Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw

Transkrypt

1 mgr Aneta Pluta-Zaremba Katedra Logistyki, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw (Artykuł ukazał się w Gospodarce Materiałowej i Logistyce nr 5/2002) W globalnej gospodarce, kształtowanej przez dynamicznie rozwijające się inicjatywy z dziedziny handlu elektronicznego, wiele firm wciąż boryka się z problemem niepewności i zmienności popytu oraz wynikającą z tego niestabilnością całych łańcuchów dostaw. Menedżerowie podejmują wiele działań, aby opracować prognozę popytu bliską ideałowi, czyli w jak największym stopniu zbliżoną do rzeczywistego kształtowania się popytu finalnych konsumentów. Wykorzystują w tym celu różnego typu narzędzia wspomagające proces prognozowania, co pozwala na wypracowanie prognozy obarczonej mniejszym błędem, ale nie eliminuje zmienności popytu. Źródeł problemów należy poszukiwać analizując zjawiska rządzące popytem w łańcuchu dostaw. Trudności te powstają głównie w wyniku występowania efektu byczego bicza. Celem artykułu jest przedstawienie problemów związanych z efektywnym i wydajnym zarządzaniem łańcuchem dostaw będących skutkiem działania efektu byczego bicza, przeanalizowanie przyczyn tego zjawiska oraz omówienie sposobów ograniczania efektu. Na czym polega efekt byczego bicza Efekt byczego bicza (ang. bullwhip effect, whiplash effect lub whipsaw effect) polega na wzmocnionym przenoszeniu zmian popytu w łańcuchu dostaw (por. rysunek 1). Stosunkowo niewielkie odchylenia popytu zgłaszanego przez finalnych klientów rosną w miarę przekazywania informacji o popycie w górę łańcucha do producenta i dalej do dostawców. Informacja przepływająca przez łańcuch dostaw w postaci zamówień w rzeczywistości nie odzwierciedla zmian popytu na rynku detalicznym, lecz zawiera szereg decyzji menedżerów odnośnie zapasów. Zamówienia składane dostawcy obejmują pozycje niezbędne do uzupełnienia zapasów cyklicznych i zapasów bezpieczeństwa do poziomu gwarantującego zaspokojenie przyszłego popytu. 1

2 Rysunek 1 Powstawanie efektu byczego bicza w łańcuchu dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Konsument Popyt w okresie Maksymalny Przepływ produktów Przepływ informacji Średni Ogniwa Minimalny łańcucha Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Konsument dostaw Działanie efektu byczego bicza zaobserwowano w różnych branżach, np. w sektorze papierniczym, sektorze dóbr częstego zakupu (artykuły spożywcze, środki czystości, kosmetyki), przemyśle samochodowym i hutniczym. Jedną z firm doświadczonych tym zjawiskiem jest Procter & Gamble. Menedżerowie P&G, analizując kształtowanie się zamówień w łańcuchu dostaw na jeden z najlepiej sprzedających się produktów Pampersy, zauważyli bardzo duże wahania popytu zgłaszanego przez dystrybutorów i jeszcze większe zróżnicowanie zapotrzebowania na surowce i materiały do produkcji (por. rysunek 2). Tymczasem sprzedaż w sklepach detalicznych wahała się w sposób umiarkowany, co było efektem w miarę stabilnego zużycia pieluch przez dzieci, w dodatku łatwego do przewidzenia ze względu na znane wzorce zakupów. 1 Efekt wzmocnionych zmian popytu (ang. demand amplification) został zidentyfikowany i po raz pierwszy opisany w 1958 roku przez Jay a Forrestera, który w celu zaprezentowania zmian popytu na poszczególnych poziomach łańcucha, zbudował model systemu 1 Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, The Bullwhip Effect in Supply Chains. Sloan Management Review, Spring 1997, Vol. 38, s

3 produkcyjno-dystrybucyjnego (symulację komputerową) obejmujący trzy ogniwa: detalistę, hurtownika i producenta. Za główną przyczynę powstawania efektu uznał zachowania menedżerów polegające na racjonalnym podejmowaniu decyzji, czyli na przeszacowaniu wzrostu lub spadku popytu zgłaszanego przez klientów i założeniu, że zmiana ta będzie kontynuowana. Zwrócił on również uwagę na inne źródła efektu: na występowanie luki czasowej między transmisją zamówienia a jego realizacją i przepływami materiałowymi oraz na wpływ akcji promocyjnych na kreowanie fluktuacji popytu. 2 Rysunek 2 Zróżnicowanie popytu dystrybutorów i producenta Wielkość zamówienia Okres Zamówienia dystrybutorów Zamówienia producenta Od tego czasu przeprowadzonych zostało wiele badań dotyczących efektu byczego bicza. Większość z nich koncentruje się na opisie zjawiska i wyjaśnieniu jego przyczyn. W 1961 roku Burbidge udowodnił, że tradycyjne procedury kontroli zapasów oparte na ekonomicznej wielkości zamówienia wywołują przyspieszone przenoszenie zmian popytu w łańcuchu dostaw (tzw. prawo dynamiki przemysłowej). Z kolei John Sterman w 1988 roku na podstawie obserwacji zachowań i decyzji uczestników symulacji, nazwanej gra piwną (ang. 2 Jay Forrester, Industrial dynamics a major breakthrough for decision makers. Harvard Business Review, lipiec-sierpień

4 beer game), sformułował następujące przyczyny zniekształcania informacji o popycie w łańcuchu dostaw: - problemy z efektywnym zarządzaniem zapasami (zwłaszcza z ustalaniem optymalnego poziomu zapasów), - problemy z określeniem wielkości zamówień w zależności od czasu realizacji dostawy wynikające z nieświadomości występowania luki czasowej, - dążenie menedżerów do optymalizacji działań w ramach określonych pionów funkcjonalnych, - wskazywanie jako przyczyn fluktuacji popytu w łańcuchu dostaw powodów zewnętrznych, takich jak np. wahania popytu finalnego nabywcy, gdy w rzeczywistości zmiany te są generowane na skutek działań i decyzji podejmowanych przez podmioty gospodarcze wewnątrz łańcucha. Gra piwna wyjaśnia korzyści wynikające ze zintegrowanego podejścia do zarządzania łańcuchem dostaw, a w szczególności zwraca uwagę na znaczenie procesu dzielenia się informacją przez uczestników łańcucha. W drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych Hau L. Lee, V. Padmanabhan i Seungjin Whang dokonali analizy jakościowej wzmocnionego przenoszenia wahań popytu w kilku łańcuchach dostaw i określili to zjawisko mianem efektu byczego bicza. Następnie zbudowali matematyczny model, aby zademonstrować i wyjaśnić skutki racjonalnego podejmowania decyzji przez menedżerów na różnych poziomach łańcucha. Rezultatem badań było nie tylko opisanie przyczyn efektu, ale także ukazanie ich podłoża, przedstawienie metod ograniczania zmian popytu oraz dostosowanie koncepcji do panujących realiów biznesu końca XX wieku. 3 Większość analiz i badań koncentrowała się na przedstawieniu wahań popytu w kanale dystrybucji. Wiadomo jednak, że przyspieszone zmiany popytu przenoszą się na kanał zaopatrzenia producenta. Udowodniono to empirycznie w ramach badań nad sposobami i praktycznymi wskazówkami eliminowania efektu byczego bicza, przeprowadzonych przez Lean Enterprise Research Centre z Cardiff Business School. 4 Analizie poddano łańcuch zaopatrzenia brytyjskiego koncernu samochodowego (huta stali pośrednicy dostawcy pierwszego szczebla producent). 3 Szerzej na ten temant: Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, The Bullwhip Effect in Supply Chains. Op. cit., s Szerzej na ten temant: David H. Taylor, Demand amplification: has it got us beat? International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30 nr 6, 2000, s

5 Obserwowane obecnie na rynku tendencje do integrowania się podmiotów gospodarczych w ramach łańcuchów dostaw i koordynowania procesów fizycznego przepływu dóbr, informacji i funduszy oraz rozwój tradycyjnych łańcuchów w kierunku dynamicznych sieci elastycznie reagujących na zmiany stwarzają nowe warunki do eliminowania efektu byczego bicza. W związku z tym w artykule efekt ten będzie analizowany pod kątem zarządzania łańcuchem dostaw. Fluktuacje popytu a zarządzanie łańcuchem dostaw Coraz więcej menedżerów uświadamia sobie, że efekt byczego bicza nie tylko jest przyczyną wielu problemów związanych z wydajnym i efektywnym zarządzaniem daną firmą, ale przede wszystkim stanowi podstawowe źródło trudności związanych z zarządzaniem łańcuchem dostaw, szczególnie z zarządzaniem operacyjnym. Wśród najczęściej identyfikowanych trudności wyróżnia się: Problemy w obszarze planowania produkcji, związane z niewykorzystaniem mocy produkcyjnych lub częstymi korektami planów i przestawieniami linii produkcyjnych w celu dostosowania produkcji do zgłoszonego zapotrzebowania oraz wysokie koszty tych operacji. Trudności w zarządzaniu zasobami ludzkimi w zależności od fluktuacji popytu. Problemy z zarządzaniem zapasami. Wahania popytu przekładają się na zróżnicowanie poziomu zapasów od nadmiernych stanów po braki, co oznacza wzrost kosztów utrzymania zapasów bądź w przypadku wyczerpania się zapasów koszty dodatkowych dostaw lub koszty utraconych możliwości sprzedaży, a w rezultacie niezadowolenie klientów. Zarządzanie zapasami jest najczęstszym sposobem reagowania na fluktuacje i niepewność popytu. Im bardziej nieprzewidywalne są zmiany popytu, tym wyższe poziomy zapasów cyklicznych i zapasów bezpieczeństwa ustalają menedżerowie, aby eliminować ryzyko niezaspokojenia potrzeb klientów, a dzięki temu zachować właściwy poziom ich obsług. Poziom zapasów rośnie wraz ze wzrostem dystansu od końcowego konsumenta, gdyż zapasy muszą pokryć większe zróżnicowanie popytu. Brak współpracy między podmiotami gospodarczymi i przejrzystości w odniesieniu do zapasów 5

6 utrzymywanych w całym łańcuchu dostaw powodują, że decyzje o zapasach są podejmowane w każdym ogniwie łańcucha niezależnie. 5 Problemy z zarządzaniem składami i transportem w sytuacji częstych i znaczących zmian poziomu zapasów oraz kumulacji zamówień klientów. Wydłużenie czasu realizacji zamówienia. Obniża to zdolność firmy do elastycznej reakcji na potrzeby klientów, co niekorzystnie wpływa na poziom obsługi. Mniejsza elastyczność dostaw, opóźnienia w realizacji zamówień oraz rozbieżności między ilościami zamówionymi a dostarczonymi wymuszają na firmach utrzymywanie większych zapasów bezpieczeństwa. Wysokie koszty administracyjne wynikające z potrzeby gaszenia pożarów w sytuacji opóźnionych dostaw i braku zapasów. Przyczyny efektu byczego bicza Do powstawania efektu byczego bicza przyczyniają się firmy funkcjonujące w ramach łańcuchów dostaw a nie finalny nabywca. Zmienność i niepewność popytu kreowana przez końcowych użytkowników jest wynikiem wzorców konsumpcji, charakteryzujących się nieciągłym procesem zakupu produktów zróżnicowanych pod względem ilości, rodzaju oraz czasu i miejsca nabycia. Firmy często nieświadomie wpływają na wzrost wahań popytu, organizując różnego typu akcje promocyjne w wyniku, których w krótkim okresie następuje gwałtowny, trudny do oszacowania wzrost zapotrzebowania na promowane produkty i równie gwałtowny spadek sprzedaży po zakończeniu promocji. W rzeczywistości poziom konsumpcji nie ulega zmianie, a konsumenci dokonują kolejnych zakupów w momencie zużycia zapasów. Głównym źródłem przyśpieszonych zmian popytu w łańcuchu dostaw 6 nie są fluktuacje popytu zewnętrznego (końcowych nabywców), ale w większości przypadków są to czynniki i decyzje menedżerów wzmacniające te wahania przy przekazywaniu informacji o popycie w górę łańcucha dostaw. Podmioty gospodarcze świadome skutków i kosztów, jakie generuje efekt byczego bicza dążą do ograniczenia tego zjawiska. Pierwszy etap polega na zidentyfikowaniu przyczyn występowania efektu w danym łańcuchu dostaw. Gruntowna analiza czynników 5 Por. Inventory Traditional vs. CPFR, 6 Na podstawie badań przeprowadzonych przez Lean Enterprise Research Centre. W: David H. Taylor, Demand amplification: has it got us beat? Op. cit., s

7 wzmacniających wahania popytu stanowi warunek konieczny ustalenia metody eliminacji zjawiska. Przyczyny efektu można podzielić na występujące: - na styku działalności podmiotów gospodarczych w łańcuchu dostaw, - wewnątrz poszczególnych firm łańcucha. Do głównych powodów występowania efektu byczego bicza w łańcuchu, będących wynikiem braku przepływu informacji między przedsiębiorstwami i niezerowym czasem reakcji, należą: Polityka składania zamówień i utrzymywania zapasów prowadzona według różnych zasad. Polityka składania zamówień zależy od wewnętrznych procedur firm. Często polega na grupowaniu zamówień i okresowym zamawianiu dużych partii towarów. Powodów takiego postępowania może być wiele: wysokie koszty opracowania i złożenia zamówienia, oszczędności transportowe przy przewozach całopojazdowych, rabaty i opusty udzielane przez dostawców przy zakupie dużych partii towarów oraz dyktowanie przez dostawców minimalnych wielkości zamówienia, a także polityka udzielania kredytów kupieckich (np. płatność za towary po 30 dniach od końca miesiąca, w którym zostały kupione, powoduje, że klienci będą czekali ze złożeniem zamówienia do początku kolejnego miesiąca). Inną przyczyną jest stosowanie przez przedstawicieli handlowych zasady wypychania zamówień pod koniec okresu rozliczeniowego, aby zrealizować założony plan sprzedaży. Takie aktywizowanie sprzedaży skutkuje w lawinowym napływie zamówień w tym samym czasie, podczas, gdy przez resztę okresu zapotrzebowanie jest minimalne. Oznacza to utrzymywanie przez większość okresu dużych zapasów i trudności z obsłużeniem zamówień w momencie kumulacji popytu. Różne zasady składania zamówień i uzupełniania zapasów oraz racjonalne decyzje menedżerów prowadzą do tego, że zamówienie nie niesie informacji o bieżącym popycie a o popycie sprzed kilku dni czy nawet kilkunastu tygodni 7, skorygowanym o wielkości potrzebne do uzupełnienia zapasów. Prognozowanie popytu przez każdego uczestnika łańcucha. W każdym ogniwie łańcucha opracowywane są prognozy popytu na podstawie danych historycznych i informacji o zmianach popytu uwzględniających planowane akcje promocyjne lub inne działania kształtujące popyt finalnych konsumentów. Prognozy te modyfikuje się po 7 Szerzej na ten temat: Denis R. Towill, Peter McCullen, The Impact of Agile Manufacturing on Supply Chain Dynamics. The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 nr 1, 1999, s

8 otrzymaniu zamówień od klientów. W rzeczywistości każde przedsiębiorstwo operuje innymi danymi wyjściowymi, a mianowicie wykorzystuje zniekształcone informacje o rynkowym popycie i na ich podstawie podejmuje decyzje zaopatrzeniowe. Długi łańcuch z wieloma ogniwami pośrednimi wzmacnia efekt byczego bicza, gdyż na każdym poziomie następuje zwiększenie wahań popytu, ponadto wydłuża się czas przekazywania informacji i czas przepływów materiałowych, co oznacza dłuższy czas reakcji na zmiany popytu na rynku detalicznym. Decyzja o likwidacji części ogniw pośrednich musi być poddana szczegółowej analizie porównującej wartość dodaną przez poszczególnych pośredników z kosztami ich funkcjonowania. W wyniku redukcji nierentownych ogniw może powstać nowy łańcuch. Manipulowanie cenami. Dostawcy okresowo oferują klientom różne promocje w postaci rabatów cenowych lub ilościowych, opustów, kuponów, korzystnych terminów płatności, które wywołują fluktuacje cen. Firmy z reguły reagują na te oferty zamawiając, bez względu na zapotrzebowanie, duże ilości produktów w trakcie promocji. Następne zamówienie składają w momencie wyczerpywania się zapasów lub podczas kolejnej promocji. Prowadzi to do dużych wahań zakupów, które nie odzwierciedlają faktycznego popytu zgłaszanego przez niższe szczeble w łańcuchu. Szacuje się, że 80 procent transakcji między producentami a dystrybutorami w branży spożywczej dotyczy zakupów na zapas ze względu na korzystną ofertę cenową. 8 Racjonowanie i braki produktów. Gdy popyt zgłaszany przez klientów przewyższa podaż (np. w okresie promocji, przed spodziewanym wzrostem cen lub zmianą podatków i akcyz na towary), producent racjonuje produkty, czyli w zależności od poziomu zapasów realizuje część każdego zamówienia, np., jeśli podaż zaspokaja 70 % popytu to klienci otrzymują 70 % tego, co zamówili. Klienci świadomi tej procedury, chcąc uzyskać potrzebne ilości towarów zawyżają zamówienia. Gdy popyt stabilizuje się zamówienia przestają napływać, jednocześnie część zamówień jest wycofywana. Zaciera to obraz o rzeczywistym kształtowaniu się popytu, o faktycznym poziomie zapasów w całym łańcuchu i prowadzi do podejmowania przez menedżerów błędnych decyzji w zakresie planów produkcyjnych oraz alokacji środków i zasobów firmy. 9 Ma to ogromne znaczenie przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek. Producentowi trudno jest oszacować czy 8 Por. Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, The Bullwhip Effect in Supply Chains. Op. cit., s Tamże, s

9 popyt na nowości wynika z zainteresowania konsumentów, czy jest skutkiem tworzenia zapasów w kanale dystrybucji (efekt wypełnienia łańcucha). Wspomniane wcześniej badania przeprowadzone przez Enterprise Research Center wykazały, że zniekształcanie informacji o popycie następuje również wewnątrz przedsiębiorstw na skutek wewnętrznej polityki i procedur. Do głównych przyczyn tego zjawiska zaliczono: 10 - Podejmowanie racjonalnych decyzji przez menedżerów w ramach ich działu funkcjonalnego zamiast z punktu widzenia firmy i całego łańcucha dostaw, np. dział produkcji dąży do wytwarzania długich serii, aby osiągnąć efekt skali, z kolei dział obsługi klienta kładzie nacisk na utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów, aby zapewnić określony poziom obsługi klienta; - prognozowanie w ramach poszczególnych działów zamiast na poziomie firmy oraz wiele miejsc podejmowania decyzji mających wpływ na wykonanie prognozy; manipulowanie prognozą popytu w celu osiągnięcia, np. założonych celów sprzedaży; - niski poziom wiedzy menedżerów o efekcie byczego bicza i o jego wpływie na zarządzanie łańcuchem dostaw; - wewnętrzne procedury firmy, które zniekształcają dane o popycie, np. minimalne wielkości zamówienia składanego przez centra dystrybucji do zakładu produkcyjnego, minimalne wielkości produkcji; - polityka minimalizowania zapasów w przedsiębiorstwie w celu ograniczania generowanych przez nie kosztów; zapotrzebowanie na produkty powstałe na skutek zmian popytu ma być zaspokajane dzięki szybkiej reakcji dostawców a nie za pomocą zapasów bezpieczeństwa; efektem tego jest przerzucenie odpowiedzialności za zapasy i kosztów ich utrzymywania na dostawców. Metody ograniczania efektu byczego bicza Minęło ponad 40 lat od momentu, gdy Jay Forrester okrył mechanizm wzmacniania zmian popytu. Dlaczego więc działanie efektu byczego bicza wciąż obserwuje się w wielu łańcuchach dostaw? Jak w obecnych warunkach menedżerowie walczą z tym zjawiskiem? Rzeczywistość, jaka nas otacza daje szereg możliwości i narzędzi, które pomagają, jeśli nie 10 Por. David H. Taylor, Measurement and Analysis of Demand Amplification Across the Supply Chain. The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 nr 2, 1999, s

10 wyeliminować to przynajmniej znacząco ograniczyć działanie efektu. Zmiany, jakie następują w firmach oraz w łańcuchach dostaw polegające na integrowaniu zarówno wewnętrznych funkcji, jak i integrowaniu się uczestników łańcucha stwarzają bardzo dogodne warunki do walki z efektem byczego bicza. Wewnętrzna integracja firm, głównie zarządzanie procesami przez grupy zadaniowe, pozwala zminimalizować działania menedżerów polegające na podejmowaniu racjonalnych decyzji w ramach działów funkcjonalnych oraz realizowaniu własnych prognoz i planów, a także umożliwia dokonanie rewizji wewnętrznych procedur, których przestrzeganie wzmacnia fluktuacje popytu. Z kolei integracja przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw umożliwia koordynowanie przepływu informacji, produktów i gotówki oraz ścisłą współpracę na różnych polach (strategii, procesów, technologii, ludzi, infrastruktury), w tym również kooperację w prognozowaniu popytu i planowaniu. Rozwój technologii oraz nowoczesnych technik i koncepcji zarządzania stwarza dogodne warunki do pogłębiania współpracy podmiotów gospodarczych w łańcuchu. Technologia informatyczna ułatwia i przyspiesza dokonywanie transakcji, umożliwia powstawanie nowych sposobów komunikowania się firm, a także nowych procesów i metod zarządzania poszczególnymi obszarami działalności przedsiębiorstw i łańcuchów dostaw. Ostatnie lata cechuje szybki rozwój szeroko rozumianego handlu elektronicznego. Duże znaczenie dla integracji i usprawniania łańcuchów dostaw ma rozwój handlu typu B2B (między podmiotami gospodarczymi) oraz różnego rodzaju koncepcji i technik z dziedziny e-biznesu: efektywnej obsługi konsumenta (ang. Efficient Consumer Response - ECR) i CPFR (ang. Collaborated Planning, Forecasting & Replenishment). Internet w odróżnieniu od elektronicznej wymiany danych (EDI), ze względu na uniwersalność, otwartość standardów oraz łatwy dostęp do szerokiego grona odbiorców, stanowi efektywną platformę do kooperacji wszystkich partnerów łańcucha. Efektywną walkę z efektem byczego bicza w zintegrowanym łańcuchu dostaw zapewnią następujące działania: Dzielenie się informacjami. Przede wszystkim należy zapewnić wymianę wysokiej jakości informacji między wszystkimi podmiotami łańcucha. Firmy muszą mieć dostęp do tych danych, które wpływają na podniesienie efektywności zarządzania łańcuchem i są konieczne do ograniczania zjawiska wzmocnionych zmian popytu. Niezbędne jest wyposażenie każdego przedsiębiorstwa w dane o źródłowym popycie z punktów sprzedaży detalicznej (POS) na podstawie, których można opracowywać prognozy popytu i planować działania firmy. Bardzo ważne dla zarządzania przepływami materiałowymi w łańcuchu 10

11 są: informacje o planowanych akcjach promocyjnych, o ilości i dostępności zapasów na poszczególnych szczeblach łańcucha, a także dostęp do wewnętrznych danych dotyczących planów produkcyjnych czy możliwość śledzenia procesu realizacji zamówienia. Przejrzystość zapasów w całym łańcuchu pozwala minimalizować ich poziom i koszty, co zapobiega zamawianiu przez klientów na zapas w celu antycypowania braku towarów i racjonowaniu produktów przez dostawcę. Warunkiem brzegowym efektywnej wymiany informacji jest implementacja technologii informatycznej we wszystkich firmach łańcucha a stanem pożądanym dostęp do danych w czasie rzeczywistym. Koordynowanie procesów w łańcuchu dostaw i wspólne podejmowanie decyzji. Członkowie łańcucha powinni wykorzystać posiadane informacje do zsynchronizowania prognozowania popytu i planowania produkcji w celu pełnego wykorzystania potencjału produkcyjnego i na tej podstawie koordynować procesy zaopatrzeniowe, realizację zamówień oraz poziom zapasów w całym łańcuchu. W wyniku ujednolicenia zasad składania zamówień i uzupełniania zapasów firmy przechodzą na system ciągłego uzupełniania zapasów (ang. Continuous Replenishment Process CRP). Wdrożenie w łańcuchu technologii informatycznych skraca czas i obniża koszty przesyłania zamówień, tym samym przemawia na rzecz systemu opartego na częstym składaniu zamówień zamiast ich grupowania. Sprzyja temu wprowadzenie w miejsce manipulowania cenami zasady codziennie niskich cen. Przedsiębiorstwa dzielą zarówno korzyści wynikające z integracji działań, jak i ryzyko. Skracanie czasu realizacji zamówienia. Usprawnienie przepływów materiałowych i informacji w łańcuchu dostaw umożliwia skracanie czasu realizacji zamówienia w wyniku, czego zwiększa się zdolność firmy do szybkiej i elastycznej reakcji na zmiany popytu i na potrzeby klientów. W miejsce dotychczasowego systemu utrzymywania wysokiego poziomu zapasów, jako zabezpieczenia przed dużymi wahaniami popytu, przedsiębiorstwa wprowadzają system pull. Przepływy materiałowe uruchamia zapotrzebowanie na produkty zgłaszane przez klientów. Szybka reakcja łańcucha dostaw prowadzi do podniesienia poziomu obsługi klienta przy jednoczesnym obniżeniu poziomu zapasów. Sprawna wymiana informacji i redukcja niepewności zmian popytu może doprowadzić do 11

12 dwu trzyprocentowego wzrostu poziomu obsługi przy redukcji poziomu zapasów nawet o 25 procent oraz do zwiększenia wydajności całego łańcucha. 11 Przedstawione powyżej działania na rzecz ograniczania przenoszenia zmian popytu skupia CPFR, czyli technika poprawy jakości prognozowania i współpracy firm w łańcuchu dostaw. Koncepcja ta zakłada pogłębioną współpracę pomiędzy podmiotami gospodarczymi w łańcuchu dostaw w obszarach prognozowania popytu, planowania zasobów i zarządzania procesem uzupełniania zapasów. Umożliwia ona: efektywną wymianę informacji o przewidywanym popycie i planowanych akcjach promocyjnych oraz dostęp do danych źródłowych o sprzedaży z terminali kasowych (POS), ustalanie jednolitej prognozy popytu dla całego łańcucha dostaw (wgląd w bieżące prognozy popytu partnera i wyjaśnianie rozbieżności między prognozami opracowanymi przez poszczególne podmioty) oraz podniesienie jakości tej prognozy. Przekłada się to na zmniejszenie poziomu zapasów w łańcuchu i poprawę planowania zasobów firm a w rezultacie podwyższenie produktywności całego łańcucha dostaw. 12 Mapowanie procesów przebiegających w danym łańcuchu stanowi podstawę rozpoznania zjawisk prowokujących powstawanie efektu byczego bicza a ich analiza umożliwia menedżerom opracowanie strategii przeciwdziałania temu efektowi. Inicjatywy te oparte są na trzech podstawowych mechanizmach koordynacyjnych: dzieleniu się informacją, stabilizacji łańcucha dostaw (współpraca partnerów w ustalaniu cen, planowaniu poziomu zapasów i zarządzaniu transportem) oraz wydajnym zarządzaniu operacyjnym prowadzącym do redukcji kosztów i skrócenia czasu realizacji zamówienia. Metody stabilizacji łańcucha dostaw w zależności od przyczyn efektu byczego bicza przedstawia tabela 1. Aby działania te przyniosły oczekiwane rezultaty niezbędne jest przygotowanie pracowników, polegające na edukacji w zakresie tego efektu. Reasumując należy stwierdzić, że obecnie menedżerowie wyposażeni są w szereg narzędzi i technik, które pozwalają skutecznie walczyć z efektem byczego bicza a skuteczność tej walki zależy od ich determinacji w usprawnianiu procesów w firmie i od zaangażowania się w integrowanie łańcucha dostaw. Integracja i współpraca podmiotów gospodarczych łańcucha w 11 Szerzej na ten temat: David J. Closs, Anthony S. Roath, Thomas J. Goldsby, James A. Eckert, Stephen M. Swartz, An Empirical Comparison of Anticipatory and Response-Based Supply Chain Strategies. The International Journal of Logistics Management, Vol. 9 nr 2, 1998, s Szerzej na ten temat: Marcin Zaremba, CPFR technika poprawy jakości prognozowania i współpracy firm w łańcuchu dostaw. Gospodarka Materiałowa & Logistyka, nr 1/2002, s

13 duchu partnerstwa i wzajemnego zaufania jest warunkiem koniecznym, w przeciwnym razie eliminowanie zjawiska wzmocnionych zmian popytu będzie polegało jedynie na doraźnym likwidowaniu problemu na poszczególnych poziomach, a nie w całym łańcuchu. Tabela 1: Metody stabilizacji łańcucha dostaw Zjawiska prowokujące efekt byczego bicza Przepływ informacji Stabilizacja łańcucha dostaw Działania operacyjne Korygowanie prognoz popytu zrozumienie dynamiki systemu wykorzystywanie danych o popycie z punktów detalicznych (POS) elektroniczna wymiana danych (EDI) Internet komputerowy system składania zamówień (CAO) zarządzanie zapasami przez dostawcę (VMI) rabaty za dzielenie się informacją zbieranie danych o popycie w najniższych ogniwach łańcucha dostaw redukcja czasu realizacji zamówienia kontrola zapasów w całym łańcuchu CPFR Grupowanie zamówień EDI przekazywanie zamówień przez Internet rabaty dla zamówień obejmujących różne pozycje asortymentowe konsolidacja ładunków outsourcing usług logistycznych redukcja stałych kosztów obsługi zamówień poprzez stosowanie EDI lub handlu elektronicznego komputerowy system składania zamówień Manipulacje cenowe Racjonowanie produktów dzielenie się danymi o sprzedaży, dostępności towarów i poziomie zapasów ciągłe uzupełnianie zapasów (CRP) codziennie niskie koszty (ang.every day low cost) racjonowanie produktów na podstawie sprzedaży w przeszłości codziennie niskie ceny (ang. every day low price) rachunek kosztów działań (ang. activity-based costing) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang: The Bullwhip Effect in Supply Chains. Sloan Management Review, Spring 1997, Vol. 38, s