Magdalena Rosińska Kapitał ludzki podstawą budowania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw Współczesna gospodarka powszechnie już zyskała miano gospodarki opartej na wiedzy, a zatem ze swej istoty gospodarki, w której znaczenie kapitału intelektualnego jest ogromne i wciąż wzrasta. Kapitał ludzki staje się podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej, gdyż pozostałe składniki majątku przedsiębiorstwa jako mierzalne łatwiej poddają się standaryzacji i stają się w pełni porównywalne. Ludzie stanowią, zatem współcześnie najistotniejszy zasób strategiczny organizacji i decydują o jej przewadze nad konkurencją. Konsekwencją przejścia gospodarki światowej od przemysłowo-handlowej do informatyczno-usługowej wydaje się być dewaluacja tradycyjnego podejścia zasobowego na rzecz myślenia strategicznego, nakazującego długookresowe spojrzenie prorozwojowe. Celem artykułu jest, zatem wykazanie, iż podstawę budowania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw stanowi kapitał ludzki. W pierwszej części artykułu przedstawiono znaczenie zasobów w kreowaniu konkurencyjności przedsiębiorstw w ujęciu teoretycznym. Druga część tekstu poświęcona została kapitałowi ludzkiemu jako podstawowemu elementowi aktywów niematerialnych organizacji, który w warunkach realizacji koncepcji gospodarki opartej na wiedzy decyduje o jej przetrwaniu i rozwoju. W ostatniej części opracowania podjęto próbę egzemplifikacji rozważań teoretycznych wykorzystując analizę procesu internacjonalizacji działalności badawczo-rozwojowej wielkich korporacji. Znaczenie zasobów w kreowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa Najogólniej zasoby przedsiębiorstwa stanowi wszystko to, co organizacja posiada lub wie a co umożliwia jej stworzenie oraz wdrożenie strategii poprawiającej wyniki ekonomiczne. Stan posiadania organizacji nazywamy zasobami (aktywami), natomiast wiedzę niezbędną do działania i wykorzystania zasobów nazywamy zdolnościami, umiejętnościami bądź kompetencjami. Na najniższym szczeblu hierarchii usytuowane są zasoby sensu stricte, 1
czyli czynniki stanowiące wkład do produkcji przekształcany w kolejnych ogniwach kreowania łańcucha wartości. W celu ich zdobycia a następnie utrzymania przedsiębiorstwo ponosi pewne nakłady o charakterze stałym. Przypisuje się im relatywnie najmniejszą wartość. Nobilituje je dopiero przekształcenie w tzw. zasoby strategiczne, które umożliwiają przedsiębiorstwu osiągnięcie szczególnej pozycji, dającej przewagę konkurencyjną. Zasoby strategiczne kreowane są, bowiem dopiero dzięki szeroko rozumianym zdolnościom organizacji (produkcyjnym, sprzedażowym, marketingowym) do wykorzystania zasobów sensu stricte w celu odniesienia sukcesu rynkowego 1. Dla zrozumienia istoty tworzenia przewagi konkurencyjnej konieczne wydaje się, zatem rozróżnienie i doprecyzowanie pojęć kompetencji i umiejętności (potocznie używanych wymiennie). Umiejętności to zrutynizowane działania umożliwiające stały wzrost efektywności działań podejmowanych na danym rynku. (D. Collins), opierające się wykorzystaniu kolektywnych i wielofunkcyjnych zdolności organizacyjnych do takiej alokacji zasobów, która pozwala na uzyskiwanie sukcesu rynkowego (G. Stalk, P. Evans, L. Schuman) 2. Kompetencje mają natomiast szerszy, bo korporacyjny kontekst. Charakteryzują to, co organizacja robi dobrze nie w jednej lub niektórych, lecz we wszystkich sferach swojej działalności. Kompetencje są rezultatem posiadania wielu różnych umiejętności w zakresie różnych działań i procesów 3. Wydają się, zatem być wyższą formą umiejętności organizacji, starającej się pokazać swoją wyjątkowości lub unikalność. Istotę przewagi konkurencyjnej stanowią jednak tylko, tzw. kluczowe kompetencje a zatem kombinacja unikalnych umiejętności pozwalających przedsiębiorstwu uzyskać długookresowe efekty synergiczne a w konsekwencji możliwości dywersyfikacji działalności w kierunku obszarów pozornie niezwiązanych z jego podstawową działalnością lub nawet uznawanych za mało atrakcyjne. Twórcy koncepcji kluczowych kompetencji (C.K. Prahalad i G. Hamel 4 ) wskazują, iż związane są one ze sferami technologii, produkcji i zarządzania. Stanowią wypadkową różnorodnych umiejętności posiadanych przez poszczególne elementy 1 J. Rokita, Zarządzanie strategiczne: tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005 s. 139 2 M. Rybak, Budowanie potencjału konkurencyjności, [w:] M. Rybak (red.); Kapitał ludzki jako źródło konkurencyjności przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003, s. 14-15 33 J.Rokita, Zarządzanie strategiczne:..; op. cit. s. 141-144 4 Koncepcję kluczowych kompetencji przedstawili w 1990 r. w swoim artykule: G. Hamel, C.K. Prahalad, The Core Competences of the Corporation, Harvard Business Review, maj-czerwiec1990. (Por.: Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2006, s. 224-231) 2
składowe organizacji a ujawniają się dopiero jako efekt kolektywnego uczenia się oraz pogłębiania integracji między strategicznymi jednostkami biznesu 5. Kluczowe kompetencje mogą być rozumiane jako specyficzne umiejętności (aspekt czynnościowy) oraz cechy procesu uczenia się (aspekt poznawczy) ukierunkowane na osiąganie możliwie najwyższego poziomu satysfakcji obsługiwanego podmiotu (W.C. Bogner i H. Thomas) 6. Proces poznawczy opiera się na korzystaniu z profesjonalnej i kompleksowej wiedzy na temat interakcji pomiędzy wykorzystywaną technologią, dynamiką organizacji i charakterem domeny działania przedsiębiorstwa. Jego fundament stanowi kierowanie się zasadami podzielanego przez uczestników organizacji systemu wartości, który decyduje o kierunku i formie działań. Oznacza to wykorzystanie wypracowanych wzorców postępowania w procedurach rutynowych, odwoływanie się do sprawdzonych metod rozwiązywania problemów organizacyjnych, ale przede wszystkim poczucie odpowiedzialności za rozwój organizacji jako całości. Zarówno czynnościowy jak i poznawczy aspekt kluczowych kompetencji są rozwijane w wyniku nieustannego uczenia się wszystkich zaangażowanych podmiotów, z myślą o osiąganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej. Można wyodrębnić dwa nurty oceny znaczenia zasobów w organizacji. Pierwszy koncentruje się wyłącznie na cechach zasobów i umiejętności, drugi analizuje szerszy ekonomiczny i społeczny kontekst budowania przewagi konkurencyjnej 7. Wydaje się, iż w wyniku standaryzacji podstawowych cech wszelkich dóbr podejście analizujące jedynie rdzeń zjawiska (aspekt fizyczno-techniczny) z pominięciem jego otoczenia (aspektu ekonomicznospołecznego) zaczyna tracić na znaczeniu. W konsekwencji za zasoby strategiczne organizacji stanowiące o jej potencjale konkurencyjnym uznaje się tzw. zasoby sensu largo 8 obejmujące: zasoby mierzalne, którymi podmiot w danej chwili dysponuje (sensu stricte) oraz umiejętności i kompetencje pozwalające na uczynienie z nich narzędzi skutecznej walki konkurencyjnej. Zasoby, aby zyskać miano strategicznych muszą charakteryzować się rzadkością, trudnością imitowania oraz brakiem substytutów. Stopień substytucyjności oceniamy jednak nie na podstawie podobieństwa zasobów, lecz na podstawie możliwości 5 M. Rybak, Budowanie potencjału op. cit., s. 16-17 6 M. Sulimowska-Formowicz, Kompetencje przedsiębiorstwa a przewaga konkurencyjna, [w:] E. Najlepszy (red.), Strategie przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych. Implikacje dla Polski, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2002, s. 286 7 K. Obłój, Strategie organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998, s. 87 8 Zasoby sensu largo to suma zasobów sensu stricte umiejętności, kompetencji i kluczowych kompetencji. Por. M. Stankiewicz; Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń 2005, s. 103 3
osiągania dzięki nim analogicznych rezultatów 9. Fundamentem trwałości przewagi konkurencyjnej jest, więc nie tyle odpowiednia kompozycja zasobów, ale podłoże związków przyczynowo-skutkowych, na których ją zbudowano. Źródło przewagi konkurencyjnej stanowią powiązania wewnątrzorganizacyjne. Brak czytelności ich struktury (niejawność) utrudnia konkurentom identyfikację istoty przewagi a tym samym wskazanie, co stanowi rzeczywisty zasób strategiczny organizacji. W konsekwencji obok tradycyjnie zwieranych kontraktów i umów o współpracy funkcjonują różnego rodzaju powiązania sieciowe 10, często oparte na nieformalnych uzgodnieniach. W tym miejscu warto, zatem zwrócić uwagę na znaczenie kultury organizacyjnej firmy, czyli specyfikę stosunków międzyludzkich, na których zbudowane są relacje biznesowe organizacji: wewnętrzne (pracownicy, menadżerowie) i zewnętrzne (dostawcy, kooperanci, klienci, instytucje usługowe, jednostki edukacyjno-szkoleniowe i administracyjne). Relacje tego typu kreują zasoby bardzo trudne do imitacji, gdyż stanowiące pewien wypracowywany latami i wciąż udoskonalany model współpracy oparty na głęboko zakorzenionych wzorcach instytucjonalnych (rozumianych jako systemy wartości i normy cywilizacyjno-kulturowe). Wartość zasobów strategicznych winno się mierzyć stopniem możliwej substytucji konkretnego zasobu czy ich wiązki. Pierwszym nurtem wskazującym wewnętrzny potencjał przedsiębiorstwa jako podstawowe źródło jego przewagi konkurencyjnej była zasobowa szkoła myślenia strategicznego. Przedstawiciele tej szkoły 11 nie tylko wyróżnili obok zasobów sensu stricte, zdolności i umiejętności oraz kluczowe kompetencje, ale wskazali na cechy zasobów decydujące o skuteczności realizacji strategii organizacji. Co jednak wydaje się najważniejsze zauważyli, że zasoby stanowią wyłącznie potencjał konkurencyjny, który przedsiębiorstwo musi wciąż udoskonalać i dopasowywać do zmian zachodzących w otoczeniu, aby utrzymać swoją konkurencyjność na rynku w długim okresie. 9 B. Godziszewski, Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Wyd. Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2001, s. 45-46 10 Szerzej na temat istoty i typologii powiązań sieciowych np. R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji: PWE, Warszawa 2005, s.161-194 czy M. Rosińska, Sieci biznesowe jako forma integracji w celu optymalizacji warunków działania na rynku globalnym-ujęcie teoretyczne, [w:] E. Najlepszy (red.), Biznes międzynarodowy, a internacjonalizacja gospodarki narodowej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu; Poznań 2005, s. 243-253 11 Wśród przedstawicieli szkoły zasobowej wymienić można: J.B. Barney a, R.M. Granta, G. Hamela, M.A. Peterafa, T.J. Petersa, C.K. Prahalada, R.H. Watermana Jr., B. Wernerfelta. Por. R. Haffer, Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2003, s. 28-74 4
Podsumowując, poszukując źródeł przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw należy uwypuklić trzy elementy 12 : architekturę organizacji, jej reputację oraz zdolność do kreowania efektywnych rozwiązań innowacyjnych. Architektura to specyficzny model funkcjonowania organizacji, oparty na sieci kontraktów wewnątrz i wokół przedsiębiorstwa. Reputacja postrzegana często jako marka czy public relations to wizerunek organizacji w otoczeniu kreowany na postawie jakości oferowanych dóbr i usług w długim okresie. Innowacyjność jako źródło wyróżniających firmę zdolności to umiejętność przekształcania nowatorskich rozwiązań w przewagę konkurencyjną. Zależna jest ona nie tylko od możliwości technologicznych przedsiębiorstw (np. posiadanie laboratoriów badawczo-rozwojowych), ale przede wszystkim od kreatywności kapitału intelektualnego organizacji. Kapitał ludzki jako kluczowy czynnik konkurencyjności w gospodarce opartej na wiedzy Zasobowa szkoła myślenia strategicznego, nazywana również szkołą zasobów, umiejętności i uczenia się, wskazuje na kadrę wraz z jej specyficznymi właściwościami, jako na jeden z kluczowych zasobów strategicznych. Podstawowym założeniem jest stwierdzenie, że źródłem sukcesu firmy jest unikalność konfiguracji zasobów i umiejętności. Zapewniają ją natomiast aktywa niematerialne jak: wiedza, informacja, własność intelektualna, specyficzna kultura organizacyjna oraz zaangażowanie, kreatywność i lojalność kadr. Dzięki nim przedsiębiorstwo może być dynamiczne i innowacyjne, a zatem konkurencyjne 13. W konsekwencji takiego podejścia przypisano zasobom ludzkim kapitalne znaczenie w kreowaniu sukcesu organizacji. Uznano je za specyficzne, zwracając uwagę na dużą elastyczność, częściową nieprzewidywalność oraz zdolność do samoistnego rozwijania się i podnoszenia swojej wartości wraz z upływem czasu 14. 12 Architektura przedsiębiorstwa to sieć relatywnych kontraktów wewnątrz i wokół firmy (architektura wewnętrzna i zewnętrzna), pewien model funkcjonowania organizacji. Por. Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2006, s. 231-238 13 A. Pietruszka-Ortyl, Proces zarządzania kapitałem intelektualnym, Przegląd organizacji, 2004, nr 6, s. 11 14 J. Jasińska, Planowani kadr, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 61-62 5
Obecnie dominującym wydaje się podejście utożsamiające zasoby niematerialne organizacji z jej kapitałem intelektualnym, na który składają się trzy grupy aktywów 15 : kompetencje pracowników, struktura wewnętrzna i system powiązań zewnętrznych organizacji. Kapitał intelektualny przedstawiany jest, zatem najczęściej jako suma elementów składowych, wśród których wymienia się: kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał rynkowy, kapitał innowacyjny, albo kapitał ludzki, społeczny i organizacyjny 16. Kapitał ludzki traktuje się jednak jako podstawę istnienia, tworzenia i funkcjonowania pozostałych elementów kapitału intelektualnego, które uznaje się za miękkie komponenty zasobów organizacji wtórne wobec zasobów ludzkich. Podkreślić należy, zatem iż kapitał intelektualny zawsze bazuje na kapitale ludzkim. Wyróżnienie w pojęciu kapitału intelektualnego elementów składowych ma jednak uwypuklać, że choć to ludzie (kapitał ludzki) tworzą wiedzę, to dopiero przez interakcje zachodzące między nimi (kapitał społeczny) jej zakres jest zwiększany, a w efekcie powstaje zinstytucjonalizowana wiedza należąca do organizacji (kapitał organizacyjny). Na końcu tego procesu staje się ona dobrem quasi-publicznym (bazy danych, normy, zwyczaje, wzorce), uznawanym w danej organizacji za standard, którego upowszechnianie wśród jej członków pozwala na podnoszenie ich indywidualnej efektywności jak i systemu jako całości. Wzrost znaczenia zasobów niematerialnych w tym kapitału ludzkiego oznacza, że małe przedsiębiorstwa są zdolne dzięki kreatywności swoich pracowników odnieść sukces rynkowy. Dzieję się tak często właśnie za sprawą włączenia owego podmiotu w struktury sieci biznesowej, w której oferując swoje unikatowe kompetencje otrzymuje w zamian wsparcie kapitałowe i organizacyjne. W ten sposób następuje wychwycenie wiedzy poszczególnych jednostek (osób rozproszonych w różnych organizacjach) poprzez systemy zarządzania zasobami ludzkimi (procesy rekrutacji, doboru i selekcji pracowników, system motywowania kadr i wspierania ich rozwoju). Ważne, bowiem dla pomnażania wiedzy i podnoszenia jej wartości jest jak najpełniejsze wykorzystanie kapitału społecznego i organizacyjnego, czyli zarówno zgromadzonej i skodyfikowanej w organizacji wiedzy jak i 15 Podjęto wiele prób klasyfikacji zasobów niematerialnych: rozróżnienia typów, wskazania cech charakterystycznych tak, aby wykazać ich odmienność od aktywów materialnych Szerzej: B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002, s. 37-39 16 Poszczególni autorzy prezentują różnorodne elementy składowe kapitału intelektualnego. Porównaj np.: M. Jabłoński, Rola, struktura i pomiar kapitału intelektualnego organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 2002, nr 11, s. 14-16; A. Pocztowski, Kapitał intelektualny a zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 2003, nr 629, s. 6 oraz M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 324 6
tej przez nią przepływającej, której źródłem są sieci relacji wewnątrz firmy i poza nią. Konsekwencją realizacji koncepcji gospodarki opartej na wiedzy jest, zatem sukcesywnie kreowanie struktury powiązań biznesowych (w efekcie globalizacji i liberalizacji także globalnych), wewnątrz której następuję szybki przepływ wiedzy i informacji oraz jej przetwarzanie i wzbogacanie. Podmioty uczestniczące w sieci tworzą organizację, której celem strategicznym jest rozwój dzięki wypracowaniu unikatowej wartości dodanej, pozwalającej na utrzymywanie przewagi konkurencyjnej organizacji jako całości. We współczesnym przedsiębiorstwie ludzie powinni być, zatem traktowani jak najcenniejsze aktywa a organizacja winna dbać o ich stały rozwój. Podczas gdy inne aktywa z upływem czasu ulegają deprecjacji ludzie mają zdolność do szybkiego pomnażania swojej wartości poprzez proces uczenia się. W znacznie większym stopniu niż inne zasoby mogą też przyczyniać się do tworzenia wartości dodanej. Stąd w modelu gospodarki opartej na wiedzy wskazuje się na zasoby ludzkie jako na fundament podnoszenia konkurencyjności i wzrostu innowacyjności. Podkreśla się, że inwestycje związane z rozwojem zasobów ludzkich stanowią najkorzystniejszą lokatę kapitału. W przedsiębiorstwach dotyczy to doskonalenia umiejętności zawodowych pracowników, ale także organizowania szkoleń tzw. ogólnorozwojowych, pobudzających kreatywność pracowników i nakłaniających ich do podejmowania nowych wyzwań. Z perspektywy makroekonomicznej (gospodarki światowej) realizacja koncepcji gospodarki opartej na wiedzy to np. poszukiwanie nowych miejsc lokalizacji inwestycji zagranicznych pod kątem atrakcyjności oferowanych tam zasobów. Internacjonalizacja działalności badawczo-rozwojowej korporacji jako próba egzemplifikacji znaczenia kapitału ludzkiego we współczesnej gospodarce Wydaje się, iż rosnące znaczenie kapitału ludzkiego w budowaniu potencjału konkurencyjnego możemy obserwować analizując przepływy kapitału wielkich korporacji związane z działalnością badawczo-rozwojową. Analiza ta wskazuje, bowiem że istotną przyczyną umiędzynarodowienia sfery badań i rozwoju (B+R) jest poszukiwanie dostępu do baz utalentowanych, kreatywnych i odpowiednio zmotywowanych pracowników. Ta nowa tendencja w ukierunkowaniu światowych strumieni inwestycyjnych jest konsekwencją zmian w wartościowaniu motywów inwestycyjnych oraz zasad oceny miejsc lokalizacji inwestycji. 7
Potwierdza wzrost znaczenia czynników miękkich lokalizacji inwestycji, w tym związanych z rozwojem kapitału ludzkiego. Znaczenie tradycyjnych nakładów produkcyjnych (rozumianych jako płace niewykwalifikowanej siły roboczej i ceny surowców), czyli ich udział w całkowitym koszcie produkcji zmniejsza się. W obecnych systemach produkcyjnych wzrasta rola kwalifikacji i tym samym jakości, czyli efektywności pracy a mniejsze znaczenie ma prosta produktywności zasobów. Zmiana ta to efekt przeniesienia punktu ciężkości w produkcji międzynarodowej z pracochłonnych i surowcochłonnych czynności (zautomatyzowanie ich w wyniku postępu technicznego i technologicznego), na procesy kapitałochłonne (głównie oparte o innowacje i rozwój kapitału ludzkiego). Tym samym wyraźnie uwidacznia się rosnące znaczenie zasobów ludzkich w podnoszeniu konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw. Zmniejsza się znaczenie tradycyjnych tzw. twardych czynników budowania przewagi konkurencyjnej (w odniesieniu do przyciągania inwestycji zagranicznych oznacza to mniejszą wagę dostępności w miejscu inwestycji np. baz surowcowych, taniej siły roboczej czy lokalnych rynków zbytu), natomiast wzrasta rola tzw. czynników miękkich (wykwalifikowanych i kreatywnych kadr, profesjonalnej i nowoczesnej infrastruktury biznesowej) 17. Czynniki twarde ulegając standaryzacji neutralizują się. Muszą zostać spełnione, ale są łatwo porównywalne i uznawane za standard minimum. Nie mają, zatem większego znaczenia w budowaniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (podobnie jak tracą na znaczeniu przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych). Ostatecznie o sukcesie przedsiębiorstw (tak jak i o lokalizacji inwestycji) decydują pewne szczególne elementy jakościowe, stanowiące wartość dodaną do owego standardu. W dynamicznie rozwijającej się gospodarce kapitalne znaczenie zyskuje, zatem kapitał ludzki stając się podstawowym zasobem strategicznym organizacji i fundamentem budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Współczesny przedsiębiorca wybierając 17 Czynniki decydujące o lokalizacji inwestycji zagranicznych można podzielić na czynniki twarde i miękkie. Do pierwszej grupy zaliczamy tradycyjne elementy kosztowe. W przypadku siły roboczej jest to podaż pracy na danym obszarze i poziom wynagrodzeń. W odniesieniu do infrastruktury to tradycyjna komunikacja (drogi, kolej) czy podaż gruntów. Rozpatrując drugą grupę, czyli czynniki miękkie w odniesieniu do rynku pracy to np. zdolności i mobilność kapitału ludzkiego, gotowość do podnoszenia kwalifikacji, motywacje kadry, umiejętność pracy w zespole. Analizując infrastrukturę to z kolei sieć powiązań biznesowych czyli telekomunikacyjnoinformacyjnych, zaplecze informatyczne, centra finansowe, infrastruktura kulturalno-oświatowa itd. Szerzej: M. Rosińska, Regionalne aspekty lokalizacji bezpośrednich inwestycji zagranicznych (w ujęciu teoretycznym), Acta Universitatis Lodziensis Folia Geographica Socio-Oeconomica 7, Łódź 2006, s. 37-52 8
miejsce lokalizacji działalności, zwraca szczególną uwagę na wartość oferowanego potencjału ludzkiego. Potrzebuje, bowiem przynajmniej dwóch podstawowych typów pracowników: kreatorów i wykonawców. Pierwsza grupa to naukowcy, inżynierowie, menedżerowie, którzy stanowią źródło rozwiązań innowacyjnych a przez swoją kreatywność i pęd do doskonalenia się nakręcają spiralę jakości. Druga grupa to pracownicy wykonujący rutynowe prace produkcyjne oraz usługowe. Miejsce wybrane na lokalizację działalności musi, więc mieć korzystne cechy środowiskowe, aby przyciągnąć pracowników o najwyższych kwalifikacjach oferując im warunki stymulujące ich aktywność zawodową (być mekką dla kreatorów ). W początkowym okresie internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa kreatorzy pochodzą zwykle z kraju macierzystego korporacji stopniowo jednak uwzględniany jest potencjał lokalnego kapitału ludzkiego. Pozytywnie na ocenę lokalizacji wpływa, zatem istnienie szerokiego rynku pracy o znacznej podaż siły roboczej, umożliwiającego pozyskanie pracowników różnych kategorii (niewykwalifikowanych za względnie niską cenę, ale i wykształconych poszukujących szansy dalszego rozwoju). Atrakcyjność lokalizacyjna obecnie rzadko opiera się, bowiem wyłącznie na czynnikach ilościowych takich jak duże zasoby demograficzne i wynikające z nich niskie koszty pracy niewykwalifikowanej, (choć oczywiście brane są one pod uwagę). Znacznie ważniejszym czynnikiem jest dostrzeganie nowych tendencji rozwojowych i wychodzenie naprzeciw potrzebom inwestorów. Oznacza to podjęcie działań zmierzających do uzupełnienia braków kadrowych poprzez uruchamianie odpowiednich systemów edukacyjnoszkoleniowych (profilowanych kierunków kształcenia np. technicznych 18 ). Ponadto promowanie w społeczeństwie zasad funkcjonowania w gospodarce opartej na wiedzy, czyli pobudzanie chęci podnoszenia kwalifikacji, postaw otwartych na nowe rozwiązania, kreatywności i mobilności. Istotne jest pokazywanie możliwości rozwojowych, jakie daje zaangażowanie się w proces uczenia się, doskonalenia i zdobywania doświadczeń. Przedsiębiorstwa doceniając znaczenie kapitału intelektualnego dla budowania trwałej przewagi konkurencyjnej poszukują, zatem miejsc z tzw. przychylną atmosferą biznesową. O ile, bowiem przeniesienie technologii i materialnych środków produkcji następuje szybko, o tyle stworzenie sprawnie funkcjonującej organizacji jest procesem długotrwałym. 18 Obecnie 2/3 studentów uczelni technicznych na świecie to studenci z krajów azjatyckich (Chiny, Indie). Jest to odpowiedź na zapotrzebowanie rynku, świadcząca o elastyczności w dostosowywaniu się do oczekiwań przedsiębiorstw (w tym korporacji). 9
Przyspiesza go z pewnością odpowiednie nastawienie potencjalnych pracowników do konieczności ciągłego wzbogacania swojej wiedzy oraz doskonalenia umiejętności i kompetencji. Wiedza, jej kreowanie i wykorzystywanie to, bowiem jedna z determinant osiągania sukcesu we współczesnej opartej na wiedzy gospodarce. Wydaje się, iż stan zaawansowania technologicznego i szybkość postępu informacyjnego sprawiają, że tylko szeroko rozumiana kooperacja przedsiębiorstw i innych instytucji prowadzi do trwałego rozwoju i zapewnia odpowiedni poziom innowacyjności rozwiązań. Będąc świadomymi tego faktu, korporacje kreują międzynarodową sieć zasobów wiedzy, innowacji i technologii 19. Dokonują rozproszenia ośrodków badawczo-rozwojowych firmy poszukują najlepszych warunków dla poprawy efektywności. Wcześniej działalność B+R korporacji prowadzona była wyłącznie na terenie ich krajów macierzystych. Era wzrostu znaczenia kapitału ludzkiego, przy równoczesnym zmniejszeniu roli tradycyjnych elementów łańcucha wartości powoduje rozszerzenie sfery poszukiwań na obszary dotychczas pomijane. W ujęciu mikroekonomicznym oznacza to włączenie do sieci biznesowej małych podmiotów gospodarczych, których siła tkwi w kapitale intelektualnym, elastyczności i kreatywności. W ujęciu makroekonomicznym oznacza rozszerzenie działalności inwestycyjnej na kraje o często niewielkim potencjale ekonomicznym, ale dysponujące znaczącą a uśpioną siłą tkwiącą w zasobach ludzkich. Korporacje szukając korzystnych miejsc lokalizacji swoich inwestycji, zachowują się zgodnie z logiką strategii budowania trwałej konkurencyjności, czyli wybierają partnerów (państwa) zainteresowanych współpracą w długim okresie, czyli gotowych do współtworzenia globalnej sieci badawczo-rozwojowej. Oznacza to oferowanie odpowiedniej bazy dla przyciągania inwestycji, zwłaszcza w postaci przygotowanego do nowych wyzwań kapitału ludzkiego. Pojawia się też konieczność kooperacji z lokalnymi podmiotami, zatem istotne jest ich pozytywne nastawienie i ukierunkowanie ich na tworzenie powiązań sieciowych. Efektem wzrostu znaczenia kapitału intelektualnego organizacji w podnoszeniu jej efektywności jest, bowiem kreowanie sieci biznesowych. Wydaje się, iż proces ten w 19 Wagę tego zagadnienia potwierdza fakt, iż Światowy Raport Inwestycyjny Organizacji Narodów Zjednoczonych do spraw Handlu i Rozwoju (UNCTAD) został poświęcony zagadnieniu internacjonalizacji prac badawczo-rozwojowych korporacji transnarodowych. World Investment Report 2005 Transnational Corporations and the Internalization of R&D, www.unctad.org, United Nations, New York and Geneva 2005, Overview, s.17-29 10
dobie postępującej globalizacji i rozwoju koncepcji gospodarki opartej na wiedzy będzie się nadal dynamicznie rozwijał a tym samym świat oplecie sieć międzynarodowych powiązań biznesowych, które nie mają ani narodowości, ani branżowej przynależności. Globalna sieć badawczo-rozwojowa będzie kreatorem pomysłów, innowacji, zmian, przenoszonych błyskawicznie i gwarantujących dalszy rozwój gospodarki światowej, jak i poszczególnych jej uczestników. Kraje, regiony, społeczności, podmioty gospodarcze, które umiejętnie przygotują się do tych wyzwań mogą odnieść znaczące korzyści z zachodzących procesów, wpisując się na stałe w strukturę tworzących się powiązań opartych na wiedzy, a zatem na potencjale kapitału ludzkiego. Opracowanie miało na celu podkreślenie znaczenia kapitału ludzkiego i inwestycji z nim związanych dla rozwoju współczesnych przedsiębiorstw. Podjęto, zatem próbę przedstawienia roli kapitału intelektualnego, czyli sumy kapitału ludzkiego, społecznego, organizacyjnego i innowacyjnego jako strategicznego zasobu przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy. Uwypuklono istotę kapitału ludzkiego danej organizacji w procesie kreowania wartości dodanej i jego kapitalne znaczenie dla wykorzystania potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa. Nawet największe korporacje globalne są świadome jego siły we współczesnym świecie, stąd wybierając miejsca lokowania swoich inwestycji analizują strukturę demograficzną danego obszaru i tkwiący w nim potencjał intelektualny. Jako formę egzemplifikacji wskazanych tendencji wykorzystano, zatem analizę motywów i uwarunkowań inwestycji o charakterze badawczo-rozwojowym, dokonywanych przez korporacje transnarodowe. Kapitał ludzki podstawą budowania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw W celu omówienia znaczenia kapitału ludzkiego dla rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, w opracowaniu podjęto, próbę przedstawienia istoty kapitału ludzkiego jako strategicznego zasobu przedsiębiorstwa. Podkreślono rolę kapitału ludzkiego w dobie liberalizacji i globalizacji gospodarki światowej w budowaniu potencjału konkurencyjności w gospodarce opartej na wiedzy. Jako formę egzemplifikacji wskazanych tendencji wykorzystano analizę motywów i uwarunkowań inwestycji w działalność badawczorozwojową, dokonywanych przez korporacje transnarodowe, zajmujące czołowe pozycje we współczesnej gospodarce. 11
Human Capital as a Basis for Modern Companies Creation of Competitive Advantage The aim of the article is to present the importance of human capital for modern companies development. Human capital is treated by the author as a strategic resource for a company. The role of this phenomenon is stressed in context of liberalizing and globalizing world economy. Human capital is treated as fundamental factor in creation of competitiveness advantage in a knowledge-based economy. To prove such formulated statements the author analyses motives and circumstances of R&B investments done transnational corporations, that play the key role on modern economy. Bibliografia: 1. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 2. B. Godziszewski, Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Wyd. UMK, Toruń 2001 3. R. Haffer, Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo UMK, Toruń 2003 4. G. Hamel, C. K. Prahalad, The Core Competences of the Corporation, Harvard Business Review, majczerwiec1990 5. M. Jabłoński, Rola, struktura i pomiar kapitału intelektualnego organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 2002, nr 11 6. J. Jasińska, Planowani kadr, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2002 7. R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji: PWE, Warszawa 2005 8. B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002 9. K. Obłój, Strategie organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998 10. Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2006 11. A. Pocztowski, Kapitał intelektualny a zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, 2003, nr 629 12. Pietruszka-Ortyl, Proces zarządzania kapitałem intelektualnym, Przegląd organizacji, 2004, nr 6 13. J. Rokita, Zarządzanie strategiczne: tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005 14. M. Rosińska, Regionalne aspekty lokalizacji bezpośrednich inwestycji zagranicznych (w ujęciu teoretycznym), Acta Universitatis Lodziensis Folia Geographica Socio-Oeconomica 7, Łódź 2006 15. M. Rosińska, Sieci biznesowe jako forma integracji w celu optymalizacji warunków działania na rynku globalnym-ujęcie teoretyczne, [w:] E. Najlepszy (red.), Biznes międzynarodowy, a internacjonalizacja gospodarki narodowej, Wyd.AE w Poznaniu; Poznań 2005 16. M. Rybak, Budowanie potencjału konkurencyjności, [w:] M. Rybak (red.); Kapitał ludzki jako źródło konkurencyjności przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003 17. M. Stankiewicz; Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń 2005 18. M. Sulimowska-Formowicz, Kompetencje przedsiębiorstwa a przewaga konkurencyjna, [w:] E. Najlepszy (red.), Strategie przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych. Implikacje dla Polski, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2002 19. World Investment Report 2005 Transnational Corporations and the Internalization of R&D, www.unctad.org, United Nations, New York and Geneva 2005, Overview 12