Projekty pod presją czasu, czyli co naprawdę oznacza 'Dead Line'
Cykl życia projektu
Cykl życia projektu
Cykl życia projektu
Cykl życia projektu /AGILE/
Cykl życia projektu /SCRUM/
Co zrobić aby dead line nas nie zabiło? 1. Dowiedz się czego oczekuje od ciebie sponsor i wyobraź sobie jak, co i kiedy jesteś w stanie dostarczyć. 2. Zakotwicz wyobrażenie projektu w rzeczywistości, na planie, którego można przestrzegać, i który można zrealizować. Bądź doskonałym obserwatorem. 3. Poznaj ludzi, z którymi będziesz pracował, stwórz zespół, rozstrzygaj spory stanowczo ale sprawiedliwie.
Co zrobić aby dead line nas nie zabiło? 4. Zarządzaj ryzykiem od pierwszych do ostatnich chwil projektu 5. Zarządzaj zmianą. Uwzględnij dynamiczną naturę projektów. 6. Uwzględnij wpływ otoczenia. 7. Nie ufaj ślepo w metodyki. Dostosuj metodykę zarządzania do potrzeb projektu.
Co zrobić aby dead line nas nie zabiło? 8. Bądź uczciwy i szczery w kontaktach międzyludzkich. 9. Nie trać wiedzy zdobytej w projekcie. 10. Nie stój w miejscu, podnoś swoje kompetencje w zakresie zarządzania projektem.
Podstawa to zbudowanie dobrej organizacji projektu WŁAŚCICIEL BIZNESOWY/ SPONSOR PROGRAMU Jan Kowalski Projekty Programu Biuro Projektu DYREKTOR PROGRAMU Zbigniew Iksiński Kierownik Projektu Jan Szalony Komitet Sterujący Projektu Członkowie stali: 1. Osoba 1, Przewodniczący KS, Sponsor Projektu 2. Osoba 2, czł. Zarządu Dostawcy, Sponsor Projektu Dostawcy 3. Osoba 3, Koordynator Umowy 4. Osoba 4, Koordynator Umowy Dostawcy 5. Osoba 5, Dyrektor Programu Członkowie opcjonalni: 1. WBS systemu integrowanego 2. Dyrektorzy Departamentów Pionu Operacji 3. Dyrektorzy Departamentów Pionu Rozwoju 4. Członkowie Biura Projektu Osoba A Główny Analityk Osoba B Architekt Techniczny Osoba C ABS, GAD Osoba D Service Desk Kierownik Projektu XYZ Osoba E Osoba F Architekt Systemu Koordynator Integracji Systemu n z X Osoba G Koordynator Dostawcy 2 Zespół Integrujący System n z X Zespół Projektowy Klienta Zespół Projektowy Dostawcy Przedstawiciel WBS Systemu n Analityk Biznesowy Systemu n Analityk Techniczny Systemu n Osoba H Analityk Osoba I Architekt Osoba J GAI Programista Osoba K Programista Arcihtekt Techczny Systemu n Dostawca, producent, integrator systemu n Osoba L Analityk Osoba M Analityk, Developer Programista Osoba N
Przykład Oś czasu dla projektu (Road Map)
Skuteczna realizacja projektu Zlecanie zadań Wykorzystanie Project Office Monitorowanie postępu prac, status projektu Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zmianą
Zlecanie zadań definicja pojęcia Zlecanie zadania to czynność polegająca na przekazaniu przez jedną osobę (Zleceniodawcę) drugiej osobie (Zleceniobiorcy) odpowiedzialności za wykonanie zadania zgodnie z oczekiwaniami Zleceniodawcy. Oczekiwania Zleceniodawcy zwykle możemy wyrazić: określoną jakością produktów terminem realizacji zadania budżetem (kosztem) wykonania zadania przez Zleceniobiorcę Czego chcę, jak wykorzystam Na kiedy, za ile, jakie produkty ZLECENIODAWCA ZLECENIOBOIORCA
Przyjęcie zadania przejęcie Małpy Kluczowym pojęciem określającym przejęcie odpowiedzialności jest tzw. Małpa. Przejęcie Małpy oznacza przejęcie odpowiedzialności za dane zadanie pilnowanie terminu jego realizacji, dbanie o zapewnienie wymaganej jakości, kontynuowanie realizacji zadania i troszczenie się, aby zadanie zostało wykonane. Zlecenie zadania
Odpowiedzialność podczas zlecania zadania Zleceniobiorca - odpowiada za wykonanie produktu, którego oczekuje Zleceniodawca. Obowiązkiem Zleceniobiorcy jest upewnienie się, że będzie w stanie w podanym terminie i budżecie wykonać produkt. Żeby wykonać produkt którego oczekuje Zleceniodawca Zleceniobiorca musi sam wydobyć wszystkie informacje, które są istotne do prawidłowego wykonania zadania. Zleceniodawca - 0% odpowiedzialności podczas zlecania zadania
Prawa podczas zlecania zadania Zleceniodawca - ma prawo wyboru osoby, która będzie realizowała zadanie, - ma prawo otrzymania od Zleceniobiorcy produktu w jakości jaką określił, w terminie i budżecie jaki przyjął/określił Zleceniobiorca. Zleceniobiorca - ma prawo do poinformowania Zleceniodawcy, że nie jest w stanie zagwarantować stworzenia produktu zgodnie z jego oczekiwaniami. Jeśli Zleceniobiorca nie zgłosi zagrożeń Zleceniodawcy odpowiednio wcześnie, obsługę ich bierze na siebie (gwarantuje, że poradzi sobie z tymi zagrożeniami). Jeśli Zleceniobiorca zgłosi zagrożenie Zleceniodawcy, powinien upewnić się kto obsłuży to zagrożenie.
Na co ma uważać Zleceniodawca podczas zlecania zadań? Zlecanie zadań przez telefon (jest duża szansa że osoba przejmująca zadanie nie zapamięta wszystkiego; takie zadania z natury traktowane są mniej poważnie); Zlecanie zadań jeśli nie mamy pewności że Zleceniobiorca będzie kompetentny do ich wykonania (lepiej wtedy monitorować na bieżąco postępy realizacji); Zlecenie zadania i brak kontroli jego realizacji (zwiększa się prawdopodobieństwo, że zostanie przekroczony budżet, zostanie wykonany niewłaściwy produkt, Zleceniobiorca nie wyrobi się w terminie); Zlecanie zadania grupie osób (jeśli nie wskażemy kto za co odpowiada, odpowiedzialność się rozmyje, Zleceniobiorcy będą doszukiwali się odpowiedzialności u drugiej osoby)
Zleceniodawcy się spieszy Zleceniodawca często ma pokusę, aby jak najszybciej i najprościej postawić zadanie. Wydaje mu się, że wszystko jest oczywiste i proste. Zleceniobiorca nie powinien ulegać tej pokusie i upewnić się, że dokładnie wie czego oczekuje Zleceniodawca. Jeśli nie uświadomi sobie dodatkowych wątpliwości i pojawią się one już po postawieniu zadania, Zleceniobiorca powinien skontaktować się ze Zleceniodawcą i wyjaśnić wszelkie wątpliwości. Jeśli tego nie zrobi bierze na siebie konsekwencje interpretacji i dopowiedzenia brakujących informacji. Trzeba pamiętać, że jeżeli Zleceniobiorca nie zapyta o coś, Zleceniodawca nie ma szansy domyślenia się że coś jest niejasne i będzie oczekiwał dobrego produktu.
Czy powinienem notować zlecane zadanie? Jak pokazuje praktyka warto w trakcie stawiania zadań notować nawet słowo w słowo to co mówi Zleceniodawca. Okazuje się, że sformułowania używane przez Zleceniodawcę są bardzo istotne i przemyślane, i dopiero drugie lub trzecie ich przeczytanie pozwoli właściwie zrozumieć intencję Zleceniodawcy. Dobrą praktyką jest upewnienie się czy dobrze zrozumieliśmy zadanie przeczytanie notatki lub wyrażenie jej treści swoimi słowami.
Zleceniodawca pyta Zleceniobiorcę ile czasu zajmie mu realizacja Co mam odpowiedzieć? Zleceniodawca w celu podjęcia decyzji czy stać go na dany produkt oraz czy termin jego dostarczenia będzie dla niego zadowalający z pewnością zapyta Zleceniobiorcę na kiedy może liczyć na gotowy produkt i ile ten produkt będzie kosztował. Zleceniobiorca musi pamiętać, że podane terminy i kwoty będą dla niego wiążące. Z tego zostanie rozliczony przez Zleceniodawcę. Jeśli Zleceniobiorca nie jest w stanie bezpośrednio podać odpowiedzi na tak zadane pytanie niech poprosi Zleceniodawcę o chwilę czasu na zastanowienie i oszacowanie. Jeśli Zleceniobiorca sam nie jest w stanie określić kosztu i terminu realizacji niech poradzi się osób, które są w tym doświadczone. Trzeba uważać, bowiem jeśli Zleceniobiorca nie jest w stanie samodzielnie określić kosztu i terminu realizacji zadania najprawdopodobniej nie ma jeszcze kwalifikacji do jego wykonania.
Zleceniodawca zmienił zdanie w trakcie wykonania zadania przez Zleceniobiorcę Bywa tak, że Zleceniodawca będzie zmieniał zdanie w trakcie realizacji zadania. Najczęściej jest to spowodowane uświadomieniem sobie faktycznych potrzeb, bądź problemów. Obowiązkiem Zleceniobiorcy jest uświadomienie Zleceniodawcy, że taka sytuacja właśnie ma miejsce i powiadomienie Zleceniodawcy o konsekwencjach takiej zmiany (potrzeba zmiany terminu, dodatkowego budżetu). Z reguły unikamy odpowiedzi Zleceniodawcy tego nie da się zrobić, ale przecież inne było zamówienie. Raczej należy to wyrazić: ok., w takim razie zmienimy zakres zadania.
Ktoś chce mi zlecić inne Zadanie, wg mnie dużo ważniejsze, ale mogę nie zdążyć zrobić pierwszego zadania Jeżeli Zleceniobiorca ma zlecone zadnie i zobowiązał się, że je zrealizuje to nie może samowolnie zmienić terminu. Gdy zdarza się, że przyjmuje coś jeszcze do zrobienia w tym czasie, to ma obowiązek ustalenia zmiany terminu, z tą osobą, której coś obiecał. O zmianie zakresu Zleceniobiorcę może poinformować tylko Zleceniodawca. Nie można samodzielnie decydować o priorytetach zadań. Dla Zleceniobiorcy to Zleceniodawca i jego zadania są najważniejsze. Obowiązuje zasada - nikt trzeci nie może zmienić ustaleń na linii Zleceniodawca - Zleceniobiorca.
Boję się, że nie dotrzymam zadeklarowanego terminu realizacji lub budżetu. Czy i kiedy mam zgłosić zagrożenie do Zleceniodawcy? Jak najwcześniej. Jeśli mamy choćby najmniejszy sygnał lub wątpliwość, która może zakłócić termin, budżet realizacji zadania należy zgłosić to Zleceniodawcy. Forma i sposób zgłaszania zagrożenia w projekcie powinna być uzgadniana z Kierownikiem Projektu i zwykle zależy ona indywidualnie od charakteru projektu i preferencji Zleceniodawcy.
Wykorzystanie Project Office Project Office to zespół współpracujących ze sobą osób, które podczas realizacji projektu wykonują głównie prace administracyjno/organizacyjno/biurowe takie jak m.in.: organizacja spotkań, drukowanie, kontakt z uczestnikami projektu itp.. Zespół ten stanowi wsparcie dla pozostałych członków Zespołu Projektowego, jest swego rodzaju centrum, któremu w bardzo szybki sposób można zlecić zadanie do realizacji i otrzymać na czas określony produkt. Project Office są zawsze do dyspozycji pozostałych członków Zespołu Projektowego i mają odpowiednie kwalifikacje, aby realizować powierzone im zadania.
Wykorzystanie Project Office Project Office: Zespół składający się z pracowników charakteryzujących się określonymi kwalifikacjami m.in.: umiejętnością przyjęcia na siebie odpowiedzialności za realizowane zadania, bardzo dobrą znajomością MS Office (PowerPoint, Visio, Word), precyzją, dbałością o szczegóły, skrupulatnością i solidnością. Charakteryzuje go: łatwość dostępu i dyspozycyjność każdego z członków zespołu, możliwość szybkiego przyjmowania zadań do realizacji.
Wykorzystanie Project Office typowe korzyści Specjalista nie musi sam sporządzać notatek ze spotkań. Kierownik Projektu otrzymuje na czas dokumentację projektową. Analityk nie poświęca czasu na rezerwację sal i rzutnika na warsztaty. Wszyscy członkowie Zespołu Projektowego mają pewność, że znajdą na serwerze aktualne repozytorium projektu.
Monitorowanie i Status projektu - kompleksowe i klarowne raportowanie statusu projektu. Co powinien zawierać status projektu? Wykorzystanie budżetu (plan bazowy, wykonanie, plan wykorzystania do końca projektu, odchylenie) Terminy realizacji dla projektu i głównych kamieni milowych (plan bazowy, planowany termin zakończenia, odchylenie) Informacje o wykorzystaniu rezerwy projektu (budżet, terminy) Status zagrożeń W razie potrzeby szczegóły dotyczące zadań, zagrożeń, budżetu, terminów
Zarządzanie ryzykiem Co się dzieje z projektami? Co robimy aby zapobiec porażkom? Czym jest zarządzanie ryzykiem? Kiedy jest potrzebne sformalizowane zarządzanie ryzykiem? Modele zarządzania ryzykiem Proces zarządzania ryzykiem Przykład i ćwiczenie
Co się dzieje z projektami? Sukces oznacza zakończenie projektu: w pełnym zakresie w założonym czasie bez przekroczenia budżetu z określoną jakością. 29
Co robimy, aby zapobiec porażkom? Tworzymy plany, harmonogramy i kosztorysy Analizujemy wymagania Projektujemy, realizujemy i testujemy Szkolimy i przygotowujemy do zmian odbiorców produktów Monitorujemy postęp prac Zarządzamy zmianą zakresu 30
Dlaczego nie zarządzamy ryzykiem w projekcie? Zarządzamy intuicyjnie i wierzymy, że intuicyjne zarządzanie ryzykiem wystarczy. Brak dedykowanych zasobów. Jeśli zarządzanie ryzykiem jest jednym z obowiązków kierownika projektu to często ma ono najniższy priorytet. Nie mamy wymaganych kompetencji. Liczymy na to, że zrobią to za nas inni. 31
Kiedy potrzebne jest sformalizowane zarządzanie ryzykiem zamiast intuicyjnego? Jeżeli zauważysz, że: Zespół projektowy jest duży (kilkadziesiąt osób) Członkowie zespołu pochodzą z różnych firm (kultur organizacyjnych) Znaczna część zespołu realizuje tego typu projekt po raz pierwszy Ten projekt jest zupełnie inny niż poprzedni Coś nieokreślonego Cię niepokoi Zakres, cel, korzyści, produkty nie są jasno zdefiniowane nie rozumiesz ich Duża liczba alternatywnych rozwiązań jest rozważana jako możliwa do realizacji Brakuje części lub całości danych technicznych Standardy wydajności nie są oparte na rzeczywistych danych, lub ich nie ma Brakuje prototypów kluczowych elementów Zadania się opóźniają, lub w ogóle nie ma kontroli odchyleń od planu bazowego Pojawiają się stwierdzenia: zrobimy co w naszej mocy może się uda zobaczymy jak się sprawy potoczą jakoś to będzie powinno być OK. powinieneś położyć szczególny nacisk na zarządzanie ryzykiem. 32
Zarządzanie Ryzykiem w kontekście Zarządzania Projektami zarządzanie integracją projektu zarządzanie kosztami projektu zarządzanie komunikacją projektu zarządzanie zakresem projektu zarządzanie jakością projektu zarządzanie ryzykiem projektu zarządzanie czasem projektu zarządzanie zasobami ludzkimi projektu zarządzanie kontraktami 33
Rola Kierownika Projektu Zadaniem KP jest przewidywać i planować odpowiednie działania zmierzające do usuwania barier, które mogą potencjalnie pojawić się na drodze do osiągnięcia celu projektu. Złożone zadania projektowe Problemy z ludźmi Opór i sabotaż Typowe bariery na drodze do wdrożenia Błędne oprogramowanie Długotrwałe podejmowanie decyzji Słabe wsparcie techniczne 34
Proces zarządzania ryzykiem Zidentyfikowanie potencjalnego problemu Określenie przyczyn Określenie prawdopodobienstwa wystąpienia problemu Określenie stopnia wpływu Określenie wagi ryzyka Zaplanowanie i monitorowanie działań zaradczych 35 35
Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia problemu Czy uważasz, że sytuacja problematyczna wystąpi? Prawdopodo bnie Tak 50% 50% Prawdopodo bnie Nie Czy jesteś prawie pewien że wystąpi czy masz wątpliwości? Czy na pewno nie wystąpi, czy masz wątpliwości? Wystąpi Mam wątpliwości Mam wątpliwości Nie wystąpi Zakres 75 100% Zakres 50 75% Zakres 25 50% Zakres 0 25% 36
Określenie stopnia wpływu Pkt. Stopień wpływu Opis stopnia wpływu na projekt/zadanie 1 Mały Konieczna będzie zmiana planu realizacji Zadania. 2 Średni Czas i koszt realizacji Zadania zwiększy się, ale nie wpłynie na cały Projekt. 4 Duży 8 Krytyczny 16 Niebezpieczny Czas i koszt realizacji Zadania zwiększy się lub pojawią się nowe Zadania i czas i koszt realizacji Projektu będzie większy niż planowano, ale w granicach rezerwy na Projekt. Cel Zadania nie zostanie osiągnięty i konieczna będzie zmiana ustaleń ze Zleceniodawcą. Czas i koszt realizacji Projektu zwiększy się w stopniu większym niż rezerwa dla Projektu. Negatywne skutki wystąpienia problemu znacznie przekroczą 37budżet i czas Projektu. 37
Zarządzanie zmianą HISTORIA ZMIAN Żądanie zmiany Przeprowadź ocenę wpływu Zatwierdź ocenę wpływu Zaktualizuj plan bazowy Wykonaj zmianę Zdecyduj jakie działania podjąć
Planowanie i organizacja pracy Najczęstsze problemy kierowników* Długość dnia pracy kierowników jest nadmierna i wynosi 8,48 14,43 godziny dziennie Struktura dnia pracy jest zbyt rozdrobniona, kierownicy wykonują do 43 583 różnych czynności dziennie (powinno być 10 15), skutkiem tego jest dekoncentracja oraz spontaniczna skłonność do przepracowywania się. Kierownicy wolą spontaniczność i akcyjność działania zamiast zajmowania się poważnymi i zaplanowanymi działaniami. * Wyniki badań przeprowadzonych przez H. Minzberga w Kanadzie i W. Kieżuna w Polsce
Planowanie i organizacja pracy Najczęstsze problemy kierowników* Zaobserwowano bardzo niski stopień planowości pracy kierowników, czego wynikiem jest realizacja zaledwie 20% zaplanowanych czynności (powinno być 60 70%) praca ich jest bardzo żywiołowa, często ulegają naciskom zewnętrznym. Do menedżerów dociera zbyt wiele nieistotnych informacji, które nie są wczesnej selekcjonowane. Zbyt mało rutynowych zadań jest delegowanych do pracowników niższego szczebla, co prowadzi do przepracowania. * Wyniki badań przeprowadzonych przez H. Minzberga w Kanadzie i W. Kieżuna w Polsce
Planowanie i organizacja pracy Najczęstsze problemy kierowników* Nakłady czasu przeznaczone na samokształcenie wynoszą zaledwie 2 4%. Kierownicy poświęcają na zebrania i narady aż 20 60% swojego czasu. Z przeprowadzonych badań wynika, że czas pracy tej grupy zawodowej jest źle wykorzystywany, jego większość ulega zmarnowaniu na czynności jałowe i nieefektywne * Wyniki badań przeprowadzonych przez H. Minzberga w Kanadzie i W. Kieżuna w Polsce
Planowanie i organizacja pracy Prawa Murphy ego Wszystko zajmuje więcej czasu niż się sądzi Za dużo zostaje pracy, gdy skończy się czas
Planowanie i organizacja pracy Nadawanie priorytetów dla zadań Ważne Pilne Ważne Niepilne Nieważne Pilne Nieważne Niepilne
Planowanie i organizacja pracy Nadawanie priorytetów dla zadań choroba dziecka awaria systemu Ważne Pilne nagłe spotkanie z klientem kluczowym spotkania z zespołem (sytuacje alarmowe) Nieważne Pilne rozwiązywanie problemów innych osób przypadkowi goście Ważne Niepilne wykonanie określonej ilości wizyt w punktach sprzedaży systematyczne wykonywanie pewnych działań szkolenia rozwój własny kontrolowanie stanu zdrowia Nieważne Niepilne bezmyślne oglądanie telewizji palenie papierosów picie wódki
Planowanie i organizacja pracy Trzy zasady dobrego planowania Pamiętaj Oddzielaj Bądź realistą pamiętaj o zadaniach ważnych - nie pilnych - wybieraj je w pierwszej kolejności - następny tydzień nie będzie "luźniejszy" pamiętaj o wszystkich zadaniach, to wzmocni twoją asertywność oddzielaj rejestrowanie potrzeby działania do planowania zadań i tym bardziej ich realizacji - nigdy nie reaguj, zawsze działaj wg swojego planu oddzielaj planowanie zadań od ich realizacji estymuj czas trwania dla każdego zadania oddzielnie, nie myśl o tym ile masz czasu na zadanie, sprawdź ile ostatnio ci zajęło bądź szczery wobec samego siebie pamiętaj, że sprawy pilne są zazwyczaj ważne tylko dla innych nie zaczynaj działać zanim nie będziesz zadowolony z planu jeśli nie jesteś pewnien ile czasu potrzebujesz podziel zadanie na mniejsze jeśli podzielenie zadania na mniejsze nie jest łatwe zarezerwuj czas na zaplanowanie zadania
Ustalanie własnego rytmu działania Statystyczna, przeciętna sprawność fizjologiczna w ciągu dnia sprawność 100 % godziny 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4
Podział dnia na 4 segmenty 09:00-11:00 JA 11:00-13:00 MY 13:00-15:00 ONI 15:00-17:00 Murphy praca własna / brak spotkań praca koncepcyjna planowanie zlecanie realizacji zadań Spotkania i warsztaty uzgadnianie koncepcji i stanowisk zadania rutynowe, spotkania kontrolne kontrola realizacji zadań, poczta, zadania nie przewidziane "wrzutki" analiza i wyciąganie wniosków burze mózgów telefony rezerwa
Kształtowanie się przykładowej krzywej wydajności na przestrzeni tygodnia poziom wydajności pn wt śr czw pt so nd dni tygodnia
Podział tygodnia na 3 segmenty
Eliminacja rozpraszaczy Telefony, maile, smsy mało ważne spotkania, z których mogę zrezygnować króciutkie pytanka Wartościowe informacje
Wartościowe podsumowanie projektu Przykład Best Practices Dyskusja nt. metod zarządzania wiedzą
Dziękuję za uwagę Marcin Stachura