raport Informatyzacja zintegrowana

raport 2013 Ewolucja podejścia do zarządzania technologią w organizacjach Informatyzacja zintegrowana Duże wdrożenia w instytucjach i firmach. Czego możemy nauczyć się na błędach? Druga fala informatyzacji jako źródło dobrych praktyk Integracja informatyczna w państwie 2.0 i w firmie W poszukiwaniu lepszego ładu w relacjach IT i biznesu Z pierwszej ręki: historie sukcesu i doświadczenia z wdrożeń systemów IT w organizacjach ZUS, PKO BP, PZU, BGŻ, PGNiG, DB Schenker analizy studiów przypadku, komentarze ekspertów, okrągły stół o trendach, które zmieniają podejście liderów do technologii REKOMENDACJE: praktyki zamówień publicznych współpraca biznes IT zarządzanie zmianą

Informatyzacja zintegrowana rekomendacje 29 Tyle priorytetowych Tylko taki model informatyzacji przysłuży się InformatyzACja projektów usprawniających e-administrację było koordynowanych przez Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji w 2012 r. Źródło: Raport Państwo 2.0, MAiC obywatelom, jeśli zostanie przyjęty w instytucjach publicznych. Informatyzacja musi służyć obiegowi informacji. Powinna opierać się nie na projektach informatycznych, lecz na procesach, których właścicielami są merytorycznie zaangażowani urzędnicy. Musi sprzyjać dokładnemu oglądaniu każdej wydawanej złotówki. Materiał własny THINKtanK

Udane integracje IT: wskazówki dla dobrych wdrożeń Rekomendacje thinktank 1] Informatyzacje dużych instytucji publicznych i firm zaczęły się od popełniania podobnych błędów. Wynikały one z jednej strony ze specyfiki pierwszej fali informatyzacji, z drugiej z nieumiejętności zarządzania projektami, ze złego podejścia do technologii, do problemów zarządzania zmianą i wielu innych czynników organizacyjnych. Z błędów tych, zwłaszcza popełnianych przy dużych wdrożeniach w instytucjach publicznych, można jednak wyciągnąć wnioski, pomocne dziś w prowadzeniu strategicznych projektów IT. Jednym z nich jest unikanie realizacji zbyt dużych projektów, w momencie gdy nie ma takiej potrzeby. Tego typu przedsięwzięcia trwają zbyt długo i w wielu przypadkach się nie sprawdzają. 2] Ważniejszym źródłem inspiracji mogą być natomiast studia przypadków firm, które dokonały drugiej fali informatyzacji określanej mianem integracyjnej. Koncentrowała się ona na lepszym rozeznaniu znaczenia i istoty technologii w strategii organizacji oraz ułożeniu w nowy sposób relacji między właścicielami procesów biznesowych a wdrażającymi projekty działami IT i dostawcami. Menedżerowie firm takich jak PZU, PKO BP czy BGŻ w ostatnich latach przeorientowali myślenie o informatyce w swoich organizacjach, uporządkowali procesy i zlikwidowali chaos, który był skutkiem pierwszej fali informatyzacji. Wdrażali projekty mniejsze, otwarte, bardziej elastyczne, dobrze skoordynowane, pozbawione ryzyk przynależnych dużym projektom. Dysponują więc ważną i cenną wiedzą oraz doświadczeniem. 3] Rząd zamierza w najbliższych kilku latach zakończyć w instytucjach ok. 20 wdrożeń projektów IT wręcz kluczowych dla jakości obsługi obywateli. Od powodzenia tych informatyzacji w znacznym stopniu zależy potencjał rozwoju polskiej gospodarki i kapitału społecznego. Ich sukces leży więc zarówno w interesie biznesu, jak i administracji. Dlatego warto zadbać o przepływ wiedzy między doświadczonymi liderami w biznesie oraz liderami zmian w administracji publicznej. W tym krytycznym momencie nie powinno zabraknąć refleksji o dobrych praktykach i metodach działania.

raport spis treści 4 W poszukiwaniu lepszej metody zarządzania technologią Wnioski z pierwszej i drugiej fali informatyzacji w firmach oraz instytucjach. Jak mądrze z nich skorzystać? analiza THINKTANK Co wpływa dziś na podejście do technologii i jej roli w firmie? okrągły stół z udziałem ekspertów i praktyków. Wydawcą raportu jest ośrodek analityczny THINKtanK. Naszą misją jest dostarczanie polskim liderom biznesu i administracji publicznej inspiracji i narzędzi do podejmowania lepszych decyzji. Tworzymy platformę dyskusji o najlepszych rozwiązaniach w organizacjach. Podnosimy w ten sposób poziom kapitału społecznego, a także efektywność działania firm i instytucji. www.mttp.pl WYZWANIA 24 Technologie w dużych organizacjach Jak łączyć odpowiedzialność za wdrożenia z elastycznością rozwiązań, tłumaczy Dariusz Śpiewak z ZUS Meandry innowacyjności informatycznej w polskim banku opisuje Adam Marciniak O IT w PZU piszą członkowie zarządu i dyrektorzy różnych obszarów w firmie Myślmy o IT jak architekci rekomenduje Andrzej Sieradz z BGŻ Nowoczesny system IT usprawnił działanie Contact Center w PGNiG opowiada Daniel Filipek Jak IT zmieniło świat operatorów logistycznych, opisuje Przemysław Głębocki. PERSPEKtywa DOSTAWCÓW ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa tel. 22 628 20 04, 22 628 04 10, faks 22 628 04 12 e-mail: biuro@mttp.pl Partnerzy zarządzający: dr Małgorzata Bonikowska, mbonikowska@mttp.pl Paweł Rabiej, prabiej@mttp.pl Koncepcja redakcyjna raportu: Paweł Rabiej, Kazimierz Żurek Dyrektor zarządzający: Michał Smagowicz, msmagowicz@mttp.pl STUDIA PRZYPADKÓW 56 Nowe praktyki i podejścia do wdrożeń IT Instytucje publiczne nadal kierują się w relacjach z dostawcami IT awersją do ryzyka tłumaczy Borys stokalski Duże organizacje muszą mierzyć się z efektem skali we wdrożeniach IT pisze Andrzej Dopierała Zmierzamy ku pełnej normalizacji relacji klienci dostawcy twierdzi Norbert Biedrzycki Liderzy będą częściej sięgać po nowe technologie wyjaśnia Władysław Szwoch Firmy muszą zadbać o odpowiednią jakość danych pisze Zbigniew Wyszomierski Instytucje publiczne powinny czerpać wzorce z biznesu przekonuje Grzegorz Rogaliński. Koordynator projektów wydawniczych: Anna Chyckowska Dyrektor artystyczny: Katarzyna Zbytniewska Grafik: Monika Chylińska Biuro Fundraisingu i relacji z klientami THINKTANK: Urszula Borzym, uborzym@mttp.pl, tel. kom. 608 639 956 Marcin Dąbrowski, mdabrowski@mttp.pl, tel. kom. 608 638 258 Jan Sokolik, jsokolik@mttp.pl, tel. kom. 608 638 389 Renata Ert-Eberdt, reberdt@mttp.pl, tel. kom. 608 360 063 Partner główny: Partnerzy: Zakup prenumeraty magazynu THINKTANK i publikacji Justyna Budzyńska-Wasiak, jbudzynska@mttp.pl tel. 22 628 20 04, tel. kom. 608 593 632 THINKTANK Sp. z o.o. KRS 0000325641, NIP 701-01-83-649, REGON 141839360 Zarząd: Paweł Rabiej (prezes), dr Małgorzata Bonikowska (członek zarządu), Paweł Kaczanowski (członek zarządu) Nakład: 1000 egzemplarzy ISBN: 978-83-63460-15-0

WYZWANIA MODERNIZACJA, A NIE INFORMATYZACJA Nowe podejście do efektywnych wdrożeń i zarządzania technologią w organizacjach Wnioski z pierwszych wielkich informatyzacji. Co poszło nie tak i dlaczego? Jak firmy zmodyfikowały swoje metody zarządzania projektami IT? Z jakich doświadczeń warto czerpać? Jakie czynniki wpływają dziś na zmianę myślenia o zarządzaniu informatyzacją i informacją? Państwo 2.0 gdzie szukać inspiracji?

Modernizacja a nie informatyzacja Najlepiej uczymy się na błędach a przez ostatnie 20 lat w informatyzacji firmy oraz instytucje popełniły ich mnóstwo. Wnioski z tych doświadczeń mogą jednak być dziś przydatne tym organizacjom, które szukają nowoczesnego podejścia do swojego modelu działania. Paweł Rabiej, Kazimierz Żurek Carlota Perez, badaczka cyklów ewolucyjnych w technologii, zauważyła, że pojawiają się one z pewną regularnością, a reakcja rynku na nie następuje w fazach. Każdy nowy produkt jest trochę niedopracowany i niedostatecznie przetestowany. Firma, która korzysta z niego w fazie inicjalnej, może więc czerpać z premii pierwszeństwa, ale zarazem naraża się na ryzyko: większe koszty i popełnianie błędów (korzystanie przez linie lotnicze z nowej technologii, jaką jest obecnie Dreamliner, dość dobrze to obrazuje). Nowości najczęściej są kupowane przez zasobne w kapitał firmy, które nie liczą się z kosztami. Podejście do technologii racjonalizuje się, gdy staje się ona bardziej popularna i dostępna. Rozprzestrzenianie się danego rozwiązania IT zwiększa bowiem pole gry biznesowej, uruchamia procesy zmian i adaptacji; rozwijają się usługi dodatkowe (infrastruktura, wyspecjalizowani dostawcy i dystrybutorzy, serwis utrzymania technologii itp.), następuje również adaptacja kulturalna do logiki technologii wśród jej użytkowników: klientów,

raport 4 _ 5 Główna MYśl 1. Polskie firmy oraz instytucje przeszły w ostatnich dwóch dekadach przez co najmniej trzy fale informatyzacji. Błędy, które popełniły za pierwszym razem, były punktem wyjścia do zmiany podejścia do technologii. 2. Doświadczenia dużych organizacji mogą być źródłem inspiracji nie tylko dla przedsiębiorstw, lecz także dla administracji publicznej, która pracuje nad wprowadzeniem cyfrowego państwa 2.0. dostawców, projektantów. Tworzy się także rynek facylitatorów instytucjonalnych pojawiają się reguły i definicje, wyspecjalizowane treningi, edukacja itp. Dzięki temu technologia staje się tańsza. :: Wielkie nieudane INFORMatyzacje Z tej perspektywy trzeba także oceniać historię informatyzacji dużych instytucji oraz firm w Polsce. W powszechnym wyobrażeniu jest to pasmo porażek. Przypomnijmy tylko kilka najgłośniejszych wdrożeń. Kompleksowy System Informatyczny w ZUS pochłonął od 1997 do 2010 r. 3 mld zł. Złożyły się na to zakupy sprzętu i oprogramowania zdolnego: przetwarzać gigantyczne ilości informacji, gromadzić dane ubezpieczonych, przyjmować dokumenty od firm i księgować składki. Do 2010 r. kontrakt, choć powszechnie go krytykowano, był właściwie niezrywalny. Trzeba jednak pamiętać, że skala tego wdrożenia była olbrzymia, a okoliczności implementacji rozwiązania trudne. Nie jest to zatem tak wielka porażka, jak się opowiada. Poza tym nie była to zwykła informatyzacja, tylko raczej olbrzymia reforma społeczna, w której informatyka stanowiła tło. Miliony złotych i wiele nerwów pochłonęła do tej pory cyfryzacja służby zdrowia. Np. medyczna e-platforma miała zacząć działać w 2008 r. i umożliwiać internetowe umawianie wizyt; później planowano ją rozbudować, by gromadziła dane o pacjentach, ich chorobach, receptach, zabiegach. Ciągle czekamy na jej docelowe funkcje. Podobne problemy z opanowaniem kosztów i jasnością wizji występowały też w innych sektorach. Np. koszt wdrożenia projektu Centralnej Ewidencji Pojazdów i Kierowców (CEPIK) został oszacowany na 120 mln zł, ale z czasem ta kwota zaczęła drastycznie rosnąć, a projekt zakończył się z dziewięcioletnim opóźnieniem. Obecnie jest 23% Niemal jedna czwarta przychodu rynku IT w Polsce pochodzi od sektora administracji publicznej. Źródło: Raport Computerworld TOP200, 2011

znów przebudowywany, ponieważ przeprowadzony przez MSW przegląd systemów informatycznych wykazał, że wiele urządzeń, a także część elementów oprogramowania, powinno zostać wycofanych z eksploatacji ze względu na awaryjność i wysoki koszt napraw. Prace nad przebudową mają zostać zakończone w 2015 r. W przypadku tego projektu i wielu innych wdrożeń popełniono podobne błędy. Były nieprzemyślane, zbyt optymistyczne co do harmonogramu i kosztów, realizowane w niestabilnej sytuacji. Proces implementacji nowych rozwiązań 70% Średnio w takim odsetku przypadków zbadanych postępowań przetargów publicznych dotyczących IT w drugiej połowie 2011 r. cena była jedynym kryterium przetargowym. W 19 proc. przetargów cena przeważała w wyborze, a jedynie w 3 proc. przypadków była równoważna innemu kryterium. Warto, aby instytucje odważniej korzystały z innych niż cena kryteriów wyboru wykonawcy, a także innych trybów niż przetarg nieograniczony (np. negocjacje). Źródło: Analiza rynku zamówień publicznych na narzędzia informatyczne w okresie od 1 lipca do 31 grudnia 2011 r., Fundacja Wolnego i Otwartego Oprogramowania, 2012 stawał się ważniejszy niż cel, któremu miały one służyć. Dodatkowym elementem była nierzadko pazerność dostawców i przekleństwo dużych projektów, których wielkość okazywała się dodatkowym czynnikiem ryzyka. O ile całkiem dobrze powiodły się informatyzacje lokalne, o tyle te w największych instytucjach wzbudzały emocje i szły jak po grudzie. Niektóre ciągnęły się tak długo, że zamówione rozwiązania zdążyły się zestarzeć; dostawcy zwykle korzystali z okazji, by windować marże, a zwiększone zainteresowanie polityków tymi wdrożeniami też nie sprzyjało rozsądnym decyzjom. Czy mogło być inaczej? Czy kilkanaście lat temu, gdy Polska rozpoczynała masową informatyzację, istniały realne szanse na to, by uniknąć chaosu, niepewności, ciągłych zmian koncepcji i rosnących kosztów? Stawiamy tezę, że nie. Był to koszt niedojrzałości rynku. Pewne rzeczy można jednak było zrobić lepiej. Czego zabrakło? Jasnej, niezmienianej wizji największych wdrożeń, wykwalifikowanych liderów z wyobraźnią, profesjonalnego zarządzania projektami oraz znajomości niuansów, umiejętności współpracy i komunikacji. Klasyczny już przykład braku koordynacji to 12 linii światłowodowych między Warszawą a Lublinem. Instytucje, które te linie położyły, chciały być nowoczesne i kierowały się interesem publicznym (oraz możliwością uzyskania unijnych dotacji). Każda z tych linii była jednak wykorzystywana w zaledwie 12 15 proc., a nikt nie zadał sobie pytania, czy nie lepiej działać wspólnie. Jednocześnie wiele projektów zostało przeprowadzonych poprawnie lub wręcz z sukcesem. Jako przykład można podać informatyzację wydziałów ksiąg wieczystych (NKW Nowa Księga Wieczysta), Platformę Usług Elektronicznych w ZUS (która ma na celu poprawę kontakt ZUS z obywatelami) czy chociażby przeprowadzenie przez GUS Narodowego Spisu Powszechnego w 2011 r. (szybko i bez jednej kartki papieru). Niemniej trzeba zwrócić uwagę, że to już projekty nowszej generacji, tworzone i zarządzane niedawno, z uwzględnieniem doświadczeń i skumulowanej wiedzy o wdrożeniach. Administracja państwowa bardzo dużo się nauczyła, zwłaszcza dzięki projektom unijnym. :: Co poszło nie tak? Mamy dziś wystarczająco dużo danych, aby wyciągnąć wnioski dla obecnych i przyszłych wdrożeń. Gdy Michał Boni objął stanowisko szefa nowego resortu administracji i cyfryzacji, stwierdził, że czuje się jak w stajni Augiasza. Opracowany przez MAC raport Państwo 2.0 wymienia kilkanaście przyczyn błędnego myślenia o technologii w sferze publicznej 1. Kilka z nich to:

raport 6 _ 7 1 Brak kompleksowego, wielowymiarowego i perspektywicznego podejścia do zadań cyfryzacji i technologizacji. Nie powstała całościowa architektura obiegu informacji, w wielu projektach już w trakcie ich realizacji diagnozowane są luki informacyjne lub bariery o charakterze legislacyjnym. 2 Brak pełnej, zorganizowanej na poziomie rządowym koordynacji przygotowywania i wdrażania projektów informatycznych. Tymczasem jest ona potrzebna po to, by uniknąć nakładających się rozwiązań, marnotrawienia środków czy braku rozwiązań dla obszarów uznanych za niczyje. Przykładem takiej niepotrzebnej kumulacji wdrożeń mogą być projekty zdrowotne realizowane przez NFZ z finansowania budżetowego oraz prowadzone przez CSIOZ ze środków unijnych. 3 Perspektywa techniczno-sprzętowa zamiast perspektywy funkcjonalności, jakości i przyjazności dostarczanych aplikacji. Np. w jednym z projektów przeprowadzanych przez policję wydano cały budżet, choć dostawca nie dostarczył wielu usług, które planowano. Wszystko poszło na hardware. 4 Brak logicznej sekwencyjności w opracowywaniu i realizacji projektów, choć ta pozwoliłaby na osiągnięcie lepszego efektu końcowego dla użytkownika, oraz zły podział projektu na etapy. Np. w projekcie pl.id planowano stworzyć dowód osobisty z chipem elektronicznym bez żadnych dodatkowych funkcjonalności, a usługi miały być dodawane już po rozdaniu dowodów. Źle zdefiniowane wskaźniki realizacji w projekcie epuap2 nie pozwalają zaś na monitoring postępów. 5 Brak elastyczności brak dopasowania rozwiązań do realnych, zmieniających się w czasie potrzeb użytkowników. Projekt pl.id przewidywał np. centralizację aktów stanu cywilnego, co w obecnym otoczeniu prawnym nie jest możliwe. 6 Brak analiz kosztów utrzymania projektów, sieci oraz systemów po wdrożeniu. Np. numer 112 jest dostępny tylko w kilku miastach, gdyż nie przewidziano kosztów jego utrzymania. 7 Nierealistyczne harmonogramy i budżety, które nie uwzględniają fazy testowania rozwiązań, wyciągania wniosków i wprowadzania poprawek do systemów przed ich przekazaniem do użytku, a także konieczności równoległej eksploatacji dwóch rozwiązań: starego i nowego. Analiza wykonana przez Polskie Towarzystwo Informatyczne 2 jako przyczyny błędów wskazuje też np. podatność instytucji na polityczne zmiany kadrowe oraz małą umiejętność skutecznego wykorzystania procedur zamówień publicznych. Informatyzacje były podejmowane ad hoc i wykonywane na potrzeby zaspokojenia krótkoterminowych celów w jak najkrótszym czasie. Błędne były również oczekiwania w stosunku do wykonawców m.in. zbyt rygorystyczne wymagania w zamówieniach publicznych, ograniczające konkurencyjność i stwarzające pole do protestów. Nadal niski jest poziom współpracy między departamentami i resortami. Choć wiele dziedzin życia publicznego jest dobrze zinformatyzowanych, nie ma między nimi odpowiedniego powiązania działają silosowo. :: fale INFORMatyzacji w firmach Firmy popełniały podobne błędy co instytucje. Brakowało im strategicznego podejścia do IT, całościowego spojrzenia, dobrego zarządzania projektami i silnego przywództwa. Źródłem kłopotów były nierealistyczne harmonogramy i budżety, niedocenianie czasu potrzebnego do adaptacji wdrożenia, złe projektowanie rozwiązań czy brak porozumienia między IT a biznesem. Do tego dochodził przymus inwestycji w informatykę emocjonalna presja ze strony rynku, by uczestniczyć w wyścigu. Porażki były jednak mniejsze.

Problemy wdrożeń IT w administracji Potrzeba przywództwa, strategii i kompetencji Pracuję w administracji już wiele lat. Widzę, że przy implementacji dużych projektów IT konieczne jest silne przywództwo. Tylko ono może obniżać opór machiny biurokratycznej. Jeżeli pojawia się sugestia, że poprzez systemy teleinformatyczne zwiększymy jakość czy efektywność pracy, natychmiast wśród pracowników rodzą się obawy przed niechcianą restrukturyzacją. Aby je uśmierzyć i pchnąć projekt do przodu, potrzeba zdecydowanego lidera, który ma wizję i odwagę. Niestety, odczuwamy brak takich przywódców w strukturach instytucji publicznych. Ponadto konieczne jest myślenie strategiczne. Rzadko zdarza się, żeby nawet średniej wielkości system informatyczny udało się wdrożyć w jeden rok. A przecież budżet administracji planowany jest z reguły z takim wyprzedzeniem. Bywa więc, że przed zamknięciem roku rozliczeniowego system jest nieukończony, a menedżerowie oficjalnie uznają projekt za sfinalizowany, choć zostanie on skończony dopiero w nowym roku. Później takie nieukończone projekty ciągną się latami, modyfikacje są w zasadzie nie do wyegzekwowania. Co więcej, administracja regularnie wpada w pułapkę utopionych kosztów. Nie ma u nas zwyczaju zamykania nieudanych projektów takich, po których widać, że są kosztowne, a nie idą w oczekiwanym kierunku i przypuszczalnie skończą się fiaskiem. Jeżeli umielibyśmy się wycofać z takiego wdrożenia, gdy wydano na nie 50 mln zł, być może udałoby się uchronić instytucję przed wydaniem kolejnych 100 mln na zupełnie nieprzydatny produkt, który zamiast usprawniać, spowalnia pracę. To tworzy fatalny wizerunek informatyzacji jako działania usprawniającego. Problemem bywa także brak kompetencji w administracji do tworzenia dobrych SIWZ przystających do oczekiwań użytkowników. Często opracowują je zewnętrzne firmy konsultingowe eksperci chodzą po instytucji, zapisują potrzeby i tworzą odpowiedni dokument, własną wizję. Potem dostawca tworzy system, opierając się tylko na specyfikacji. Jeżeli na każdym etapie ostateczny użytkownik, czyli pracownik administracji, nie pilnuje efektu końcowego (a tak zazwyczaj jest), finalny produkt odstaje od oczekiwań i jest źle przyjmowany przez użytkowników. Administracja ma, niestety, zbyt mało dobrych specjalistów od IT, bo utalentowani pracownicy prędzej czy później przechodzą do biznesu. Tam mogą liczyć na wyższe płace. W najbliższym czasie nie możemy zaś spodziewać się zwiększenia nakładu środków na wynagrodzenia w instytucjach. Co możemy zatem robić? Przede wszystkim pracować nad zwiększaniem kompetencji własnych ekspertów z instytucji. Byłem świadkiem sytuacji, w których menedżerowie administracji z powodu braków kompetencyjnych lub czystej zawiści mówili: Dostawca wygrał przetarg? Niech sobie radzi! My nie pomożemy. Zamiast kooperacji jest konfrontacja. Aby zapobiegać takim sytuacjom, wdrażamy obecnie program Nowoczesne kadry polskiej teleinformatyki administracji publicznej; narzędzie wymiany doświadczeń i podnoszenia kwalifikacji, który ma na celu podnosić wiedzę szefów komórek ICT oraz liderów projektów w instytucjach. Bez tych umiejętności nigdy nie będą oni dla dostawców równorzędnymi partnerami. Włodzimierz Marciński: pełnomocnik ministra administracji i cyfryzacji ds. rozwoju kompetencji cyfrowych w administracji. e-mail: wlodzimierz.marcinski@mac.gov.pl

raport 8 _ 9 Nadzór właścicielski, presja na wynik i kultura zarządzania ochroniły firmy przed wielkimi błędami. Przedsiębiorstwa też szybciej zorientowały się, że technologię stosuje się po to, aby wspierać zmianę organizacyjną, dla modernizacji a nie dla samej technologii. W podejściu firm do technologii można wyróżnić następujące fazy: W pierwszej kolonizatorskiej koncentrowały się na tym, by wyposażyć pracowników w sprzęt i programy, kupowały hardware z oprogramowaniem, edytory tekstów itp. Wtedy też wprowadzano pierwsze rozwiązania w systemach back-office (systemy księgowe, magazynowe itp.), a także systemy typu ERP (Enterprise Resource Planning) integrujące procesy przedsiębiorstwa (od finansów przez zarządzanie ludźmi po logistykę i produkcję). Na tym etapie projekty informatyczne miały jednak głównie charakter jednorazowych przedsięwzięć. W drugiej fazie integracyjnej firmy skoncentrowały się na efektywności organizacji i integrowaniu rozwiązań. Zaczęły traktować IT jako element konkurencyjności i narzędzie zapewniające obieg informacji. Cechą tego etapu jest prymat celu biznesowego, racjonalne podejście do technologii i jej ograniczeń, rozsądniejsze ułożenie relacji między biznesem (rozumianym jako kadra zarządcza) a działami IT oraz firmą i dostawcami. Liderzy nabrali większego obycia w obcowaniu z rozwiązaniami IT. Dostrzegli też, że wiele spraw na wcześniejszym etapie zostało źle zaplanowanych, i gruntownie zmienili podejście do technologii. Ta stała się sednem modelu biznesowego o logice działania decyduje jednak nie wdrożenie, ale model biznesowy i strategia. O ile wcześniej rządził dostawca, o tyle na tym etapie zaczęła rządzić logika interesu firmy. Przedstawione w niniejszym raporcie studia przypadków pokazują spojrzenie kolejnych generacji informatyków i szefów, którzy w dużych firmach, takich jak ZUS, PZU, PKO BP czy BGŻ, przeprowadzają zaawansowane informatyzacje. Doświadczenia, którymi zechcieli się podzielić, są bardzo cenne i godne uwagi. Np. BGŻ przez lata funkcjonowało w rzeczywistości wielu prowizorycznych i słabo ze sobą powiązanych rozwiązań. Bank planuje zlikwidować kilkadziesiąt aplikacji, przekształcił strukturę organizacyjną i wprowadził planowe, strategiczne podejście do nowych rozwiązań IT. PKO Bank Polski zmienił rolę IT (z typowo usługowej na proaktywne wsparcie biznesu), wprowadził nową strukturę na styku IT i biznesu oraz Forum Inicjatyw Biznesowych, które określa kierunki rozwoju technologii. ZUS z kolei od dwóch lat realizuje plan centralizacji struktur IT, usprawnia relacje biznes IT, optymalizuje współpracę z dostawcami i wzmacnia proklienckie nastawienie w myśleniu o rozwiązaniach technologicznych. PZU natomiast zmieniło wdrożony w połowie lat 90. XX w. system Insurer, który z czasem okazał się przestarzały, a dziś wprowadza, trzymając się wysokich standardów zarządzania, nowe i tańsze rozwiązanie o większych możliwościach. Część dużych firm, zwłaszcza z sektora finansowego i telekomunikacyjnego, jest już na kolejnym, trzecim etapie rozwoju podejścia do technologii, który można określić jako utrzymaniowy. Organizacje te porządkowały swoje zasoby i podejście do technologii, nasyciły się technologicznie, są właściwe skomputeryzowane i ucyfrowione. Kupują i będą kupować znacznie mniej technologii. Gros większych firm jest jednak na etapie drugim integrowania rozwiązań. Porządkują one portfolio technologiczne, upraszczają je, optymalizują, wprowadzają nowe zasady ładu między IT a biznesem. Z tego właśnie powodu doświadczenia tych firm mogą być źródłem inspiracji dla administracji publicznej poszukującej dobrych wzorców działania. Przedsiębiorstwa te mają wiedzę, jak restrukturyzować zarządzanie technologią, jak patrzeć nowocześnie na jej rolę w organizacji oraz jak integrować jej funkcje. Warto im się przyjrzeć.

:: Cenne wnioski z DRUGIej fali Cenne tym bardziej, że w latach 2013 2015 będą wdrażane systemy IT istotne dla jakości polskiego państwa. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji pracuje obecnie nad kilkuset projektami, z czego 20 ma charakter priorytetowy. Jest to m.in. system epuap2 czy platforma P1, która umożliwi gromadzenie, analizę i udostępnianie zasobów cyfrowych o zdarzeniach medycznych. Inne kluczowe projekty to m.in. system Emp@tia platforma komunikacyjna obszaru zabezpieczenia społecznego, budowa Centrum Informacji Gospodarczej Ministerstwa Sprawiedliwości (CIG), które skróci czas postępowań przygotowawczych, czy Informatyczny System Osłony Kraju przed nadzwyczajnymi zagrożeniami (ISOK), który umożliwi skuteczniejsze (z większym wyprzedzeniem) prognozowanie skutków kataklizmów naturalnych. Dokończenie tych projektów jest kluczowe z punktu widzenia efektywności i skuteczności państwa oraz potencjału rozwojowego polskiej gospodarki. By tak się stało, informatyzacje te powinny być prowadzone w sposób zintegrowany i podporządkowany interesowi modernizacji funkcji świadczonych przez urzędy (muszą być podporządkowane obiegowi informacji, procesom i usługom świadczonym obywatelom, a nie logice projektów informatycznych ). Właścicielem każdego procesu powinien być nie informatyk, lecz merytorycznie zaangażowany urzędnik lub urząd, który realnie odpowiada za kontakty na linii państwo obywatel. Projekty te powinny być również efektywne kosztowo i realizowane na neutralnych platformach (dostęp obywatela nie może być ograniczony przez to, że korzysta z niewłaściwego systemu operacyjnego czy urządzenia). Państwo musi mieć też możliwość zmiany dostawcy, by nie stało się zakładnikiem konkretnego rozwiązania lub firmy go dostarczającej. Warto ponadto, by projekty nie były za wielkie. Lepiej sprawdza się bowiem tworzenie systemów mniejszych, otwartych, możliwych do zintegrowania w różnych konfiguracjach. Dążąc do tego celu, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji może skorzystać z wiedzy i doświadczenia liderów dużych organizacji, którzy w przeszłości stanęli przed podobnymi dylematami, bo wprowadzili duże, porządkujące sytuację w ich firmach wdrożenia IT, rozsupłali technologiczny węzeł gordyjski lub walczyli z silosowym podejściem w organizacjach. Jak bowiem trafnie zauważono, w IT wcale nie chodzi o technologie chodzi o relacje. Paweł Rabiej jest partnerem zarządzającym ośrodkiem analitycznym THINKtanK, a Kazimierz Żurek odpowiada w THINKtanK m.in. za projekty badawcze. 1. I 13 zdiagnozowanych błędów opisano w raporcie Państwo 2.0. Nowy start dla e-administracji, red. Michał Boni, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, kwiecień 2012. 2. I Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdrażania działania 1.5 SPO WKP, PTI, lipiec 2008. Rekomendacje THINKTANK Do dobrych rezultatów we wdrożeniach IT organizacje dochodziły metodą prób i błędów. Analiza wniosków z przeszłości może pomóc instytucjom publicznym szybciej osiągnąć zakładane cele. Kluczowe jest zintegrowane podejście, podporządkowane modernizacji usług świadczonych obywatelom przez urzędy.

Państwo neutralne technologicznie Materiał własny THINKtanK rekomendacje InformatyzACja 1100 Według prognoz tyle sztuk smartfonów zostanie sprzedane na świecie w 2015 r. Instytucje muszą umieć dotrzeć również do obywateli posługujących się urządzeniami mobilnymi. Źródło: Mobile 2011, Internet Standard, maj 2011 mln Administracja musi gwarantować obywatelowi zdalny dostęp do usług publicznych, niezależnie od tego, z jakiego systemu operacyjnego on korzysta czy jakim posługuje się urządzeniem. Co więcej, zastosowany w instytucjach publicznych dobór rozwiązań IT musi być taki, aby instytucja mogła łatwo zmienić usługodawcę, jeśli tylko współpraca z nim nie zapewnia oczekiwanych korzyści dla obywateli.

Technologia w organizacji: kto za to odpowiada? Liderzy powinni już zupełnie inaczej podchodzić do zarządzania technologią muszą umieć myśleć o niej jako o elemencie działania organizacji. To spore mentalne wyzwanie, ale też jedyna słuszna droga. Jak wejść na dobrą ścieżkę zmian? Przemysław Henschke, Andrzej Łach, Andrzej Sieradz, Dariusz Śpiewak, Paweł Rabiej, Kazimierz Żurek Rok 2003. Duża firma ubezpieczeniowa zatrudniająca dziesiątki rzeczoznawców jeden z nich otrzymuje informację o wypadku i jedzie na miejsce zdarzenia. Tam rysuje schemat uszkodzenia samochodu, robi zdjęcia. Wraca do biura, dokonuje kalkulacji, ile wyniosła szkoda, i drukuje ją, wypełnia dziesiątki formularzy. Po paru dniach wkłada je do koperty i kiedy tylko otrzyma odbitki zdjęć, wysyła je pocztą do odpowiedniej jednostki przedsiębiorstwa. Dokumenty tygodniami krążą po firmie, nikt nie kontroluje, gdzie w danym momencie się znajdują. Rok 2013, ta sama firma. Rzeczoznawca rano w domu przy kawie otrzymuje na urządzenie mobilne informacje o miejscu oględzin, kliencie, przedmiocie szkody. Nie jedzie do biura, lecz od razu na miejsce wypadku. Tam odbiera dokumenty od klienta, robi ich cyfrową kopię i przekazuje do systemu, pracując online przy wykorzystaniu tabletu. Wycena odbywa się na miejscu, również elektronicznie. Dokumentacja wędruje do centralnego systemu, jest widoczna przez wszystkich upoważnionych pracowników. Dzięki temu oględziny realizowane są w ciągu ok. dwóch dni od zgłoszenia szkody, a rzeczoznawca może właściwie nie pojawiać się w biurze. Radykalne zmiany technologiczne w ostatnich latach spowodowały, że w wielu branżach technologia nie jest już narzędziem wsparcia biznesu, ale jego sednem. Tak jak w bankowości mobilnej, która polega na tym, że klient sam, przez telefon, potrafi zrobić przelew lub zmienić kod dostępu do karty bankomatowej.

raport 12 _ 13 Główna MYśl 1. Technologizacja życia codziennego i dość powszechne korzystanie z rozwiązań IT powodują, że technologia w firmie zaczyna odgrywać kluczową rolę. Wymaga to zmiany myślenia o sposobach zarządzania technologią w organizacjach. 2. Nowych paradygmatów działania warto szukać w praktykach dużych organizacji, które z racji na swój rozmiar i uwarunkowania historyczne nie są predestynowane do dynamicznych zmian. Dziś muszą przeobrażać się szybko i często, dostrzegają więc coraz bardziej złożone problemy związane z zarządzaniem technologiami i swoimi działami IT. Dlatego w branżach obsługujących masowych klientów, którzy znają się na technologiach, w najbardziej konkurencyjnych i umasowionych sektorach (finanse, ubezpieczenia, masowe usługi dla ludności) coraz większą wagę przywiązuje się do efektywnego projektowania funkcji biznesowych i wspierania ich adekwatnymi narzędziami IT. Rozwiązania technologiczne stały się istotą biznesu, elementem, który trzeba brać pod uwagę, projektując wszystkie procesy w organizacji. Zmieniły się też oczekiwania wobec tych rozwiązań. Technologia ma być już nie tylko sprawna, szybka i niezawodnie działająca w tle. Powinna mieć też elastyczną architekturę, by można było błyskawicznie wprowadzać poprawki. W starych systemach zaimplementowanie zmiany trwało długo aby np. wprowadzić korektę taryf ubezpieczeniowych, potrzeba było kilkumiesięcznej pracy. To w dzisiejszych czasach jest już nie do pomyślenia. Tej presji zmian podejścia do technologii doświadczyły szczególnie organizacje, które cechuje duża częstotliwość zmian (zob. wykres str. 21), jak trafnie pokazała to analiza z 2011 r. pt. Nowy ład między biznesem a IT 1. Czują ją też instytucje publiczne. Może np. ZUS czy NFZ albo urzędy gromadzące dane obywateli nie doświadczają dużej zmienności, ale muszą odpowiadać na oczekiwania obywateli co do jakości obsługi online. Te zaś wynikają z doświadczenia, które zyskują Polacy jako klienci. Tymczasem jako konsumenci jesteśmy dziś dużo sprawniejsi technologicznie niż dekadę temu, z rozwiązaniami IT żyje się nam też wygodniej dlatego możliwość korzystania z technologii chcemy przenieść do sfery zawodowej oraz oczekujemy jej w sferze publicznej. Co w ostatnim 20-leciu zmieniło się w technologiach i sposobie ich używania przez firmy? Co oznacza to w praktyce dla przedsiębiorstw i jak muszą się przygotować do zmian? Jakie rodzi to konsekwencje dla firm obsługujących miliony klientów, w tym także publicznych? Odpowiedzi na te pytania poszukiwaliśmy podczas okrągłego stołu zorganizowanego przez THINKTANK, w którym udział wzięli eksperci i praktycy rynku. 46% Taki odsetek klientów robiących zakupy w sieci robi to przynajmniej raz na miesiąc (15 proc. kupuje online 2 3 razy w miesiącu). Liczba e-klientów systematycznie rośnie. Źródło: MEGAPANEL GEMIUS, XII, 2012

1 Klienci: multimedialni i wyedukowani Przyjrzyjmy się najpierw źródłom zmian. Ich pierwszy powód to dojrzewanie i zwiększająca się świadomość technologiczna klientów. To w dużej mierze zasługa olbrzymiego skoku technologicznego, który dokonał się w ostatnich kilkunastu latach. Przeciętny smartfon jest urządzeniem nieporównywalnie bardziej skomplikowanym w porównaniu z pierwszymi telefonami komórkowymi i ma wielokrotnie więcej funkcji. Bankowość także poczyniła olbrzymi postęp. To właśnie te dwa sektory: telekomunikacja i bankowość, w połączeniu z rozwojem internetu domowego, przekształciły klientów w wymagających ekspertów technologii. Rewolucja telefoniczno-smartfonowa nauczyła Polaków korzystania z intuicyjnych technologii, a sektor bankowy samoobsługi (za sprawą kolejnych etapów wdrażania bankowości elektronicznej). Świat finansów w Polsce zgrabnie ominął erę czeków, szybko wchodząc w świat e-transakcji i e-zarządzania produktami bankowymi. Kiedy w 2000 r. Sławomir Lachowski założył mbank, a Andrzej Klesyk w 2001 r. Inteligo (obydwa nie miały oddziałów), wydawało się, że sektor bankowy wkracza w niezwykły etap. Zanim jednak konkurencja zaadaptowała konieczność zmiany, minęło kilka lat. Według raportu KNF 2 większość funkcjonujących w Polsce systemów bankowości internetowej została uruchomiona lub zmodernizowana w latach 2005 2009. 10 tys. Szacuje się, że tyle aplikacji IT mają w swoim portfelu globalne przedsiębiorstwa. Średnio ilość danych w tych aplikacjach rośnie o 5 proc. miesięcznie. Zarządzanie taką liczbą rozwiązań IT staje się dla firm coraz większym wyzwaniem. Źródło: Application Landscape Report, Capgemini i Hewlett Packard, 2011 r. A zatem korzystamy z nich zaledwie od kilku lat, lecz zmieniły one nasz konsumencki świat. Dziś klienci, myśląc o usłudze realizowanej przez technologię, chcą ją otrzymać teraz, zaraz i już nikt poważnie nie potraktuje oferty banku bez dostępu do serwisu transakcyjnego. Według danych Związku Banków Polskich z pierwszego kwartału 2012 r. liczba klientów indywidualnych mających podpisaną umowę umożliwiającą korzystanie z bankowości internetowej wyniosła 18,5 mln (12 proc. wzrostu w stosunku do tego samego okresu 2011 r.). Z kart debetowych korzysta 25 mln klientów, z kredytowych 6,7 tys., bankomatów jest 17,7 tys. To oznacza, że znaczna część populacji żyje w świecie usług świadczonych wirtualnie, do których uzyskuje dostęp dzięki przezroczystej technologii. Kolejnego skoku dokona konwergencja doświadczeń telefonicznych i bankowych bankowość mobilna. Według raportu Money.pl 3 w maju 2012 r. spośród 40 zbadanych banków 11 oferowało aplikacje pozwalające na zarządzanie produktami poprzez smartfony, tablety itd. We wrześniu 2012 r. było to już ponad 15 banków spośród 30 zbadanych (analiza Open Finance M-banking: rozwój powolny, ale nieunikniony 4 ). Liczba banków udostępniających takie oferty będzie powoli rosła. Dzisiejsze banki za sprawą tych zmian stały się właściwie złożonymi systemami informatycznymi. Rola działu IT i szerzej zarządzania technologią jest w nich inna niż w organizacjach starego typu, gdzie dział IT odpowiadał głównie za to, by realny biznes miał sprawne komputery albo nie instalował nielegalnych programów. Obecnie refleksja nad technologią i aplikacjami jest częścią planowania strategicznego, a zarządzanie stanem technologii istotnym wyzwaniem dla zarządów. Za przykładem banków podążają inne instytucje i duże przedsiębiorstwa, np. branża ubezpieczeniowa. Co prawda o ile banki codziennie są szturmowane przez setki klientów, o tyle w ubezpieczeniach kontakt z klientem jest znacznie rzadszy (pojedynczy kontakt agenta z klientem na początku roku, coroczne odnawianie polisy). Niemniej w momentach najbardziej newralgicznych,

raport 14 _ 15 takich jak likwidacja szkody, rozwiązania technologiczne mogą uprościć życie klientowi. Opisany na wstępie System Likwidacji Szkód wdrożony przez PZU umożliwia zarządzanie szkodą zdalnie, przez internet czy nawet za pomocą SMS-a. W firmie tej powstał też system wspierający coroczne wznawianie polis ubezpieczeniowych, zarówno poprzez kontakt listowy, jak i obsługę przez agentów. Jednocześnie firmy dostrzegają granularność sprzedaży i są świadome istotności tradycyjnych form kontaktu (telefon, oddział). Z wewnętrznych badań PZU wynika, że 80 proc. osób, które korzystają z systemu internetowego, zaznacza opcję oddzwoń do mnie, zamiast wykonywać operacje samodzielnie. W Banku Gospodarki Żywnościowej kilka tysięcy klientów stale dzwoni do call center, aby dyktować przelewy. Od takich klientów nie można uciec jednak sama świadomość, że klienci mają zróżnicowaną wiedzę i podejście do technologii oraz różną zdolność do korzystania z niej, wymusza zmianę myślenia o implementacji rozwiązań IT w organizacji. Nie ulega wątpliwości, że dojrzewanie klienta, chęć bycia obsłużonym natychmiast zwiększają presję na postrzeganie technologii jako kluczowego obszaru strategii. Presja ta będzie rosnąć także ze względu na kumulujące się skutki rewolucji sieciowej, która również dynamizuje korzystanie z technologii. W praktyce oznacza to, że system technologiczny organizacji musi sprostać klientom niecierpliwym, pragnącym szybkiej i sprawnej obsługi, jasnych i przejrzystych aplikacji oraz złożonej sieci obsługi. Musi być zatem projektowany tak, aby pasował do umiejętności i potrzeb klientów cyfrowych nomadów. Z tym zaś mogą mieć problem firmy, których sposób zarządzania IT powoduje, że ich technologie nie mogą szybko dostosować się do zmian. 2 Branże: coraz bardziej konkurencyjne Zmiany w podejściu do technologii wymusza także rosnąca konkurencja w większości branż. Wyniki badań NBP wskazują, że w 2006 r. z usług bankowych korzystała prawie połowa dorosłych E-banking: jesteśmy jeszcze w ogonie Europy Bankowość elektroniczna w Europie 2010 r. 2009 r. Norwegia Estonia Francja Wielka Brytania Niemcy Słowacja Hiszpania Polska Włochy Polaków, podczas gdy w 2009 r. ubankowieni stanowili już trzy czwarte populacji. Stan ten na dziś dzień znacząco się nie zmienił (badanie instytutu Partner in Business Strategies z 2012 r. wykazało, że konto bankowe ma 77 proc. Polaków). Rynki zatem się nasycają. Przewagę osiągają ci, którzy potrafią szybciej, inteligentniej i w sposób bardziej przyjazny dotrzeć do klienta. Istotne znaczenie ma w tej sytuacji time-to-market tempo wprowadzania zmian w produkcie czy usłudze. W 1960 r. wprowadzenie na rynek nowego samochodu zajmowało pięć lat. W 1980 r. były to już tylko trzy lata, a w 2007 r. półtora roku. Tymczasem dziś w wielu firmach usługowych (czyli pozornie zajmujących się rzeczami mniej złożonymi niż konstrukcja samochodów) wdrożenie jakiejkolwiek zmiany, czy to w zakresie 83% 77% 65% 62% 53% 42% 45% 45% 43% 41% 33% 26% 27% 24% 25% 21% 18% 16% Źrodło: DB Research, Eurostat, Forrester Research

Potencjał cyfrowy rośnie Coraz większy zasięg IT w życiu konsumentów w Polsce Rok Gospodarstwa domowe z szerokopasmowym dostępem do internetu Liczba aktywnych klientów indywidualnych bankowości elektronicznej (w mln) Udział smartfonów w rynku telefonów (w sztukach) Wartość rynku e-commerce (mld zł) Wartość rynku polis direct (w mln zł) 2005 16% 2,7 0 3,1 120 2006 22% 4,3 0 5 170 2007 30% 5 1% 8,1 350 2008 38% 6,3 3% 11 560 2009 51% 7,4 5% 13,4 677 2010 57% 9,15 12% 15,5 758 2011 61% 10,14 27% 17,5 1088 Źrodło: Zestawienie własne ze źródeł: DB Research, Eurostat, raport Społeczeństwo informacyjne w liczbach, GUS, Stowarzyszenie Marketingu Bezpośredniego, PIU produktów, czy segmentacji klientów, to potężne przedsięwzięcie informatyczne, które zajmuje od sześciu miesięcy do roku, a nawet dłużej. Silna konkurencja wymusza też myślenie w kategoriach lojalności i satysfakcji klienta. Aby je utrzymać, trzeba indywidualizować ofertę dla różnych klientów. Służą do tego zaawansowane segmentacje. Dziś, trzymając się przykładu bankowości, klasyczny podział na segmenty (oparty na zmiennych takich jak przychód klientów i jego aktywność) nie wystarcza do zatrzymania przy sobie klienta, podnosi też koszty jego obsługi. Konieczne są zatem charakterystyki bazujące na zmiennych takich jak wiek, miejsce zamieszkania, a dopiero na końcu dochód. Raport Kurs na zmiany 5 pokazuje, jak posługując się kombinacjami tych zmiennych, można odczytać prawdziwe potrzeby klientów. Oczywiście takie segmentacje też wymagają zaawansowanych rozwiązań technologicznych. Lawinowo rośnie liczba danych, a także zmieniają się sposoby ich przetwarzania w systemach rozpoznających oczekiwania klienta, takich jak CRM. Wkrótce jednym z kluczowych wyzwań bankowości będzie więc wielokanałowość (ang. multichanneling) rozumiana jako dopasowanie kanału komunikacji do konkretnej grupy klientów i produktu, a także możliwość rozpoczęcia transakcji w jednym kanale komunikacji i zakończenia w drugim, bez wprowadzania danych po raz kolejny. Można przewidywać, że konkurencyjność w branżach finansowych, ubezpieczeniowych i telekomunikacyjnych będzie rosła i tylko nielicznym z nich uda się wypłynąć na tzw. błękitne oceany oferować innowacyjne produkty i usługi zupełnie inne niż konkurencja. Oferty będą zmieniać się zatem szybciej, coraz częściej konsument będzie też otrzymywał w preferowanym przez niego kanale komunikacyjnym usługę lub produkt zupełnie unikatowy, dopasowany do jego profilu demograficznego i behawioralnego. W takiej sytuacji o sukcesie firm decydować będą bardziej dopasowane technologie oraz zdolność pracowników i konsumentów do ich adaptacji.

raport 16 _ 17 3 Regulacje z zaskoczenia Trzecim czynnikiem, który wpływa na rolę technologii w dużych instytucjach, są regulacje krajowe i międzynarodowe. Dla branż silnie regulowanych, takich jak finansowa, ubezpieczeniowa czy masowe usługi dla ludności (np. w NFZ i ZUS), mogą być one źródłem wielu technologicznych wyzwań. Niestety, zazwyczaj w procesie legislacyjnym brakuje wcześniejszej fazy długotrwałego dialogu społecznego, a także weryfikacji wpływu zmian prawnych na operacje w firmie. Taki dialog powinien obejmować wszystkich interesariuszy, co pozwoliłby zaprojektować rozwiązania jak najlepiej. Przykładem mogła być regulacja z 2011 r. dotycząca zmian w OFE. Składka do otwartych funduszy emerytalnych spadła z 7,3 do 2,3 proc. Pozostałe 5 proc. jest teraz zapisywanych na nowym subkoncie w ZUS i wydawanych na obecne emerytury. Obydwie instytucje od momentu decyzji aż po nakaz jej realizacji miały kilka miesięcy na technologiczne przygotowanie się do wdrożenia. W przypadku tak dużej zmiany trudno określić tę sytuację inaczej niż nierealistyczna wizja. Innym przykładem ciśnienia regulacyjnego może być coroczna aktualizacja SWIFT czy wdrożenie unijnej dyrektywy w zakresie gwarancji depozytowych. Najbardziej niepokojące z punktu widzenia banków jest natomiast wdrożenie FAT- CA (Foreign Account Tax Compliance Act), amerykańskiej regulacji, która ma wejść w życie już w 2013 r., a zmusza banki do ujawniania amerykańskim organom podatkowym informacji o rachunkach obywateli USA żyjących w danym kraju. FATCA stwarza bankom wiele problemów (organizacyjnych i technologicznych), z którymi mogą nie zdążyć się uporać przed wdrożeniem aktu. Wszystkie te zmiany wymagają nierzadko bardzo głębokich ingerencji w integralność funkcjonujących już systemów informatycznych. Zarówno globalna sytuacja makroekonomiczna, jak i polityczna może być w najbliższych latach źródłem niespodziewanych transformacji. Decyzje polityczne w zjednoczonej Europie nie zapadają dziś, tak jak w okresie prosperity, w wyniku wieloletniego biurokratycznego procesu, ale w ciągu miesięcy, na zamkniętych spotkaniach państwowych liderów. Na dłuższą metę, jak pisał Leszek Czarnecki w artykule Planowanie ryzyka czy dziś w ogóle jest możliwe? 6, nie da się niczego przewidzieć, zakładając wykorzystanie tradycyjnych modeli ekonometrycznych. Regulacje mogą zmieniać się z dnia na dzień. Instytucje i organizacje, które nie będą w stanie zareagować na to elastycznie, narażą się na gigantyczne kary lub odpływ klientów. 4 Rozwój infrastruktury Większe znaczenie technologii w państwie jest też efektem rozbudowy infrastruktury teleinformatycznej w Polsce. Wspominany raport KNF podsumowuje wysoki spadek kosztów korzystania z internetu w latach 2005 2009 o czym świadczy malejący odsetek respondentów wskazujących koszty jako barierę w dostępie do internetu (z 35 proc. do 29 proc.) a także dostrzega poprawę jakości infrastruktury sieciowej i dostępności szerokopasmowego internetu w latach 2005 2008. Z raportu Społeczeństwo informacyjne w liczbach Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji wynika, że w Polsce pokrycie stałym dostępem do internetu wynosi 58 proc. na wsi (przy średniej 77 proc. w UE) oraz 83 proc. na terenach miejskich (przy średniej 95 proc. w UE). Odsetek ten rośnie z roku na rok. Dziś liczba użytkowników internetu wynosi 57 proc. populacji (badanie NetTrack) 7. 1,77 mln Według zawartych umów tylu użytkowników z sektora MŚP mogło korzystać z usług bankowości internetowej na koniec pierwszego kwartału 2012 r. Źródło: Związek Banków Polskich, 2012

Dostęp do sieci będzie rósł takie przynajmniej są założenia. Wdrożona w życie Europejska Agenda Cyfrowa zakłada, że do 2020 r. w Unii Europejskiej nastąpi stuprocentowe pokrycie dostępem do internetu o szybkiej przepustowości (co najmniej 30 Mb/s), a do 2015 r. ma nim zostać objęta połowa Polski. Urząd Komunikacji Elektronicznej już zapowiedział, że realizacja tych planów jest raczej niewykonalna, i prognozuje, że do 2015 r. odsetek gospodarstw domowych, które będą miały dostęp do internetu o szybkości 30 Mb/s, wyniesie 30 proc. Niezależnie od tego dostępność darmowego internetu, internet w komórce oraz łatwość korzystania z sieci będą się zwiększać. Wykładniczo będzie więc rosła liczba klientów cyfrowych domagających się od instytucji i firm cyfrowego traktowania. :: KONIec ze starym myśleniem? Opisywane wyżej czynniki powodują, że przedsiębiorstwa oraz instytucje przechodzą w ostatnich latach ewolucję w myśleniu o miejscu technologii w organizacji oraz o relacjach biznes IT. Od modelu usługowego, w którym traktowano działy IT jedynie jako gwarant stabilności zapewniający efektywne kosztowo funkcjonowanie infrastruktury IT dla procesów operacyjnych, aż po model adaptacyjny, w którym następuje wiele dużych zmian naraz, organizacja podlega ciągłej transformacji wymagającej elastyczności architektury (biznesowej i technologicznej), interoperacyjności i niezależności składników architektury czy ścisłej integracji danych 8. W starym modelu dział IT był odseparowaną od reszty organizacji komórką, która realizowała cele z góry wyznaczone przez władze firmy. W organizacji adaptacyjnej istotnym elementem działalności IT jest rozwój i zarządzanie produktami. Prowadzi się wiele projektów o zróżnicowanym i zmieniającym się zakresie, a także o dużej dynamice terminów. Cele strategiczne firmy są wprost celami działów IT. Biznes musi stale z IT współpracować. Jednocześnie czynnikiem, który z pewnością w najbliższych latach będzie wpływał na podejście biznesu do technologii, jest powszechna tendencja do redukcji kosztów i racjonalizacji w podejściu do wykorzystywanych aplikacji. Chęć oszczędzania zarówno na IT, jak i na obsłudze klienta w ogóle zachęca zarządy do zmiany podejścia do roli i funkcji technologii w firmach. Dodajmy do tego również stopień skomplikowania systemów. W wielu organizacjach mamy do czynienia z sytuacją, gdzie kolejni menedżerowie zamawiali różne elementy systemu, niekoniecznie ze sobą spójne, i niekiedy mało już popularne. Przypomina to patchwork zszyty z kawałków nie zawsze pasujących do siebie materiałów, spełniający swoje funkcje, ale jednocześnie podatny na rozerwanie, z wystającymi nićmi i strzępkami. Z raportu Application Landscape Report z 2011 r. Capgemini i Hewlett Packard wynika, że 85 proc. z CIO i liderów IT w firmach w Stanach Zjednoczonych i Europie twierdzi, że portfel ich aplikacji potrzebuje radykalnego odchudzenia. Prawie 60 proc. przedsiębiorstw ma więcej lub dużo więcej aplikacji, niż jest to potrzebne do prowadzenia biznesu. To efekt tego, że kolejne aplikacje były często traktowane jak kolejne zabawki, niezbędne, by osiągnąć wynik. Jednocześnie czasami brak jest jasnego uzasadnienia wymiany aplikacji działającej od zawsze. Business case oparty tylko na oszczędnościach technologicznych, a nieuwzględniający potencjalnych większych zysków albo mniejszego ryzyka, jest trudny do obrony w tradycyjnym podejściu. W polskich firmach wydatki na IT się stabilizują. Analiza 200 największych kontraktów sektora publicznego zawartych w 2011 r. wykazała niewielki spadek. Łączna wartość kontraktów nadal przekracza kwotę 2 mld zł, a liczba dużych zleceń w porównaniu z 2010 r. się ustabilizowała 9. Budżety IT, które od lat puchły, się zmniejszają. Firmy łapią drugi oddech i coraz częściej myślą o racjonalizacji. Biznes dokładniej przygląda się teraz każdej złotówce wydawanej na nowe rozwiązania informatyczne. Uważniej też słucha propozycji dostawców rozwiązań informatycznych, inaczej także postrzega rolę działów IT w procesie optymalizacji kosztów.