RAPORT Z WARSZTATÓW SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast Warsztat VI - SMART GOVERNANCE Krakowski Park Technologiczny, 7.03.2014 r.
Metodologia SMART CITY składa się z sześciu obszarów analitycznych: Obszar SMART GOVERNANCE zdefiniowany jest przez dziewięć wskaźników przyporządkowanych trzem wymiarom tego zagadnienia.
Krakowianie postrzegają administrację swojego miasta jako wyraźnie bardziej pomocną, niż mieszkańcy Wiednia i Helsinek Percepcja życzliwości adminitracji Urban Audit 2009 Administrative services help efficiently administration-helpful: strongly agree administration-helpful: somewhat agree administration-helpful: somewhat disagree administration-helpful: strongly disagree administration-helpful: no reply 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 Wien Krakow Helsinki Odpowiedzialność wydatkowa Krakowa jest oceniana przez jego mieszkańców na podobnym poziomie jak ma to miejsce w Helsinkach i Wiedniu. Badanie zrealizowane było jednak w 2009 r., czyli wyraźnie przed tym, jak finanse miasta wyraźnie się pogorszyły. Percepcja odpowiedzialnosci wydatkowej Urban Audit 2009 Resources are spent in a responsible way (synthetic index 0-100) resources: strongly agree 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 resources: somewhat agree resources: somewhat disagree resources: strongly disagree resources: no reply Wien Krakow Helsinki
Krakowianie wyraźnie rzadziej oceniają swoich współmieszkańców jako godnym zaufania, niż robią to mieszkańcy Helsinek i Wiednia. Szczególnie wysoki jest poziom zdecydowanego braku zaufania. Percepcja zaufania do współmieszkańców Urban Audit, 2009 Most people can be trusted (synthetic index 0-100) people can be trusted: strongly agree 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 people can be trusted: somewhat agree people can be trusted: somewhag disagree people can be trusted: strongly disagree people can be trusted: no reply Wien Krakow Helsinki
Rezultaty merytoryczne warsztatów 1. Analiza SWOT Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w kontekście SMART GOVERNANCE Diagnozę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w zakresie SMART GOVERNANCE, oparto przede wszystkim na analizie SWOT. Uczestnicy spotkania wykorzystywali w trakcie tworzenia matrycy własną wiedzę, przesłane kilka dni przed spotkaniem materiały z danymi statystycznymi i eksperckimi dotyczącymi systemu transportowego aglomeracji, a także informacje przekazane im w trakcie wystąpień ekspertów w pierwszej fazie spotkania. Spośród czterech pól, które metodologia smart city przypisuje obszarowi smart governance praktycznie nie poruszano spraw związanych ze strategiami politycznymi. Jest to objaw częstego w Polsce niskiego poczucia sprawczości obywateli w starciu z partyjnymi lub biurokratycznymi mechanizmami rządzenia. Najsłuszniejszy wniosek z tego płynący byłby prawdopodobnie taki, że w strategii SMART_KOM należy położyć silny nacisk na mechanizmy rozliczalności (accountability), dające obywatelom narzędzie kontroli i motywację do zaangażowania. Ma to szczególne znaczenie także w kontekście podnoszenia wśród mieszkańców poziomu zaufania do siebie nawzajem, jak i do instytucji i władz miasta. Relatywnie mało uwagi poświęcono problemom partycypacji obywatelskiej i dialogu społecznego na co wyraźnie zwrócił uwagę w swoim komentarzu prof. Rudolf Giffinger. Skupiano się raczej na aspektach technologiczno-prawnych, być może widząc w tym pole do szybszych i skuteczniejszych działań. Najwięcej miejsca w dyskusji uczestników zajął problem wdrożenia i dostępności usług e-administracji. Najczęściej wskazywane szanse dla aglomeracyjnego SMART GOVERNANCE to wykorzystanie możliwości oferowanych przez rewolucję informatyczną w administracji. Chodzi zarówno o aspekt transparentności, który pozwala obywatelom niskim kosztem zapoznać się działaniami władz publicznych lub tworzyć nowe pola przedsiębiorczości w oparciu o otwarte dane, jak i o aspekt usług publicznych i społecznych, gdzie kładziono nacisk na relatywne zaawansowanie i zgromadzone doświadczenia miasta Krakowa w tej dziedzinie. Wyniki analizy SWOT przedstawiono w tabeli poniżej: SMART GOVERNANCE: SWOT POTENCJAŁU KOM W KONTEKŚCIE SMART CITY SILNE STRONY: POSTAWY PRAWNE WYMUSZAJĄCE DOSTĘP DO INFORMACJI PUBLICZNEJ SŁABE STRONY: MYŚLENIE SILOSOWE BRAK SPÓJNOŚCI PLANOWANIA MIĘDZY
DOBRE PRZYPADKI PRZEJRZYSTOŚCI PROCESOWEJ (PLAN ZAGOSPODAROWANIA PRZESTRZENNEGO) DOSTĘPNOŚĆ INFORMACJI I NARZĘDZI NP. BIP, Plan Zagospodarowania przestrzennego FAKT URUCHOMIENIA BUDŻETOWANIA PARTYCYPACYJNEGO OTWARTOŚĆ DECYDENTÓW NA INFORMATYZACJĘ I ELEKTRNIZACJĘ ADMINISTRACJI SILNE RUCHY OBYWATELSKIE NA RZECZ OTWARTEJ ADMINISTACJI SKUTECZNOŚĆ ADMINISTRACJI W POZYSKIWANIU ŚRODKÓW SZANSE: INICJATYWY NA RZECZ OTWARTYCH DANYCH W FORMATACH UŻYTKOWYCH REDYSTRYBUCYJNE PREFERENCJE DLA PŁACĄCYCH PODATKI PUBLICZNE FUNDUSZE NA IT MOŻLIWIE OTWARTE ROZWIĄZANIA, MOZLIWIE OTWARTE INTERFACE Y SZCZUPŁE ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI NOWA UNIJNA PERSPEKTYWA FINANSOWA ZMIANA POKOLENIOWA DARMOWE SIECI MOBILNE TECHNOLOGIE W KONSULATACJACH SPOŁECZNYCH WARUNKOWANIE WSPARCIA FUNDUSZAMI UE ZAWIĄZANIEM WSPÓŁPRACY DYREKTYWA KE W SPRAWIE INFORMACJI PUBLICZNEJ WZROST WACHLARZA E-USŁUG KSZTAŁCENIE OSÓB STARSZYCH WYDATKOWANIE ŚRODKÓW BLIŻEJ PRAWDZIWYCH LOKALNYCH POTRZEB UŻYWANIE JĘZYKA KORZYŚCI DLA ADMINSTRACJI W PROCESIE SKALĄ MIASTA KOM REGIONEM A POLSKĄ POŁUDNIOWĄ SŁABO UPOWSZECHNIONY ELEKTRONICZNY PROFIL OBYWATELA TRUDNE DO ZNALEZIENIA DANE W ZAMKNIĘTYCH FORMATACH (np. PDF) MAŁA TRANSPARENTNOŚĆ PLANOWANIA MIEJSKIEGO (ZARÓWNO PUBLICZNEGO, JAK I PRYWATNEGO) KONSULTACJE ROZPOCZYNANE W OBLICZU ZAOGNIENIA SYTUACJI NIEWYKORZYSTNE BADANIA SPOŁECZNE URZĘDU MIASTA CZĘSTO IGNOROWANE WYNIKI KONSULTACJI MAŁY BUDŻET PARTYCYPACYJNY BEZ NARZĘDZI IT BRAK PRIORYTETÓW STRATEGICZNYCH NIEPOWIĄZANE ZE SOBĄ DZIEDZINY OBJĘTE PLANOWANIEM STRATEGICZNYM SŁABA PROMOCJA NOWYCH ROZWIĄZAŃ BRAK PARTYCYPACJI DZIELNIC W PROCESIE DECYZYJNYM BRAK STRATEGII KOMUNIKACJI Z OTOCZENIEM PRZYWIĄZANIE DO PAPIEROWEJ FORMY PROCEDOWANIA (PIECZĄTKA) I BRAK ZAINTERESOWANIA DOSTĘPEM DO E-USŁUG ZE STRONY URZĘDÓW ZAGROŻENIA: NOWE TECHNOLOGIE SĄ WYKLUCZAJĄCE DLA TYCH, KTÓRZY ICH NIE OPANOWALI BRAK BUDŻETOWEJ MASY KRYTYCZNEJ PROWADZĄCY DO FRUSTRACJI LIDERÓW SILNE STRATEGIE MARKI SĄSIEDNICH REGIONÓW (NP. ŚLĄSKA) MIMO ZMIAN, USTAWODAWSTWO NADAL NIEDOSTOSOWANE DO ELEKTRONICZNEJ PRACY BEZPIECZEŃSTWO DANYCH NIEWYSTARCZAJĄCE INWESTYCJE W ICT RYWALIZACJA PODMIOTÓW ZAMIAST WSPÓŁPRACY BRAK OBLIGATORYJNOŚCI Epuap BRAK LEX METROPOLIS
2. Sesja obszarów kluczowych W trakcie fazy zielonego światła zgłoszono 29 obszarów, które uznano za kluczowe w kontekście strategii SMART_KOM. Obszary te po skonsolidowaniu niektórych w jedno zagadnienie zostały umieszczone w tabeli / matrycy poniżej. W fazie czerwonej uczestnicy spotkania zdecydowali o wykreśleniu trzech obszarów jako wykraczających poza granice obszaru tematycznego. Pierwszym z nich były przeszkody dla kompleksowego podejścia w Prawie Zamówień Publicznych. Jest to generalnie problem możliwy do rozwiązania przede wszystkim na poziomie centralnym. Dwa kolejne dotyczyły narzędzi hamowania procesów polaryzacyjnych w rozwoju regionalnym oraz ogólnego postrzegania administracji jako atrakcyjnego miejsca pracy dla zdolnych ludzi. Obszary kluczowe zostały wyraźnie podzielone na dwie grupy: jako priorytetowe / wysokiej wagi, z podziałem na łatwe lub trudne do rozwiązania. Wysoką trudność, choć niską wagę przypisano dwóm bliskim sobie zagadnieniom tj. powielaniu projektów i poziomowi dokonywania zamówień. Wynikało to z przekonania, że jest to w pewnym sensie immanentna cecha dotychczasowego ustroju terytorialnego oraz sposobu wydatkowania funduszy europejskich. Niska istotność wynikała, z przekonania, że ważniejszy jest sam proces dokonywania zmian, niż oczekiwanie na jego konsolidację. Mimo to jest to problem zdecydowanie możliwy do rozwiązania w ramach strategii SMART_KOM. Aktualność danych publicznych używanych w różnego rodzaju aplikacjach informatycznych została uznana za problem relatywnie niskiej wagi. Wynikało to bowiem z fakt, że jest to problemem rynkowej atrakcyjności produktu, którego twórcom powinno zależeć na dostarczaniu możliwie aktualnych danych, opartych dostępne już publiczne źródła. W najważniejszym obszarze zadań priorytetowych i zdaniem ekspertów możliwych do osiągnięcia w ramach strategii SMART_KOM wyraźnie wskazano na problem silosowości myślenia i koordynacji działań pomiędzy segmentami administracji oraz członkami Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tego problemu wynika wiele trudności szczegółowych i bez jego przezwyciężenia trudno będzie osiągnąć efekty na innych polach. Jednocześnie można zauważyć, że silosowość i brak koordynacji mają poniekąd charakter endogeniczny, tzn. postępy w realizacji narzędzi i usług e- administracji oraz zdolność do koordynacji mogą pozytywnie wpływają na siebie w formie sprzężenia zwrotnego.
Drugim bardzo istotnym problemem jest kwestia projektowania rozwiązań informatycznych dla e-administracji w taki sposób, by było one usługami, a nie tylko informatyzacją istniejących procedur. Narzędzia informatyczne powinny wspomagać procesy składające się na kompletną usługę, a nie być tylko informatyzacją biurokratycznego obiegu dokumentów. Generalnie obszar transformacji administracji od interakcji z obywatelem, przez transakcje, zaangażowanie do partycypacji, wymaga tego, by administracja koordynowała swoje działania tworząc zintegrowany system usług publicznych. Oznacza to, że dotychczasowa forma wyspowej organizacji pracy, w separacji nie tylko od innych jednostek terytorialnych, ale i od jednostek organizacyjnych tego samego samorządu musi ustąpić wielostronnej pracy projektowej. Temu musi służyć audyt projektów przeprowadzonych już w KOM, przeprowadzanie zamówień na odpowiednim szczeblu władz, czy też tworzenie dokumentacji wdrożeniowej usług. Ostatecznie także wprowadzenie do oceny wartości projektów, kryterium zwrotu z inwestycji. Trzecim zagadnieniem o być może największej wadze, ale i jednocześnie największej trudności jest przywództwo w procesie zmian organizacyjnych. Strategia SMART_KOM powinna preferować rozwiązania umożliwiające wyłonienie się liderów oraz możliwie w najmniejszym stopniu krępujące ich działania. Obszary kluczowe zostały sklasyfikowane w tabeli poniżej: Matryca obszarów kluczowych dla SMART_KOM Wysoka trudność / niska waga Powielanie projektów poziom dokonywania zamówień Wysoka trudność / duża waga leadership myślenie silosowe i brak przepływu informacji współpraca terytorialna -- brak artykulacji i koordynacji wspólnych działań w KOM / rywalizacja samorządów i długotrwałe procedury uzgodnień niewystarczające zasoby ludzkie do rozwijania e-usług informatyzacja obecnych procedur vs. tworzenie usług audyt informatyczny administracji publicznej wykluczenie cyfrowe nierównomierny poziom wdrożeń e-usług brak ewaluacji zwrotu z inwestycji brak pomysłu miasta na wykorzystanie w dłuższej perspektywie budżetu obywatelskiego blokowanie inicjatyw oddolnych przez administrację średniego szczebla
Niska trudność / niska waga Niska trudność / wysoka waga aktualność informacji publicznej, jako open data brak dokumentacji wdrożeniowej e-usług koszyki partycypacji (drobna informacja miejska, edukacja, transport) niskie zaangażowanie specjalistów ds. user experience w tworzenie e-administracji zbyt niski poziom wiedzy o możliwościach wykorzystania big data wdrożenie metodyki negocjacji społecznych w administracji standaryzacja usług dla użytkowników niepełnosprawnych
3. Sesja mapowania interesariuszy W ostatniej sesji warsztatów skupiono uwagę na potencjalnych aktorach, którzy będą zainteresowani wsparciem i wdrożeniem wskazanych w matrycy obszarów kluczowych - priorytetowych i nadających się do realizacji w możliwym do przewidzenia czasie. W obszarze smart governance mamy do czynienia ze szczególnym przypadkiem dziedziny silnie nasyconej normatywnie. Sprawia to, że musimy stale pamiętać o istotnej dwuznaczności zawsze cechującej demokratyczną przestrzeń publiczną. Z jednej bowiem strony możemy pytać o to, jacy interesariusze mają wpływ i są zainteresowani zarządzaniem publicznym, aczkolwiek być może tak dużego wpływu mieć nie powinni. Z drugiej zaś strony musimy pytać, jacy interesariusze powinni mieć wpływ, choć dziś go mieć nie mogą i dlatego właśnie bywają zniechęceni i niezainteresowani. W ostatniej części warsztatu zdentyfikowano szereg aktorów, których uczestnicy warsztatu przyporządkowali do poszczególnych pól siły wpływu oraz poziomu zainteresowania uczestnictwem w realizacji założeń strategii KOM. Wyniki te należałoby interpretować w następujący sposób: w trakcie opracowywania i realizacji strategii SMART_KOM politycznie ważniejsi są aktorzy często rozproszeni, ale zainteresowani, niźli ci, którzy z racji koncentracji interesów dysponują często dużą siłą oddziaływania. Z definicji bowiem to do tych pierwszych są adresowane mechanizmy transparentności i partycypacji. W tym kontekście zatem interesariusze mający dziś mniejszy wpływ, ale istotnie zainteresowani (zgrupowani pod szyldem informuj ), powinni być na początku procesu dobrze poinformowani a z czasem coraz bardziej angażowani. Wpływ - stopień możliwego oddziaływania danego interesariusza na realizację projektu smart.kom Zainteresowanie - jako stopień, w jakim projekt jest ważny dla danego interesariusza Interesariuszy poddano klasyfikacji w podziale na 4 grupy, definiując jednocześnie skalę ich faktycznego wpływu i zaangażowania na dzień dzisiejszy:
Wpływ Dbaj o satysfakcję Uczelnie wyższe Organizacje gospodarcze Monitoruj Instytuty badawcze Eksperci Zaangażuj w główny obszar działań i zarządzaj kompleksowo Region Powiat ziemski Członkowie KOM Organizacje obywatelskie (NGOs) Rady dzielnic Informuj Ruchy miejskie Tzw. Przeciętni ludzie Wspólnoty mieszkaniowe Media lokalne Internetowe fora dyskusyjne Miasta partnerskie Zainteresowanie Z powyższej analizy wynika, iż podmioty oznaczone kolorem zielonym powinny być w pełni zaangażowane w realizację strategii SMART_KOM. Przez zaangażowanie należy rozumieć konsultowanie projektów, decyzji i rozwiązań, najwyższą formę bezpośredniego dialogu dla wypracowywania wspólnych rozwiązań, pozyskiwanie opinii. Oznacza to również współdecyzyjność i współodpowiedzialność interesariusza. Interesariusze oznaczeni kolorem fioletowym powinni być angażowani poprzez konsultacje, opiniowanie i dialog bezpośredni. Interesariusze oznaczeni kolorem niebieskim oraz niebieskim powinni być angażowani poprzez konsultacje zapewniające informację zwrotną. Podmioty wyróżnione kolorem czarnym powinny być jednokierunkowo informowanie o działaniach. 4. Ocena merytoryczna wszystkich sesji W każdej sesji pojawiła się żywa dyskusja, a opinie raczej uzupełniały się, niż wchodziły w konflikt. Uderzał nacisk kładziony na rozwiązania techniczno-prawne, a relatywnie niskie znaczenie przypisywane procesowi dialogu społecznego i partycypacji obywatelskiej.
Cele warsztatów: Celem warsztatów była diagnoza funkcjonowania miasta Krakowa w obszarze smart governance - tak jak zdefiniowany został on w ramach koncepcji smart city - wraz ze wskazaniem głównych problemów i wyzwań oraz możliwości wdrożenia zmian. Zakres warsztatów obejmował analizę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego, w tym analizę SWOT, zdefiniowanie kluczowych obszarów zainteresowania dla Strategii SMART_KOM oraz analizę potencjalnych interesariuszy. Warsztaty były przeprowadzone według spójnej z pozostałymi podobszarami metodyki. Wyposażenie Sali: Rzutnik, ekran, biurko moderatora, stoliki z krzesłami, stół z cateringiem, dwa mikrofony, cztery flipcharty. Skład grupy: W spotkaniu uczestniczyło 23 osoby, reprezentujące środowisko naukowców zajmujących się zarządzaniem publicznym, specjalistów ds. wdrożeń systemów e- administracyjnych, samorząd gminny i wojewódzki oraz aktywistów lokalnych: Krakowski Park Technologiczny, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Urząd Miasta Krakowa, Radę Miasta Krakowa Radę jednej z dzielnic Krakowa Sektor Prywatny: firmy Locativo oraz Nowe Motywacje Stowarzyszenia lub fundacje: Ośrodek Studiów o Mieście Klub Jagielloński, epaństwo, Warsztat Innowacji Społecznych Instytut badawczy: Instytut Logistyki i Magazynowania, Środowisko naukowe: Uniwersytet Jagielloński, Krakowski Uniwersytet Ekonomiczny oraz Vienna University of Technology, Szczegółowa lista obecności została dołączona do raportu. Czas trwania warsztatów 9:15 17:15
Rezultaty merytoryczne warsztatów 3. Analiza SWOT Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w kontekście SMART MOBILITY Diagnozę potencjału Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego w zakresie SMART MOBILITY, oparto przede wszystkim na analizie SWOT. Uczestnicy spotkania wykorzystywali w trakcie tworzenia matrycy własną wiedzę, przesłane kilka dni przed spotkaniem materiały z danymi statystycznymi i eksperckimi dotyczącymi systemu transportowego aglomeracji, a także informacje przekazane im w trakcie wystąpień ekspertów w pierwszej fazie spotkania. Spośród czterech pól, które metodologia smart city przypisuje obszarowi smart governance praktycznie nie poruszano spraw związanych ze strategiami politycznymi. Jest to objaw częstego w Polsce niskiego poczucia sprawczości obywateli w starciu z partyjnymi lub biurokratycznymi mechanizmami rządzenia. Najsłuszniejszy wniosek z tego płynący byłby prawdopodobnie taki, że w strategii SMART_KOM należy położyć silny nacisk na mechanizmy rozliczalności (accountability), dające obywatelom narzędzie kontroli i motywację do zaangażowania. Relatywnie mało uwagi poświęcono problemom partycypacji obywatelskiej i dialogu społecznego na co wyraźnie zwrócił uwagę w swoim komentarzu prof. Rudolf Giffinger. Skupiano się raczej na aspektach technologiczno-prawnych, być może widząc w tym pole do szybszych i skuteczniejszych działań. Najwięcej miejsca w dyskusji uczestników zajął problem wdrożenia i dostępności usług e-administracji. Najczęściej wskazywane szanse dla aglomeracyjnego SMART governance to wykorzystanie możliwości oferowanych przez rewolucję informatyczną w administracji. Chodzi zarówno o aspekt transparentności, który pozwala obywatelom niskim kosztem zapoznać się działaniami władz publicznych lub tworzyć nowe pola przedsiębiorczości w oparciu o otwarte dane, jak i o aspekt usług publicznych i społecznych, gdzie kładziono nacisk na relatywne zaawansowanie i zgromadzone doświadczenia miasta Krakowa w tej dziedzinie. Wyniki analizy SWOT przedstawiono w tabeli poniżej: SMART GOVERNANCE: SWOT POTENCJAŁU KOM W KONTEKŚCIE SMART CITY SILNE STRONY: POSTAWY PRAWNE WYMUSZAJĄCE DOSTĘP DO INFORMACJI PUBLICZNEJ DOBRE PRZYPADKI PRZEJRZYSTOŚCI PROCESOWEJ (PLAN ZAGOSPODAROWANIA SŁABE STRONY: MYŚLENIE SILOSOWE BRAK SPÓJNOŚCI PLANOWANIA MIĘDZY SKALĄ MIASTA KOM REGIONEM A POLSKĄ POŁUDNIOWĄ
PRZESTRZENNEGO) DOSTĘPNOŚĆ INFORMACJI I NARZĘDZI NP. BIP, Plan Zagospodarowania przestrzennego FAKT URUCHOMIENIA BUDŻETOWANIA PARTYCYPACYJNEGO OTWARTOŚĆ DECYDENTÓW NA INFORMATYZACJĘ I ELEKTRONIZACJĘ ADMINISTRACJI SILNE RUCHY OBYWATELSKIE NA RZECZ OTWARTEJ ADMINISTACJI SKUTECZNOŚĆ ADMINISTRACJI W POZYSKIWANIU ŚRODKÓW SZANSE: INICJATYWY NA RZECZ OTWARTYCH DANYCH W FORMATACH UŻYTKOWYCH REDYSTRYBUCYJNE PREFERENCJE DLA PŁACĄCYCH PODATKI PUBLICZNE FUNDUSZE NA IT MOŻLIWIE OTWARTE ROZWIĄZANIA, MOŻLIWIE OTWARTE INTERFACE Y SZCZUPŁE ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI NOWA UNIJNA PERSPEKTYWA FINANSOWA ZMIANA POKOLENIOWA DARMOWE SIECI MOBILNE TECHNOLOGIE W KONSULATACJACH SPOŁECZNYCH WARUNKOWANIE WSPARCIA FUNDUSZAMI UE ZAWIĄZANIEM WSPÓŁPRACY DYREKTYWA KE W SPRAWIE INFORMACJI PUBLICZNEJ WZROST WACHLARZA E-USŁUG KSZTAŁCENIE OSÓB STARSZYCH WYDATKOWANIE ŚRODKÓW BLIŻEJ PRAWDZIWYCH LOKALNYCH POTRZEB UŻYWANIE JĘZYKA KORZYŚCI DLA ADMINSTRACJI W PROCESIE SŁABO UPOWSZECHNIONY ELEKTRONICZNY PROFIL OBYWATELA TRUDNE DO ZNALEZIENIA DANE W ZAMKNIĘTYCH FORMATACH (np. PDF) MAŁA TRANSPARENTNOŚĆ PLANOWANIA MIEJSKIEGO (ZARÓWNO PUBLICZNEGO, JAK I PRYWATNEGO) KONSULTACJE ROZPOCZYNANE W OBLICZU ZAOGNIENIA SYTUACJI NIEWYKORZYSTNE BADANIA SPOŁECZNE URZĘDU MIASTA CZĘSTO IGNOROWANE WYNIKI KONSULTACJI MAŁY BUDŻET PARTYCYPACYJNY BEZ NARZĘDZI IT BRAK PRIORYTETÓW STRATEGICZNYCH NIEPOWIĄZANE ZE SOBĄ DZIEDZINY OBJĘTE PLANOWANIEM STRATEGICZNYM SŁABA PROMOCJA NOWYCH ROZWIĄZAŃ BRAK PARTYCYPACJI DZIELNIC W PROCESIE DECYZYJNYM BRAK STRATEGII KOMUNIKACJI Z OTOCZENIEM PRZYWIĄZANIE DO PAPIEROWEJ FORMY PROCEDOWANIA (PIECZĄTKA) I BRAK ZAINTERESOWANIA DOSTĘPEM DO E-USŁUG ZE STRONY URZĘDÓW ZAGROŻENIA: NOWE TECHNOLOGIE SĄ WYKLUCZAJĄCE DLA TYCH, KTÓRZY ICH NIE OPANOWALI BRAK BUDŻETOWEJ MASY KRYTYCZNEJ PROWADZĄCY DO FRUSTRACJI LIDERÓW SILNE STRATEGIE MARKI SĄSIEDNICH REGIONÓW (NP. ŚLĄSKA) MIMO ZMIAN, USTAWODAWSTWO NADAL NIEDOSTOSOWANE DO ELEKTRONICZNEJ PRACY BEZPIECZEŃSTWO DANYCH NIEWYSTARCZAJĄCE INWESTYCJE W ICT RYWALIZACJA PODMIOTÓW ZAMIAST WSPÓŁPRACY BRAK OBLIGATORYJNOŚCI Epuap BRAK LEX METROPOLIS
5. Sesja obszarów kluczowych W trakcie fazy zielonego światła zgłoszono 29 obszarów, które uznano za kluczowe w kontekście strategii SMART_KOM. Obszary te po skonsolidowaniu niektórych w jedno zagadnienie zostały umieszczone w tabeli / matrycy poniżej. W fazie czerwonej uczestnicy spotkania zdecydowali o wykreśleniu trzech obszarów jako wykraczających poza granice obszaru tematycznego. Pierwszym z nich były przeszkody dla kompleksowego podejścia w Prawie Zamówień Publicznych. Jest to generalnie problem możliwy do rozwiązania przede wszystkim na poziomie centralnym. Dwa kolejne dotyczyły narzędzi hamowania procesów polaryzacyjnych w rozwoju regionalnym oraz ogólnego postrzegania administracji jako atrakcyjnego miejsca pracy dla zdolnych ludzi. Obszary kluczowe zostały wyraźnie podzielone na dwie grupy: jako priorytetowe / wysokiej wagi, z podziałem na łatwe lub trudne do rozwiązania. Wysoką trudność, choć niską wagę przypisano dwóm bliskim sobie zagadnieniom tj. powielaniu projektów i poziomowi dokonywania zamówień. Wynikało to z przekonania, że jest to w pewnym sensie immanentna cecha dotychczasowego ustroju terytorialnego oraz sposobu wydatkowania funduszy europejskich. Niska istotność wynikała, z przekonania, że ważniejszy jest sam proces dokonywania zmian, niż oczekiwanie na jego konsolidację. Mimo to jest to problem zdecydowanie możliwy do rozwiązania w ramach strategii SMART_KOM. Aktualność danych publicznych używanych w różnego rodzaju aplikacjach informatycznych została uznana za problem relatywnie niskiej wagi. Wynikało to bowiem z faktu, że jest to problemem rynkowej atrakcyjności produktu, którego twórcom powinno zależeć na dostarczaniu możliwie aktualnych danych, opartych o dostępne już publiczne źródła. W najważniejszym obszarze zadań priorytetowych i zdaniem ekspertów możliwych do osiągnięcia w ramach strategii SMART_KOM wyraźnie wskazano na problem silosowości myślenia i koordynacji działań pomiędzy segmentami administracji oraz członkami Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tego problemu wynika wiele trudności szczegółowych i bez jego przezwyciężenia trudno będzie osiągnąć efekty na innych polach. Jednocześnie można zauważyć, że silosowość i brak koordynacji mają poniekąd charakter endogeniczny, tzn. postępy w realizacji narzędzi i usług e- administracji mogą wpływają na siebie w formie sprzężenia zwrotnego.
Drugim bardzo istotnym problemem jest kwestia projektowania rozwiązań informatycznych dla e-administracji w taki sposób, by było one usługami, a nie tylko informatyzacją istniejących procedur. Narzędzia informatyczne powinny wspomagać procesy składające się na kompletną usługę, a nie być tylko informatyzacją biurokratycznego obiegu dokumentów. Trzecim zagadnieniem o być może największej wadze, ale i jednocześnie największej trudności jest przywództwo w procesie zmian organizacyjnych. Strategia SMART_KOM powinna preferować rozwiązania umożliwiające wyłonienie się liderów oraz możliwie w najmniejszym stopniu krępujące ich działania. Obszary kluczowe zostały sklasyfikowane w tabeli poniżej: Matryca obszarów kluczowych dla SMART_KOM Wysoka trudność / niska waga Powielanie projektów poziom dokonywania zamówień Niska trudność / niska waga Wysoka trudność / duża waga leadership myślenie silosowe i brak przepływu informacji współpraca terytorialna -- brak artykulacji i koordynacji wspólnych działań w KOM / rywalizacja samorządów i długotrwałe procedury uzgodnień niewystarczające zasoby ludzkie do rozwijania e-usług informatyzacja obecnych procedur vs. tworzenie usług audyt informatyczny administracji publicznej wykluczenie cyfrowe nierównomierny poziom wdrożeń e-usług brak ewaluacji zwrotu z inwestycji brak pomysłu miasta na wykorzystanie w dłuższej perspektywie budżetu obywatelskiego blokowanie inicjatyw oddolnych przez administrację średniego szczebla Niska trudność / wysoka waga aktualność informacji publicznej, jako open data brak dokumentacji wdrożeniowej e-usług koszyki partycypacji (drobna informacja miejska, edukacja, transport) niskie zaangażowanie specjalistów ds. user experience w tworzenie e-administracji zbyt niski poziom wiedzy o możliwościach wykorzystania big data wdrożenie metodyki negocjacji społecznych w administracji standaryzacja usług dla użytkowników niepełnosprawnych
6. Sesja mapowania interesariuszy W ostatniej sesji warsztatów skupiono uwagę na potencjalnych aktorach, którzy będą zainteresowani wsparciem i wdrożeniem wskazanych w matrycy obszarów kluczowych - priorytetowych i nadających się do realizacji w możliwym do przewidzenia czasie. W obszarze smart governance mamy do czynienia ze szczególnym przypadkiem dziedziny silnie nasyconej normatywnie. Sprawia to, że musimy stale pamiętać o istotnej dwuznaczności zawsze cechującej demokratyczną przestrzeń publiczną. Z jednej bowiem strony możemy pytać o to, jacy interesariusze mają wpływ i są zainteresowani zarządzaniem publicznym, aczkolwiek być może tak dużego wpływu mieć nie powinni. Z drugiej zaś strony musimy pytać, jacy interesariusze powinni mieć wpływ, choć dziś go mieć nie mogą i dlatego właśnie bywają zniechęceni i niezainteresowani. W ostatniej części warsztatu zdentyfikowano szereg aktorów, których uczestnicy warsztatu przyporządkowali do poszczególnych pól siły wpływu oraz poziomu zainteresowania uczestnictwem w realizacji założeń strategii KOM. Wyniki te należałoby interpretować w następujący sposób: w trakcie opracowywania i realizacji strategii SMART_KOM politycznie ważniejsi są aktorzy często rozproszeni, ale zainteresowani, niźli ci, którzy z racji koncentracji interesów dysponują często dużą siłą oddziaływania. Z definicji bowiem to do tych pierwszych są adresowane mechanizmy transparentności i partycypacji. W tym kontekście zatem interesariusze mający dziś mniejszy wpływ, ale istotnie zainteresowani (zgrupowani pod szyldem informuj ), powinni być na początku procesu dobrze poinformowani a z czasem coraz bardziej angażowani. Wpływ - stopień możliwego oddziaływania danego interesariusza na realizację projektu smart.kom Zainteresowanie - jako stopień, w jakim projekt jest ważny dla danego interesariusza Interesariuszy poddano klasyfikacji w podziale na 4 grupy, definiując jednocześnie skalę ich faktycznego wpływu i zaangażowania na dzień dzisiejszy:
Wpływ Dbaj o satysfakcję Uczelnie wyższe Organizacje gospodarcze Monitoruj Instytuty badawcze Eksperci Zaangażuj w główny obszar działań i zarządzaj kompleksowo Region Powiat ziemski Członkowie KOM Organizacje obywatelskie (NGOs) Rady dzielnic Informuj Ruchy miejskie Tzw. Przeciętni ludzie Wspólnoty mieszkaniowe Media lokalne Internetowe fora dyskusyjne Miasta partnerskie Zainteresowanie Z powyższej analizy wynika, iż podmioty oznaczone kolorem zielonym powinny być w pełni zaangażowane w realizację strategii SMART_KOM. Przez zaangażowanie należy rozumieć konsultowanie projektów, decyzji i rozwiązań, najwyższą formę bezpośredniego dialogu dla wypracowywania wspólnych rozwiązań, pozyskiwanie opinii. Oznacza to również współdecyzyjność i współodpowiedzialność interesariusza. Interesariusze oznaczeni kolorem fioletowym powinni być angażowani poprzez konsultacje, opiniowanie i dialog bezpośredni. Interesariusze oznaczeni kolorem niebieskim powinni być angażowani poprzez konsultacje zapewniające informację zwrotną. Podmioty wyróżnione kolorem czarnym powinny być jednokierunkowo informowanie o działaniach. 7. Ocena merytoryczna wszystkich sesji W każdej sesji pojawiła się żywa dyskusja, a opinie raczej uzupełniały się, niż wchodziły w konflikt. Uderzał nacisk kładziony na rozwiązania techniczno-prawne, a relatywnie niskie znaczenie przypisywane procesowi dialogu społecznego i partycypacji obywatelskiej.
PREZENTACJE EKSPERTÓW Robert Chrabąszcz Warsztaty Smart Governance Obszar: Strategia i planowanie Projekt SMART_KOM. Kraków w sieci inteligentnych miast Krakowski Park Technologiczny, 7 marca 2014 r. Podsumowanie udziału W pierwszej części warsztatów Robert Chrabąszcz przedstawił narzędzie umożliwiające dokonanie wiarygodnej diagnozy strategicznej przez urzędy administracji publicznej. Narzędzie umożliwia zidentyfikowanie obszarów wymagających decyzji strategicznych oraz ich priorytetyzację, która w dalszym ciągu stanowi jedną z podstawowych słabości systemu planowania strategicznego zarówno na szczeblu centralnym, jak i regionalnym i lokalnym. Jest to wyzwanie w obliczu, którego stoją niemal wszystkie jednostki administracji publicznej, w tym w szczególności samorządy w dużych miastach. Zaprezentowane narzędzie powstało w wyniku prac w ramach projektu Ministerstwa Uczące Się, realizowanych przez Uniwersytet Warszawski oraz Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, którego koordynatorem jest Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. Jeden z celów projektu jest zebranie doświadczeń międzynarodowych w zakresie zarządzania wiedzą w organizacjach publicznych i ustrukturyzowanie ich w formie narzędzi przydatnych dla polskiej administracji publicznej. Robert Chrabąszcz jest członkiem zespołu badawczego projektu Ministerstwa Uczące Się. 1 Istotą Mapowania strategicznych obszarów działań jest strategiczna analiza i identyfikacja obszarów priorytetowych w ramach organizacji publicznej poprzez zidentyfikowanie działań wzdłuż dwóch strategicznych osi zadowolenia i istotności. Praktyka pozwala na obiektywne i przejrzyste zilustrowanie obszarów priorytetowych, które powinny posłużyć za fundament do planowania działań strategicznych oraz ich hierarchizację. Nadrzędnym celem praktyki jest uświadomienie wszystkim pracownikom głównych obszarów działania organizacji oraz wskazanie w jaki sposób ich praca wpisuje się w realizację celów strategicznych i operacyjnych w ramach poszczególnych obszarów. W tym kontekście problemy rozwiązywane przez narzędzie Mapowania strategicznych obszarów działań sprowadzają się do trzech głównych kwestii: niewystarczającej wiedzy pracowników, co do zakresu działania organizacji, w szczególności braku uwspólnionej wiedzy w tym zakresie, 1 Szerzej na temat projektu MUS oraz narzędzi poprawiających zarządzanie wiedzą w administracja publicznej zob. www.mus.edu.pl.
zbyt małej liczby dyskusji z udziałem członków organizacji na temat obszarów jej działań oraz tego jak działania organizacji wpisują się w szerszy kontekst implementowanych przez administrację publiczną polityk publicznych, niewystarczającej wiedzy zwierzchników oraz organizacji współpracujących, co do podstawowych obszarów jej działania i w konsekwencji przyporządkowywania zadań bez odniesienia do takich obszarów. Niezbędnym elementem procesu mapowania obszarów jest decyzja o wykorzystaniu specjalistycznych narzędzi informatycznych, ułatwiających dokumentowanie proponowanych rozwiązań (MindJet Manager, X-Mind). Proponowane oprogramowanie posiada na tyle uniwersalny charakter, iż nie musi być stosowane wyłącznie na potrzeby wdrożenia mapowania obszarów strategicznych a jego zastosowanie jest przydatne w wielu innych procesach planowania strategicznego w organizacjach publicznych. Mapowanie strategicznych obszarów działań jest jedną z technik zarządzania opartego na danych. Narzędzie to gwarantuje obiektywną selekcję i oferuje przejrzystą prezentację działań priorytetowych. Ze względu na łatwość zastosowania i elastyczność praktyki (np. przez możliwość zmiany kategorii osi), narzędzie to ma stosunkowo duży potencjał implementacyjny. W drugiej części warsztatu Robert Chrabąszcz wziął udział w panelu, którego zadaniem było przeprowadzenie analizy SWOT, w obszarach objętych tematyką warsztatu, czyli transparentnością procesów decyzyjnych, konsultacje społeczne, budżet partycypacyjny, strategia i planowanie, e- governance. Uczestnikami panelu byli specjaliści z każdej dziedziny będącej tematem spotkania, przy znaczącym wsparciu eksperta zewnętrznego w panelu, w którym uczestniczył Robert Chrabąszcz, był nim konsultant z Helsinek. Grupa wypracowała spójny zestaw zaobserwowanych zjawisk w podziale na mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia, przed którymi stoją duże aglomeracje, budujące potencjał inteligentnych metropolii. Robert Chrabąszcz zaakcentował najistotniejsze, z punktu widzenia planowania strategicznego, słabości i zagrożenia, w obliczu których stają duże ośrodki miejskie. Odniósł je w sposób bardziej szczegółowy do zagadnień zaprezentowanych podczas swojego wystąpienia w pierwszej części warsztatu. Najistotniejszą słabością, z którą powinny zmierzyć się władze samorządowe jest właściwe uporządkowanie celów strategicznych, ich priorytetyzacja oraz hierarchizacja, bez których każdy dokument strategiczny pozostaje zbiorem tzw. pobożnych życzeń. O słabości procesów planowania strategicznego mówiono także przy okazji niskiego stopnia operacjonalizacji działań wynikających z zapisów strategicznych oraz przypadkowości decyzji implementacyjnych. W tym kontekście poruszony został problem transparentności procesu decyzyjnego, w odniesieniu do kwestii konsultacji społecznych. Zdaniem uczestników panelu, w obecnym kształcie, nie spełniają one swojej roli, choć podkreślano, że dostrzegalne są symptomy większego ożywienia aktywności społecznej, m.in. dzięki wykorzystaniu internetowych środków komunikacji władzy samorządowej z obywatelami. Jest to jednak zadanie wymagające zdecydowanego zwiększenia zainteresowania jego wdrożeniem wśród decydentów. Problem planowania strategicznego pojawił się także przy okazji dyskusji członków panelu o luźnym stopniu powiązania dokumentów o charakterze strategicznym, zarówno z perspektywy oddolnej, w odniesieniu do gmin, jak i w relacji do dokumentów o charakterze europejskim. Robert Chrabąszcz podkreślił, że przygotowywane dokumenty strategiczne stanowią często mechanicznie przepisane wytyczne Unii Europejskiej i pozbawione są refleksyjnego namysłu nad rzeczywistym kontekstem i potencjałem obszaru metropolitalnego, na potrzeby którego opracowany jest dokument. Brak