Mierzyć sprawność czy zarządzać sprawnością dostawców?

Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki, Katedra Logistyki Mierzyć sprawność czy zarządzać sprawnością dostawców? Measure or manage suppliers' performance? Dla większości przedsiębiorstw ewaluacja dostawców stanowi kluczowy element zarządzania dostawcami. Jednocześnie w ostatnich latach coraz więcej firm dostrzega konieczność angażowania dostawców w doskonalenie procesów i produktów. Niestety, są to często sporadyczne inicjatywy wobec pojedynczych dostawców. Artykuł stanowi próbę przedstawienia uporządkowanego podejścia do zarządzania sprawnością dostawców, które łączy ze sobą oba zagadnienia i uzupełnia o różne zmienne. W artykule został przedstawiony opisowy model w tym zakresie. Ma on stanowić punkt wyjścia do dalszych badań jakościowych i ilościowych, które pozwolą na jego rozwinięcie i uzupełnienie, a następnie wykorzystanie jako gotowego narzędzia przez przedsiębiorstwa chcące skutecznie zwiększać stopień integracji w relacjach z dostawcami. Słowa kluczowe zarządzanie sprawnością dostawców, mierzenie sprawności dostawców, ewaluacja dostawców, relacje z dostawcami, łańcuch dostaw For most companies the evaluation of suppliers is a key element in the area of the relationships with suppliers. At the same time, more and more companies involve vendors in improving processes and products. Unfortunately, these initiatives are often sporadic and directed to individual suppliers. This article attempts to provide a structured approach to the supplier performance management that combines these two issues and complements with different determinants. The article presents a descriptive model in this area. It is a starting point for further qualitative and quantitative research that will allow to develop it and then use as a ready tool by companies seeking to increase the level of integration with suppliers. Keywords supplier performance management, evaluation of suppliers, relationships with suppliers, supply chain Dostawcy źródło szans i zagrożeń Konkurowanie łańcuchem dostaw to ważne wyzwanie dla każdego menedżera znającego trudne realia międzynarodowego rynku i burzliwego otoczenia XXI wieku. Integracja procesów dodawania wartości, jeśli osiągnięta w pojedynczym przedsiębiorstwie, powinna naturalnie rozszerzać się na partnerów gospodarczych, dzięki którym sprawniejsze staje się zwiększanie skuteczności i efektywności działań ukierunkowanych na utrzymanie i zdobywanie klientów. Zauważa się, że osiąganie długofalowego sukcesu determinowane jest przez wymagający, a dodatkowo szczególnie podatny na zakłócenia obszar, jakim jest zarządzanie dostawcami. Dojrzałość i gotowość przedsiębiorstw do zarządzania łańcuchem dostaw można wyrazić stopniem dostrzegania korzyści płynących z budowania partnerskich relacji z dostawcami relacji opartych na zaufaniu, transparentności i otwartej wymianie informacji. Partnerstwo oznacza zaangażowanie obu stron, czego podstawą jest przekonanie co do możliwości uzyskania efektu synergii poprzez kształtowanie długofalowej współpracy. Z początku opiera się ona na dużej niepewności, często kredycie zaufania. Z czasem jednak rezygnacja z zachowań oportunistycznych, a tym samym skłonność do dzielenia się ryzykiem i korzyściami przy często kolidujących ze sobą celach kontrahentów stają się oczywistością i nieodzownym elementem powodzenia. Na skutek implementowania strategii outsourcingu i offshoringu, odchudzania łańcuchów dostaw, zaopatrywania się w krajach niskokosztowych, a także wzrostu stopnia złożoności produktów rośnie liczba dostawców, z którymi współpracuje dzisiejsze przedsiębiorstwo, a także rośnie ryzyko, którego są źródłem. Tym samym konieczne staje się wypracowanie uporządkowanego podejścia do za- 17

rządzania dostawcami. Z jednej strony gwarantującego rzetelną i aktualną informację na temat ich sprawności, a z drugiej zmuszającego do podejmowania trafnych decyzji w zakresie rozwijania silnej bazy dostawców. Doskonalenie relacji z dostawcami to nieuchronny kierunek dla każdego przedsiębiorstwa. Zdecydowanie się na niego już w fazie początkowej gwarantuje uniknięcie wielu potencjalnych kryzysów w łańcuchu dostaw, a tym samym potęguje szansę skutecznej realizacji celów i sprawnego funkcjonowania na wymagającym rynku. Celem artykułu jest zaakcentowanie znaczenia rozwijania kompleksowego podejścia do zarządzania sprawnością dostawców. Dostrzega się bowiem wyraźną dychotomię w tym obszarze. Artykuł wskazuje na konieczność powiązania aspektu mierzenia sprawności dostawców z działaniami ukierunkowanymi na doskonalenie relacji z dostawcami. Dzisiejsze łańcuchy dostaw rozwijają się i specjalizują w różnych kierunkach. Dlatego autorka podkreśla znaczenie uwzględnienia w opisywanym podejściu takich determinant, jak: strategia zarządzania łańcuchem dostaw, segmentacja dostawców, zarządzanie cyklem życia produktu, a także innych aspektów charakteryzujących relację dostawca odbiorca na rynku przedsiębiorstw, o których mowa w artykule. Ewaluacja dostawców konieczna zmiana podejścia Ewaluacja to niezbędny element każdego procesu zakupów. W praktyce stosuje się dwa rodzaje ewaluacji (oceny) dostawców: wstępną i okresową (Routroy, 2008; Ng, 2010). Pierwsza wiąże się z wyborem dostawców. Drugi rodzaj ewaluacji odnosi się do okresowej oceny dostawców, czyli partnerów, z którymi przedsiębiorstwo już współpracuje. Obie są do siebie zbliżone, natomiast wykorzystują odmienne kryteria oceny (tablica 1). Przy ocenie wstępnej popularną metodą jest wielokryterialna metoda hierarchicznej analizy problemów decyzyjnych AHP (Analytic Hierarchy Process) (Weber, Current i Benton, 1991; Dickson, 1966), często wiąże się ją z innymi metodami (Gnanasekaran, Velappan i Sivasangari, 2008). Ocena wstępna ma bardziej charakter jakościowy (opiera się w dużej mierze na przekonaniu), okresowa zaś zdecydowanie ilościowy. Ocena okresowa jest bowiem oparta na doświadczeniu i rzeczywistych danych, najczęściej wykorzystuje kluczowe mierniki sprawności KPI (tablica 2). Ewaluacja stanowi źródło informacji na temat poziomu sprawności dostawców, a tym samym na temat stopnia spełniania przez nich stawianych wobec dostawców celów (np. kompletność 99,5%). Ocenianych mierników nie powinno definiować się zbyt dużo (np. kilkunastu). Wybór mierników powinien być podyktowany ich wpływem na cele firmy kupującej, sposobnością pomiaru w określonym przedziale czasu, a także możliwością poprawiania ich wartości przez dostawców. Pomiar sprawności dostawców (supplier performance measurement) jest najczęściej wykonywany w odstępie miesiąca, a jego wyniki (wartości, wskaźniki) oceniane przy zastosowaniu różnych metod, technik i modeli w odniesieniu do stawianych wobec dostawców wymagań lub celów. Mogą to być: obserwacja skategoryzowana (dostawca spełnia wymagania, np. w stopniu dużym, średnim, małym, lub nie spełnia ich); karty wyników Scorecard (mierniki mają przypisane wagi) (Trent, 2010); metoda kosztowa (mierniki oparte na realnych kosztach zakupu, wylicza się indeks SPI) (Monczka, Handfield, Guinipero i Patterson, 2010, s. 220 221); zaawansowane modele analityczne (Giannakis, 2007). Z zasady okresowa ocena dostawców kończy się przedstawieniem jej wyników do wiadomości tylko firmie kupującej, coraz częściej jednak dostawcy otrzymują od klientów feedback w postaci karty oceny dostawcy, niekiedy łącznie z usytuowaniem Tablica 1. Przykłady kryteriów oceny wstępnej i okresowej dostawców Przykłady kryteriów oceny dostawców wstępnej Cena, upusty, jakość techniczna dobra, posiadane atesty produktów, lokalizacja, reputacja, certyfikaty ISO, poziom technologiczny, odpowiedzialność społeczna i środowiskowa, oferowany serwis posprzedażny; możliwości logistyczne, rozwiązania informatyczne okresowej Jakość techniczna dostaw, terminowość dostaw, elastyczność (czasowa, ilościowa i asortymentowa), zaangażowanie w rozwiązywanie problemów, szybkość reakcji na zgłoszone reklamacje, koszty ryzyka, gotowość do zmian Źródło: opracowanie własne. 18

Tablica 2. Przykłady mierników sprawności KPI dostawców Oceniany obszar Jakość Koszty Dostawa Relacje z firmą kupującą Przykładowe mierniki (Key Performance Indicators) liczba otrzymanych wyrobów z defektami x 100% liczba wszystkich otrzymanych wyrobów Redukcja kosztów na jednostkę wyrobów, np. w porównaniu z poprzednim kwartałem liczba dostaw opóźnionych x 100% całkowita liczba dostaw Czas, w którym zamówienia są potwierdzane przez dostawcę Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie T. Doolen, M. Traxler i K. McBride (2006). Using Scorecards for Supplier Performance Improvement: Case Application in a Lean Manufacturing Organization. Engineering Management Journal, 18 (2), 26 34. ich wyników na tle innych dostawców oraz informacją o grupie dostawców, do której w związku z tym zostali zakwalifikowani. Dzięki wynikom pomiaru sprawności rozpoznawani są dostawcy, którzy nie spełniają stawianych wobec nich wymagań. Sytuacja ta może rozwinąć się w trzy scenariusze: oczekiwanie od dostawców poprawy sprawności, zmiana dostawcy (o której najczęściej decydują koszty tej zmiany) lub rozpoczęcie samodzielnego wytwarzania dotąd kupowanego dobra (decyzja zdecydowanie najrzadsza). Niestety, często regułą jest niekonstruktywna krytyka i oczekiwanie od partnera natychmiastowej poprawy, zdarza się, że pod groźbą zakończenia współpracy. Takie podejście ma charakter podejścia reaktywnego i nie służy długofalowemu budowaniu wartości w łańcuchu dostaw. Pomiar sprawności dostawcy powinien mieć charakter proaktywny i stanowić początek dialogu z dostawcami. Zarządzanie sprawnością dostawców w stronę partnerskiego rozwijania silnej bazy dostawców Skuteczne budowanie silnej bazy dostawców wymaga przekroczenia granicy standardowej oceny dostawców i podążenia o krok dalej. Podejście, które należy rozwijać, to podejście kompleksowe, determinujące doskonalenie relacji z dostawcami o różnych poziomach sprawności doskonalenie w kontekście dostrzegania potencjału rozwojowego we wszystkich partnerach i ciągłego dążenia do zwiększania wartości dodanej wytwarzanej we współpracy z nimi. Podejście, o którym mowa, to zarządzanie sprawnością dostawców (supplier performance management, SPManagement). Niestety, nie ma zbyt wielu pozycji literaturowych w tym zakresie, zwłaszcza dotyczących badań naukowych. W zasadzie artykuły traktujące o SPManagement odnoszą się głównie do dobrych zasad zarządzania sprawnością dostawców głównie w kontekście SPMeasurement (Chaudhary, 2011; Morris, 2010). Na rysunku 1 znajduje się autorska próba ujęcia zagadnienia SPManagement. Wymaga ona przeprowadzenia niezbędnych badań i analiz w celu uzupełnienia i rozwinięcia. Koszty zakupu mają szczególne znaczenie dla przedsiębiorstw, gdyż potrafią sięgnąć 70 80% kosztów produktu (Ghodsypour i O'Brien, 2001). Dodatkowo dostawcy mogą być przyczyną nawet 50% wszystkich defektów w gotowych wyrobach (Gencer i Gurpinar, 2007), a także stać się przyczyną poważnych zakłóceń w łańcuchu dostaw (Chopra i Sodhi, 2004). Ponieważ sprawność dostawców wpływa na proces zakupów przedsiębiorstwa, SPManagement przenika ten proces i zazębia się z nim. Pierwszym etapem SPM jest wybór dostawców. Kolejnym segmentacja dostawców przy wykorzystaniu dostępnych modeli portfolio dostawca odbiorca. Najbardziej popularna jest segmentacja ze względu na znaczenie i ryzyko zakupu: dostawcy dóbr strategicznych, wąskie gardła, dźwignie, niekrytycznych (Kraljic, 1983). Niemniej interesujące są także inne, zwłaszcza nawiązujące do zagadnienia rozwijania nowych produktów (Nellore i Söderquist, 2000), zaangażowania zasobów w relację (Svensson, 2004) czy ryzyka dla środowiska (Pagell, Wu i Wasserman, 2010). Można korzystać z nich równolegle i w zależności od celów przedsiębiorstwa dedykować każdej z nich określone mierniki oraz, tym samym, właściwe działania doskonalące. Następnym zadaniem jest wybór metody ewaluacji oraz mierników sprawności dostawców. W tym miejscu należy wziąć pod uwagę inne (istniejące) mierniki sprawności, np. firmy kupującej lub też łańcucha dostaw, którego uczestnikiem jest przedsiębiorstwo, po to aby zachować logikę i spójność mierników. Otrzymane wyniki oceny okresowej uzupełnione informacją na temat ryzyka priorytetowego, którego źródłem są dostawcy, służą podję- 19

Ź r ó d ł o: opracowanie własne. Rysunek 1. Składowe zarządzania sprawnością dostawców 20

nym, taktycznym, operacyjnym) w zakresie kierunków doskonalenia relacji z dostawcami. Na podstawie wyników ewaluacji dostawców segmentuje się. Wyrazem takiej segmentacji jest chętnie stosowany w praktyce podział dostawców na (Wisner, Tan Keach-Choon i Leong, 2012): preferowanych (preferred suppliers) o najlepszych wynikach, certyfikowanych (certified suppliers) spełniających stawiane wobec nich wymagania, warunkowych (conditional suppliers), którzy mają problem ze spełnieniem niektórych wymagań, od których oczekuje się poprawy działań, niezaakceptowanych (unacceptable suppliers) niespełniający w dużym stopniu stawianych wobec nich wymagań, wyłączeni ze współpracy. Najbardziej niechciana, niestety często nieunikniona ze względu na różne czynniki (np. zejście produktu z rynku, znalezienie substytutu, przeniesienie oddziału przedsiębiorstwa za granicę, upadłość dostawcy), jest decyzja o zakończeniu relacji. Wymienione dotąd etapy SPManagement znajdują swoje ujęcie w koncepcji tzw. cyklu życia dostawcy (supplier lifecycle management), czyli zarządzania współpracą z dostawcą od rozpoczęcia aż po jej koniec (Smith, 2012). Przedstawiony model zwraca uwagę na konieczność powiązania SLP z problematyką zarządzania cyklem życia produktu (product lifecycle management). Łańcuchy dostaw tworzone dla konkretnych produktów oznaczają w wielu przypadkach konieczność wyboru nowego dostawcy i niejednokrotnie konieczność doskonalenia kooperanta (jego procesów, zasobów). Z kolei sytuacja, w której produkt schodzi z rynku, wywołuje pytania o zakończenie współpracy lub możliwości rozwijania nowych produktów z dostawcami zaangażowanymi w jego dotychczasowe wytwarzanie. Przedsiębiorstwa powinny planować działania doskonalące sprawność dostawców, biorąc pod uwagę wiele czynników charakteryzujących relację dostawca odbiorca, w tym: segmentację dostawców (rodzaj dostawcy, znaczenie zakupu), dostępność kupowanych dóbr na rynku, wartość i unikatowość kupowanych dóbr, możliwości technologiczne partnera, stopień zaufania czy długość współpracy. Wybór działań doskonalących warunkować też powinna strategia szczupłego, zwinnego, elastycznego zarządzania łańcuchem dostaw lub ciągłego uzupełniania (lean, agile, flexible, continuous replenishment) (Gattorn, 2009). Każda z nich oznacza zróżnicowane podejście do zarządzania relacjami z dostawcami, stąd zarówno strategię, jak i działania doskonalące należy powiązać z odpowiednimi miernikami sprawności dostawców. Ponadto należy wziąć pod uwagę także współczesne wyzwania dla łańcuchów dostaw (np. dekarbonizacja, społeczna odpowiedzialność). Krytyczną determinantą powodzenia jest zaangażowanie dostawcy w rozwiązywanie zidentyfikowanych problemów. Tutaj skutecznym narzędziem może się okazać rozsądne motywowanie partnerów do inwestowania w relację i samodoskonalenie (np. pochwały, pewność zleceń, wspólne prace rozwojowe). Przedsiębiorstwo o dojrzałym podejściu do relacji z dostawcami może się zorientować na następujące sposoby ich doskonalenia: realizację programów rozwoju dostawców (supplier development) (Wieteska, 2013) ukierunkowanych na poprawę określonych wskaźników sprawności dostawców przy dostrzeganiu kluczowej roli transferu wiedzy w relacji dostawca odbiorca, wczesne angażowanie dostawców w projektowanie (nowych) produktów i procesów (early supplier involvement) (Wieteska, 2014), tworzenie planów ciągłości działania, będących narzędziem gwarantującym utrzymanie wymaganego poziomu obsługi klienta w sytuacji coraz częściej obserwowanych kryzysów w łańcuchach dostaw. Przy podejmowaniu działań doskonalących ważne jest, by określić cele dla poszczególnych wskaźników sprawności dostawców. Ostatni etap to zaplanowanie oceny skuteczności podjętych działań w kontekście monitorowania sprawności dostawców przy odpowiednim dialogu i komunikacji. Każdy etap wymaga odpowiedniej dokumentacji, którą mogą stanowić proste arkusze kalkulacyjne, jak też dostępne na rynku zaawansowane oprogramowania do zarządzania relacjami z dostawcami. Podsumowanie Koncepcja zarządzania sprawnością dostawców jest koncepcją obejmującą wiele poziomów i obszarów zarządzania łańcuchem dostaw. Sprostanie jej złożoności wymaga dojrzałości przedsiębiorstwa w kontekście posiadanej wiedzy, rozwiniętej kultury organizacyjnej oraz świadomości co do konieczności poziomej integracji procesów ogniw w łańcuchach dostaw. Przedsiębiorstwa powinny wyjść naprzeciw swoim dostawcom, którzy stanowią szansę na skuteczną redukcję kosztów, poprawę jakości produktów oraz wzrost elastyczności w odpowiadaniu na zmiany popytu. Przywołując pytanie zawarte w tytule artykułu, należy podkreślić, że zarządzanie sprawnością w przeciwieństwie do reaktywnego mierzenia sprawności dostawców to podejście ukierunkowa- 21

ne na długotrwały sukces wyrażony w długofalowych efektach dla przedsiębiorstwa i jego całego łańcucha dostaw. Odpowiedź jest więc, jak się wydaje, oczywista. Przedstawiona próba opisowego modelu w zakresie zarządzania sprawnością dostawców stanowi punkt wyjścia do dalszych badań jakościowych i ilościowych, które pozwolą na uchwycenie zależności między zaakcentowanymi zmiennymi. Model będzie stanowił uporządkowane podejście determinujące zwiększanie skuteczności i efektywności procesów dodawania wartości w łańcuchu dostaw. Literatura Chaudhary, N. (2011). Five Rules to Shortlist Supplier Performance Management Vendors. Supply Chain Europe March, 20 (2), 18 19 Chopra, S. i Sodhi, S.M.M. (2004). Managing Risk to Avoid Supply-Chain Breakdown. MIT Sloan Management Review, 46 (1), 53 61. Dickson, G.W. (1966). An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions. Journal of Purchasing, 2 (1), 5 17. Doolen, T. Traxler, M. i McBride, K. (2006). Using Scorecards for Supplier Performance Improvement: Case Application in a Lean Manufacturing Organization. Engineering Management Journal, 18 (2), 26 34. Gattorn, J. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. Gower Publishing Limited, MPG Books Group. Gencer, C. i Gurpinar, D. (2007). Analytic Network Process in Supplier Selection. A Case Study in an Electronic Firm. Applied Mathematical Modelling, 31 (11), 2475 2486. Ghodsypour, S.H. i O'Brien, C. (2001). The Total Cost of Logistics in Supplier Selection, under Conditions of Multiple Sourcing, Multiple Criteria and Capacity Constraint. International Journal of Production Economics, 73 (1), 15 27. Giannakis, M. (2007). Performance Measurement of Supplier Relationships. Supply Chain Management: An International Journal, 12 (6), 400 411. Gnanasekaran, S., Velappan, S. i Sivasangari, A. (2008). Development of a Supplier Selection System by Combining Analytic Hierarchy Process and Grey Relational Analysis. An Automobile Industry Case Study. ICFAI Journal of Supply Chain Management, 5 (4), 82 94. Kraljic, P. (1983). Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review, 61 (5), 109 117. Monczka, R.M., Handfield, R.B., Guinipero, L.C. i Patterson, J.L. (2010). Purchasing and Supply Chain Management. Andover: South-Western Cengage Learning. Morris, W. (2010). How to Leverage Supplier Performance Management for Continuous Supply Chain Improvement. (Best Practices). Supply & Demand Chain Executive, 1 (May), 15 16. Nellore, R. i Söderquist, K. (2000). Portfolio Approaches to Procurement. Analyzing the Missing Link to Specifications. Long Range Planning, 33 (2), 245 267. Ng, E. (2010). Understanding B2B Supplier Selection Relationships. The Case of Taiwan Agribusinesses. Journal of Business-to-Business Marketing, 17 (2), 149 172. Pagell, M., Wu, Z. i Wasserman, M.E. (2010). Thinking Differently about Purchasing Portfolios. An Assessment of Sustainable Sourcing. Journal of Supply Chain Management, 46 (1), 57 73. Routroy, S. (2008). Decision Framework for Supplier Evaluation and Selection in Supply Chain. Journal of Supply Chain Management, 5 (3), 19 32. Smith, P. (2012). Supplier Lifecycle Management: Reduce Risk, Improve Performance and Drive Supplier Value. Pozyskano z: http://spendmatters.com/pdf/spendmatterswp_supplier_life_cycle_management_ps_jan2012.pdf. Svensson, G. (2004). Supplier Segmentation in the Automotive Industry: A Dyadic Approach of a Managerial Model. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34 (1), 12 38. Trent, R.J. (2010). Creating the Ideal Supplier Scorecard. Supply Chain Management Review, (1), 24 29. Weber, C.A., Current J.R. i Benton, W.C. (1991). Vendor Selection Criteria and Methods. European Journal of Operational Research, 50, 2 18. Wieteska, G. (2013). Rozwój dostawców w modelach portfolio relacji dostawca nabywca. Logistyka, (5), 1 9. Wieteska, G. (2014). Importance of Suppliers in the New Product Development Process. Logistyka, (1), 20 23. Wisner, J.D., Tan Keach-Choon i Leong, G.K. (2012). Supply Chain Management. A Balanced Approach. South-Western Cengage Learning. 22