem a doktorem), doktora i doktora habilitowanego. Uczelnia należy do Międzynarodowej Federacji Uniwersytetów Katolickich (FIUC) i jej sekcji europejskiej (FUCE), Uniwersyteckiej Sieci Europejskich Stolic Kultury ((UNEECC), Konferencji Rektorów Uniwersytetów Polskich (KRUP - regulamin KRUP) oraz Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich (KRASP). Obecnie UPJPII liczy blisko 3500 studentów i 327 pracowników (w tym 221 naukowo-dydaktycznych). str. 4

Wprowadzenie We współczesnej gospodarce opartej na informacji, zaawansowanych technologiach, nieustannej zmianie, konkurencji i rywalizacji nowego znaczenia nabierają kompetentne i zdeterminowane do osiągania celów zespoły. Pracownicy skupieni na potrzebach klientów-studentów oraz potrzebach otoczenia są kluczowym czynników przewagi konkurencyjnej. W sytuacji kryzysów i konfliktów dość często dochodzi do rozproszenia uwagi lub co bardziej niebezpieczne do koncentracji na relacjach wewnętrznych i polityce organizacyjnej. Celem nadrzędnym opracowanej strategii personalnej jest kształtowanie i wzmacnianie zaangażowania pracowników UPJPII w realizację misji uczelni tj. w zgłębianie depozytu wiary, rozwijanie i przekazywanie wiedzy teologicznej, badania z zakresu innych nauk humanistycznych oraz dążenie do rozwoju uczelni, jako opiniotwórczego ośrodka i realizatora innowacyjnych przedsięwzięć 1, co można także ująć jako kształtowanie współczesnych liderów i modelu przywództwa zgodnie z myślą i tradycją chrześcijańską. Uniwersytet Papieski Jana Pawła II, za którym stoi wielowiekowa tradycja teologiczna i autorytet Kościoła dysponuje strategicznym dla rozwoju polskiej gospodarki kapitałem. W tej perspektywie Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich jest jednym z narzędzi umożliwiających efektywne zarządzanie, tym, co zostało uczelni powierzone. Stan obecny a cele strategiczne Uczelni Analiza stanu obecnego Uczelni zawarta jest w analizie SWOT (strona 6 Strategii ) oraz w analizie potrzeb Uczelni (strony od 26 do 31). Ponieważ analiza ta została dokonana w oparciu o wszystkie wzmiankowane źródła (spotkania, analiza dokumentacji), ale jednocześnie do rzetelnej analizy stanu obecnego Uczelni jest niewystarczająca, rekomendowany jest pogłębiony audyt organizacyjny ( Przeprowadzenie pogłębionego audytu organizacyjnego strona 32), aby precyzyjnie dookreślić na jakim etapie realizacji zakładanych celów znajduje się Uczelnia. Opis przebieg audytu, miary efektywności znajdują się na stronie 32 Strategii. 1 Strategia rozwoju Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie na lata 2011-2020 str. 5

Analiza SWOT Zagrożenia Słabe strony Szanse Mocne strony Niż demograficzny zmniejszająca się liczba absolwentów szkół średnich i wyższych Narastająca konkurencja na rynku edukacji na poziomie studiów I stopnia Wzrost kosztów prowadzenia działalności Wzrost pośrednich kosztów studiowania dla studentów spoza Krakowa (np. zakwaterowania, dojazdy) Położenie geograficzne siedziby, utrudniającej dojazdy z północy Polski Historyczne konotacje akademickie; kojarzenie UPJP II przede wszystkim z kierunkami nauczania związanymi z teologią, co może utrudniać wypromowanie innych kierunków studiów Niski stopień pozyskiwania finansowania zewnętrznego Zróżnicowany stopień zaangażowania pracowników w rozwój uczelni Rozwój kierunków i wydziałów związanych z pozyskaniem zawodu przez studentów (np. dziennikarstwo) Pozyskiwanie grantów badawczych Współpraca międzynarodowa Otwartość studentów na nowe formy i kierunki nauczania Techniczne i organizacyjne możliwości reagowania na potrzeby uruchamiania nowych form i kierunków nauczania Wysoki poziom etyczny, naukowy kadry akademickiej Postępująca informatyzacja procedur, procesów i systemów wewnętrznych uczelni Bardzo dobre zaplecze w postaci biblioteki Bardzo dobra renoma uczelni Położenie geograficzne w dużym ośrodku akademickim str. 6

2. Metodologia i powiązane dokumenty Podstawą dla opracowanej Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich są przede wszystkim "Strategia rozwoju Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie na lata 2011-2020" przyjęta przez Senat UPJPII dn. 20 czerwca 2011r. oraz projektem Struktury Organizacyjnej i Regulaminu Organizacyjnego UPJPII. Opracowania strategii personalnej dokonano na podstawie analizy tych dokumentów Uniwersytetu ("Strategia rozwoju Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie na lata 2011-2020", "Struktura Organizacyjna", Regulamin Organizacyjny") oraz spotkań z kadrą zarządzającą Uczelni i konsultacji indywidualnych w których udział wzięła kluczowa kadra uczelni. W opracowaniu kierowano się także rekomendacjami zawartymi w dokumencie Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, 2011 r. Misja UPJP II Cele strategiczne Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich wspomagają realizację misji UPJP II, którą jest: Zgłębianie depozytu wiary, rozwijanie i przekazywanie wiedzy teologicznej i badań z zakresu innych nauk humanistycznych oraz dążenie do rozwoju uczelni, jako opiniotwórczego ośrodka i realizatora innowacyjnych przedsięwzięć. Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich bezpośrednio odwołuje się, we wszystkich swoich celach i inicjatywach do tak postawionej misji Uczelni. Cele rozwojowe UPJP II wspierane przez Strategię Rozwoju Zasobów Ludzkich Strategia rozwoju UPJPII wskazuje 4 kluczowe filary zmiany w ramach których postawione zostały cele strategiczne tj. 1. Filar I. Działalność edukacyjna: 1. Dostosowanie oferty do potrzeb rynku, 2. Podniesienie jakości kształcenia, 3. Przygotowanie absolwentów do życia w zgodzie z zasadami chrześcijańskimi 2. Filar II. Działalność naukowo-badawcza: 1. Rozwój i podniesienie jakości badań, 2. Promocja wybitnych naukowców, 3. Rozbudowa infrastruktury naukowo-badawczej 3. Filar III. Zarządzanie uczelnią: 1.Opracowanie jasnych i spójnych procedur, 2. Wdrożenie przejrzystych zasad studiowania i obsługi administracyjnej studiów, 3. Utworzenie systemu str. 7

motywacji pracowników, 4. Zwiększenie aktywności w zakresie pozyskiwania środków finansowania 4. Filar IV. Współdziałanie z otoczeniem: 1. Nawiązanie współpracy z gospodarką, 2. Rozszerzenie współpracy z zagranicznymi ośrodkami naukowo-badawczymi, 3. Współpraca z urzędami i samorządami lokalnymi, 4. Organizowanie i animowanie działań na rzecz środowiska lokalnego Zasadniczymi celami rozwojowymi zawartymi w strategii rozwoju UPJPII, które będą wspomagane przez Strategię Rozwoju Zasobów Ludzkich są: 1. Podniesienie jakości kształcenia. 2. Rozwój i podniesienie jakości badań. 3. Promocja wybitnych naukowców. 4. Opracowanie jasnych i spójnych procedur. 5. Utworzenie systemu motywacji pracowników. 6. Zwiększenie aktywności w zakresie pozyskiwania środków finansowych. Modele zarządzania uczelniami w Polsce Cele Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich sformułowano zgodnie z wytycznymi raportu Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, 2011 r. Na stronie 91 powyższego opracowania znajduje się informacja, że główne procesy kadrowe uczelni wyższych obejmują następujące procesy: Planowanie zatrudnienia, Nawiązywanie i rozwiązywanie stosunku pracy, Ocena pracy pracowników, Rozwój pracowników, Motywowanie i wynagradzanie. Niniejsza strategia odnosi się do wszystkich wymienionych procesów. Szczególną wagę przyłożono do następujących rekomendacji: 13, 14 i 15 tej powyższego dokumentu, a precyzujących zasady oceny, zatrudniania, elastyczności obowiązków pracownika. str. 8

Zbiorcze zestawienie powiązań między dokumentami: Strategia Rozwoju UPJP II Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II część główna. Cele i inicjatywy: Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II część wspierająca. Cele i inicjatywy: Podniesienie jakości kształcenia. Cele strategiczne 1, 2, 3, 5, 6 Cele 1, 4 Rozwój i podniesienie jakości badań. Cele strategiczne 5, 6 Cel 5 Promocja wybitnych naukowców. Cele strategiczne 2, 3, 5, 6 Cel 2 Opracowanie jasnych i spójnych procedur. Utworzenie systemu motywacji pracowników. Zwiększenie aktywności w zakresie pozyskiwania środków finansowych. Cel strategiczny 1 Cel 1 Cel strategiczny 4 Cel 3 Cele strategiczne 3,4,5 Cel 2 Modele zarządzania uczelniami w Polsce Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II część główna. Cele i inicjatywy: Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II część wspierająca. Cele i inicjatywy: Objęcie działaniem głównych procesów kadrowych (strona 91) Rekomendacja 13 (Zatrudnianie pracowników) Rekomendacja 14 (Ocena okresowa) Rekomendacja 15 (Uelastycznienie obowiązków) Rekomendacja 16 (Wyższa jakość dydaktyki) Cele od 1 do 6 Cele od 1 do 5 Cel 2 Cel 5 Cel 3, 5 Cel 5 Cel 3 Cel 2 Cele 3, 5, 6 Cele 2, 3, 4, 5 str. 9

3. Elementy Strategii Rozwoju zasobów ludzkich UPJP II Strategia Rozwoju Zasobów Ludzkich Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II składa się z dwóch głównych części. Pierwsza część zawiera priorytetowe cele i inicjatywy strategiczne, których realizacja jest nadrzędna. Część druga zwiera fakultatywne cele i inicjatywy strategiczne, które mają charakter wspomagający realizację celów i inicjatyw zawartych w części pierwszej. str. 10

4. Część I: Priorytetowe cele i inicjatywy strategiczne 4.1. Wprowadzenie Poniższe cele strategiczne (jak również cele, inicjatywy zawarte w drugiej części Strategii ) są uszczegółowieniem, uwzględniającym specyfikę UPJP II, rekomendacji zawartych w dokumencie Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, 2011 r. Można przyjąć, że rekomendacje zawarte dokumencie Modele zarządzania uczelniami w Polsce znajdują swoje szczegółowe rozwinięcie w poniższych celach strategicznych i inicjatywach rekomendowanych w niniejszej Strategii. 4.2. Priorytetowe cele strategiczne 4.2.1. Cele strategiczne: 1. Osiągnięcie optymalnej struktury organizacyjnej i podniesienie na poziom strategiczny komórki personalnej 2. Opracowanie metodologii planowania zatrudnienia pracowników 3. Opracowanie i wdrożenie kompetencyjnych opisów stanowisk pracy 4. Wartościowanie stanowisk pracy 5. Weryfikacja i uzupełnienie procedury oceny okresowej i narzędzi wspierających ten proces wraz z ich elektronizacją 6. Opracowanie ścieżek rozwoju 7. Weryfikacja procedury zwalniania pracowników i wdrożenie rozwiązań wspierających ten proces str. 11

4.2.2. Cele i miary efektywności Cele operacyjne Miary efektywności Uzasadnienia Osiągnięcie optymalnej struktury organizacyjnej i podniesienie na poziom strategiczny komórki personalnej w perspektywie 3 lat 1. Stabilność w czasie struktury organizacyjnej. 2. Struktura zatrudnienia odpowiadająca strukturze dostępnych środków: a. Ilość pracowników/studentów b. Ilość pracowników naukowych /pozostałych pracowników c. Ilość pracowników naukowych zatrudnionych w oparciu o granty badawcze/ zatrudnionych bez wskazania konkretnego źródła finansowania 3. Poziom umocowania komórki personalnej poziom strategiczny Do realizacji zarówno celów zawartych w Strategii Rozwoju UPJP II jak i rekomendacji wynikających z Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, 2011 r konieczne jest zmodyfikowanie oraz ustabilizowanie struktury organizacyjnej oraz procedur z niej wynikających. Najważniejszym celem w tym obszarze jest osiągnięcie optymalnej struktury zatrudnienia odpowiadającej strukturze dostępnych środków. Struktura powinna wynikać z jednej strony z doświadczeń uniwersytetu, z drugiej z dostępnych na rynku raportów wskazujących najlepsze praktyki na rynku. Istotnym elementem, sprzyjającym realizacji zarówno Strategii Rozwoju UPJP II jak i Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich jest także odpowiednie str. 12

umocowanie Komórki odpowiedzialnej za politykę personalną Uczelni (dotychczas Dział Spraw Osobowych). Umocowanie kierownictwa tej komórki na odpowiednio wysokim poziomie zarządczym (rekomendacja poziom strategiczny) zwiększa szanse powodzenia realizacji strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich. Opracowanie metody planowania zatrudnienia pracowników w perspektywie trzech lat. 1. Ilość pracowników, którzy przeszli procedurę rekrutacji, a w pierwszej ocenie okresowej uzyskali ocenę negatywną. 2. Powiązanie procedury i narzędzi wykorzystywanych w procesie oceny z modelem kompetencji 3. Zróżnicowanie metod i narzędzi rekrutacyjnych (analiza CV i dorobku naukowego, wywiad behawioralny, Assessment Center, próbki pracy) Kluczowym elementem jest upowszechnienie procedur konkursowej przy przyjmowaniu pracowników (przy czym do konkursu musi przystąpić więcej niż jeden kandydat). Konkursy będą prowadzone w oparciu o obowiązujące przepisy prawne, a zwłaszcza zgodnie z Ustawą o szkol. wyż. z dziennika ustaw 2005, nr164, pozycja 1965 z późniejszymi zmianami oraz za wiedzą i zgodą Wielkiego Kanclerza Uczelni. Procedura rekrutacji i wspierające ten proces narzędzia powinny prowadzić do uzyskania optymalnej struktury str. 13

4. % (im wyższy procent osób biorących udział w szkoleniach tym lepiej konkretny wskaźnik zostanie opracowany w momencie prowadzenia samych szkoleń po określeniu możliwości Uczelni) kadry zarządzającej przeszkolonej z zakresu wykorzystania metod i narzędzi rekrutacyjnych 5. Ilość wskaźników skuteczności procesu rekrutacji dla których dostępne są raporty porównawcze (najlepiej branżowe) 6. Ilość i znaczenie (wagi przydzielone przez grupę ekspertów uniwersytetu) analizowanych w procedurze konkursowej kryteriów ilościowych zatrudnienia i optymalnego do realizacji celów strategicznych uczelni potencjału kompetencyjnego. Konieczne jest, aby procedury rekrutacji zostały ustawione zgodnie z zasadą, że im ważniejszego stanowiska ona dotyczy tym weryfikacja kandydata jest dłuższa i bardziej szczegółowa. Procedura I dla stanowisk o najmniejszym wpływie i najmniejszych wymaganiach może opierać się na analizie CV, dorobku naukowego (NA) i rozmowie rekrutacyjnej Procedura II dla stanowisk o większej wadze powinna opierać się na analizie CV, szczegółowej analizie dorobku naukowego (NA) i wywiadzie behawioralnym Procedura III dla stanowisk strategicznych powinna opierać się na analizie CV, szczegółowej analizie dorobku naukowego (NA), wywiadzie behawioralnym i assessmencie. Konieczne jest aby dla każdej z procedury zostały str. 14

ustalone konkretne kryteria ilościowe oraz poziomy wymagane (minimalne i pożądane) dla tych kryteriów, jakie musi lub powinna spełnić osoba ubiegająca się o dane stanowisko. Opieranie rekrutacji na kryteriach jakościowych i intuicji w niewystarczającym stopniu obiektywizuje proces naboru i utrudnia, a czasami uniemożliwia zatrudnianie osób o największych umiejętnościach i potencjale. Opracowanie i wdrożenie kompetencyjnych opisów stanowisk pracy w perspektywie trzech lat. 1. % kadry zarządzającej uczestniczącej w wypracowywaniu modelu kompetencji i opisów stanowisk 2. Spójność modelu w ramach różnych jednostek organizacyjnych uczelni (ilość wyjątków), co oznacza obowiązywanie podobnego lub jednolitego modelu kompetencji (a w szczególności chodzi o spójność w zakresie rodzaju kompetencji, ich definicji, narzędzi Uporządkowanie systemów personalnych wymaga opracowania jednego meta-systemu, który zapewni spójność wymagań stawianych pracownikom w procesach takich jak: rekrutacja, rozwój, ocena, motywowanie i awansowanie. Zbudowanie meta-systemu pozwoli uniknąć sprzeczności i niekonsekwencji w poszczególnych procedurach i regulacjach. Model kompetencji powinien konkretnie opisywać stawiane wymaganie i sposób ich pomiaru. str. 15

pomiarowych, profili kompetencyjnych) we wszystkich jednostkach organizacyjnych Uczelni. 3. Doświadczenie wykonawcy modelu 4. % pracowników przeszkolonych z zakresu struktury i wykorzystania modelu (min. 1/os.) 5. Dostępność modelu kompetencyjnego i opisów stanowisk (najlepiej online z każdego miejsca) 6. Opisanie kompetencji miękkich za pomocą wskaźników behawioralnych i poziomów przyswojenia (min. 5 wskaźników i najlepiej 5 poziomów) Opracowanie i wdrożenie wartościowania stanowisk pracy w perspektywie trzech lat. 1. % pracowników zatrudnionych na stanowiskach objętych wartościowaniem w oparciu o rzetelne i obiektywne kryteria 2. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych Można się spotkać z przekonaniem, że prawdziwa motywacja nie zależy od osiąganych korzyści finansowych. Takie przekonanie wynika z błędnej (popkulturowej) interpretacji badań psychologicznych z str. 16

(największe środki na średni szczebel ekspercki i zarządczy) 3. Metoda wartościowania stanowisk pracy (najlepiej analityczno-punktowa) 4. Ilość pracowników zatrudnionych na stanowiskach przepłaconych 5. Ilość pracowników zatrudnionych na stanowiskach niedopłaconych 6. Powiązanie systemu wynagrodzeń zmiennych z wynikami oceny okresowej pracownika 7. % decyzji o przyznanie premii wynikających z wdrożonych systemów wspierających ten proces 8. % osób otrzymujących premię w danym okresie (max. 30%) 9. % osób, które otrzymują premie przez okres dłuższy niż 6 miesięcy (z miesiąca na miesiąc) tego obszaru. Dzieje się tak jedynie w sytuacji gdy wynagrodzenia służą kontroli pracowników i nie są informacją (dowartościowaniem) na temat ich potencjału i wyników. W obszarze wynagrodzeń stałych konieczne jest zwartościowanie stanowisk, aby pracownicy rozumieli dlaczego inni zarabiają więcej. W obszarze wynagrodzeń zmiennych istotne jest opracowanie kryteriów i regulaminu przyznawania premii i nagród, aby nie wzmacniać przekonania, że dodatkowe korzyści finansowe uzależnione są od lubienia i sympatii przełożonych. Szczególnie niszczącym zjawiskiem w obszarze wynagrodzeń zmiennych jest równe rozdzielanie budżetu premiowego. W takiej sytuacji większość pracowników dochodzi do wniosku, że bez względu na to co zrobią i co osiągną i tak zarobią tyle ile najsłabsze i najbardziej leniwe jednostki zespołu. W sposób szczególny należy także unikać premiowania i nagradzania osób, które przejawiają postawę str. 17

oportunistyczną i kierują się wyłącznie osobistymi krótkoterminowymi korzyściami. Nagrodzenie takich osób wpływa bardzo destrukcyjnie na motywację pracowników rzeczywiście zaangażowanych w sprawy uczelni. Weryfikacja i uzupełnienie procedury oceny okresowej i narzędzi wspierających ten proces wraz z ich elektronizacją w perspektywie trzech lat. 1. % pracowników objętych oceną okresową 180 stopni 2. Powiązanie procedury i narzędzi oceny w procesie oceny z modelem kompetencji (także ankiet badania satysfakcji studentów) 3. Rozrzut wyników zbliżony do krzywej normalnej -przesunięcie rozrzutu w prawą stronę wskazuje na nierzetelność oceny lub źle skonstruowane kryteria 4. Systematyczność oceny (min. 1 co cztery lata zgodnie z wymogami ustawowymi). Jednym z nadrzędnych celów działań personalnych jest uzgadnianie samooceny pracownika (w zakresie posiadanych kompetencji i osiąganych wyników) z oceną organizacji i jej klientów-studentów. Większość poważnych problemów w zarządzania pojawia się w sytuacji gdy samoocena pracownika jest istotnie różna od oceny organizacji (klientów), która patrzy na kompetencje i wyniki osoby poprzez swoje potrzeby i cele strategiczne. Istotne jest, aby odbywała się ono systematycznie i była prowadzone w oparciu o rzetelne i obiektywne kryteria. Bez wiedzy na temat kompetencji i wyników pracowników nie można w sposób racjonalny str. 18

5. Ilość decyzji personalnych podjętych w związku z wynikami oceny zarządzać ich rozwojem i wspierać w efektywnym realizowaniu powierzonych zadań. 6. % kadry zarządzającej objętej oceną 360 stopni 7. Stopień elektronizacji procesu oceny (system bazodanowy) 8. Trafność i rzetelność ankiet ewaluacyjnych wypełnianych przez studentów Opracowanie ścieżek rozwoju dla pracowników w perspektywie 3 lat. 1. % decyzji o awansie wynikający z wdrożonych systemów wspierających ten proces zwłaszcza wynikających z rzetelnie przeprowadzonej procedury konkursowej (w której udział wzięło więcej niż 2 kandydatów) 2. Powiązanie procesu awansowania z modelem kompetencji 3. Ilość udokumentowanych źródeł informacji wspierających proces podejmowania decyzji o Decyzje o awansie powinny być podejmowane w oparciu o analizę przynajmniej dwóch wymiarów (zgodnie z klasyczną matrycą zarządzania talentami) tj. potencjału pracownika (jego wiedzy i umiejętnościach - kryteria jakościowe opisane na skalach ilościowych w modelu kompetencji) oraz efektywności (uzyskiwanych wynikach - twarde, nie podlegające interpretacji, kryteria ilościowe - np. ilość artykułów naukowych). Procedura awansowania, w tym procedura konkursowa, powinna str. 19

awansie 4. Ilość i znaczenie (wagi przydzielone przez grupę ekspertów uniwersytetu) analizowanych w procedurze awansowania kryteriów ilościowych uwzględniać ocenę na tych dwóch wymiarach. Jedynie w takiej sytuacji proces awansowania będzie budował motywację i zaangażowanie pracowników. Jednocześnie awans powinien być przeprowadzany zgodnie z Ustawą o szkol. Wyższym i rozporz. Min. Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Weryfikacja procedury zwalniania pracowników i wdrożenie rozwiązań wspierających ten proces w perspektywie 3 lat. 1. % pracowników zwalnianych zgodnie z obowiązującą procedurą i standardami 2. Zróżnicowanie form wsparcia dla zwalnianych pracowników (exit interview, pomoc w znalezieniu pracy, coaching) 3. % zwalnianych pracowników objętych wsparciem (statystyki dla każdej formy wsparcia) Sposób w jaki uczelnia zwalnia pracowników jest najlepszym wskaźnikiem jej kultury organizacyjnej i najważniejszą informacją dla tych, którzy w niej pozostają. Można zaryzykować stwierdzenie: "opowiedz mi w jaki sposób zwalniasz, a powiem ci kim jesteś". Brak podejmowania koniecznych decyzji o rozstaniu z pracownikami nie spełniającymi wymagań lub zwalnianie bez udzielenia pomocy i wsparcia istotnie wpływa na motywację i zaangażowanie tych, którzy przynoszą uczelni największe korzyści. str. 20

5. Część II: Fakultatywne cele i inicjatywy strategiczne 5.1. Wprowadzenie Zawarte w tej części opracowania cele i inicjatywy mają charakter wspomagający realizację celów głównych. Doświadczenie wdrażania strategii rozwoju zasobów ludzkich pokazuje, że efektywne jej wdrożenie niejednokrotnie wymaga podjęcia wielu działań o charakterze wspomagającym. Działania te wspomagają realizowanie głównych celów strategii i mają charakter fakultatywny. Ich realizacja może odbywać się równolegle z wdrażaniem głównych inicjatyw. Poniżej przedstawiono kafeterię możliwych inicjatyw, które w zależności od potrzeb UPJP II będzie stosował, na bieżąco decydując o zasadności przyjęcia danego rozwiązania. Oznacza to, że. rekomendowane szkolenia, warsztaty czy inne działania wiążące się konkretnym budżetem i alokacją zasobów będą realizowane tylko w przypadku możliwości alokowania budżetu lub innych zasobów na ten cel i pozytywnej decyzji władz Uczelni. Każdy z celów został opisany poprzez sugerowane mierniki jakie mają posłużyć do weryfikacji osiągnięcia celu. Konkretna wysokość wymienionych mierników (np. % kadry) będzie ustalana na bieżąco. 5.2. Cele wspomagające Cele wspomagające realizację Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich UPJP II: 1. Doskonalenie Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich poprzez analizę wymagań otoczenia zewnętrznego i potrzeb Uniwersytetu. 2. Kształtowanie i wspieranie liderów zaangażowanych w efektywne funkcjonowanie i rozwój Uniwersytetu zgodnie z jego misją i wymaganiami rynku. 3. Budowanie motywacji pracowników do rozwoju zawodowego. 4. Obniżanie napięć wynikających z konfliktów personalnych i organizacyjnych. 5. Umocnienie normy kulturowej dotyczącej przestrzegania przyjętych przez Uniwersytet standardów i przepisów. str. 21

5.3. Perspektywy teoretyczne inicjatyw wspomagających 5.3.1. Perspektywa 1. Rola funkcji personalnej Badanie przeprowadzone przez Corporate Leadership Council w których udział wzięło 16 000 menedżerów, 3 700 menedżerów personalnych oraz 101 organizacji wskazuje na 4 kluczowe role jakie może pełnić funkcja personalna. Są to: 1. Rola strategiczna: wskazywanie istotnych celów biznesowych organizacji zgodnie z potencjałem dostępnego lub możliwego do zdobycia kapitału ludzkiego, identyfikowanie najbardziej efektywnych strategii zarządzania pracownikami, kształtowanie nowej generacji liderów, zarządzanie wybitnymi i utalentowanymi pracownikami 2. Rola animatora w sytuacjach kryzysowych: przygotowywanie organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, doradzaniu w przypadku problemów personalnych 3. Rola mediatora: zarządzanie konfliktem, rywalizującymi osobowościami i grupami interesów 4. Rola administratora: realizacja przyjętej strategii personalnej, rekrutacja, szkolenia, oceny, motywowanie, zwalnianie, obsługa kadrowo-płacowa Wyniki badania pokazują, że największe znaczenie dla efektywności organizacji mają działania z zakresu roli strategicznej 2. 5.3.2. Perspektywa 2. Model rozwoju lidera Jako perspektywę analizy przyjęto model siedmiu transformacji lidera opracowany przez zespół Williama R. Torberta. Model powstał na bazie ponad 25-letnich badań empirycznych, w których udział wzięło kilkadziesiąt tysięcy menedżerów. Model opisuje siedem różnych logik działania, którymi najczęściej posługują się liderzy: 1. Oportunista: Zwycięża każdym dostępnym sposobem. Zorientowany na siebie; manipulujący; kto ma siłę ten ma rację. 2. Dyplomata: Unika otwartych konfliktów. Chce przynależeć do grupy. Przestrzega norm. 3. Ekspert: Rządzi przy użyciu logiki i wiedzy. Szuka poprawy i racjonalnej wydajności 2 Pełny raport z badania dostępny jest online pod nazwą: "Building Next-Generation HR Line Partnerships" str. 22

4. Zdobywca: Osiąga cele. Dostarcza rezultatów najbardziej skutecznymi metodami. Zorientowany na sukces. 5. Indywidualista: Wprowadza innowacje do procesów. Szanuje różne perspektywy. Uważa je za cenne i wartościowe. 6. Strateg: Szanuje różne perspektywy. Wskazuje, identyfikuje, nazwa kluczowe wartości i działania, które mocno angażują innych w realizację tych wartości 7. Ironista: Generuje zmiany organizacyjne i społeczne. Przekształca siebie i innych. Pracuje z paradoksem. Przytoczona koncepcja zakłada, że rzeczywiste korzyści organizacji przynoszą pracownicy od poziomu 4. Oportuniści, dyplomaci i eksperci często w istotny sposób utrudniają osiąganie celów, rozwój i wdrażanie zmian 3. 5.3.3. Perspektywa 3. Model zmiany organizacyjnej Jako perspektywę analizy zmiany organizacyjnej przyjęto cztery wymiary, które muszą zostać objęte wsparciem, jeśli zmiana ma być rzeczywista i trwała. Zaproponowany model wynika z doświadczeń ProFirma 4 : Indywidualne Grupowe Subiektywne Przekonania, postawy i wartości pracowników Normy i wartości organizacyjne (kultura organizacyjna) Obiektywne Zachowania, wiedza i umiejętności, wyniki pracowników Systemy, procedury, regulaminy Praktyka wdrażania rozwiązań HR pokazuje, że zmiana ma niewielkie szanse na powodzenie jeśli np. wdrożenie procedury nie wiąże się z zmianą przekonań, postaw, a czasami indywidualnych wartości pracowników. 3 Szerszy opis koncepcji dostępny jest online pod nazwą: Nine Levels of Increasing Embrace - Stillpoint Integral 4 Więcej na ten temat w rozprawie doktorskiej Ph.D. Dissertation on Conscious Leadership in Action, Barrett Brown str. 23

5.3.4. Perspektywa 4. Model zarządzania przeciwieństwami Model zarządzania przeciwieństwami zakłada, że w każdej organizacji istnieją pewne przeciwieństwa, które można opisać jako pozostające w stosunku do siebie w napięciu. Umiejętność zarządzania tym napięciami warunkuje efektywność i stabilność organizacji. Silny konflikt pomiędzy biegunami przeciwieństw, które są reprezentowane przez różne grupy interesów jest dla organizacji wyniszczający i może prowadzić do paraliżu, a ostatecznie upadku. Dynamikę działania przeciwieństw przedstawia się najczęściej w formie diagramu: Biznes (+) Misja (+) Misja (-) Biznes (-) Opis diagramu. Jeśli organizacja koncentruje swoją aktywność na perspektywie biznesowej i nie realizuje swojej misji, utraci swoją tożsamość i w pewnym momencie będzie musiała powrócić do misji, aby się nie wypalić. Jeśli powróci do swojej misji zapominając, że musi spełniać pewne obiektywne kryteria biznesowe, będzie zmuszona powrócić do biznesu. Jeśli liderzy organizacji nie są świadomi tej dynamiki w punkcie zwrotnym organizacja doświadcza ogromnego kryzysu, który może skończyć się upadkiem. Najczęściej przeciwieństwa są pozorne, a "najgłośniejsi" przedstawiciele każdego z biegunów chcą wykorzystywać organizację do osiągnięcia osobistych korzyści. Jednak konflikty które wywołują, prowadzą często do paraliżu i organizacja nie jest w stanie sformułować swoich strategicznych inicjatyw i skutecznie je realizować. 5 5 Szeroki opis tej metody można odnaleźć w książce Barrego Johnsona pt. Polarity Management str. 24