Lepiej sprzedawać inna obsługa klientów

Transkrypt

1 Forum Sektora Finansowego 2007 Lepiej sprzedawać inna obsługa klientów Dariusz Śliwowski FSS Leader, Associate Partner IBM Global Business Services 6/5/2007

2 Praktyka wskazuje, że rozwiązania oczywiste posiadają nadal pewien potencjał Ten rodzaj usług nie stanowi jednak oferty IBM Global Business Services Żródło: Harvard Business Review Polska, 05/ /5/2007

3 Polski rynek detaliczny dojrzewa i zmienia się na naszych oczach dotyczy to również rynku usług bankowych Wartość dla klienta Bankowość XX wieku Bankowość XXI wieku Masowa Specjalizowna W najbliższym czasie wzrośnie tempo wprowadzania na rynek innowacyjnych produktów, ale w ramach już istniejących i popularnych marek. A sukces odniosą te firmy, które będą umiały zarządzać rozrastającą się rodziną nowych produktów Żródło: Nowe trendy w Marketingu, Bartłomiej Serafiński, Harvard Business Review Polska, 04/2007` 3 6/5/2007

4 Wzrasta siła istniejących, silnych marek oraz znaczenia zdolności do identyfikowania nisz rynkowych Działania marketingowe zyskujące na znaczeniu Sprzedaż detaliczna będzie się rozwijać poprzez identyfikację nisz i dostosowywanie produktów standardowych do wymagań danej niszy. Dla banków może to oznaczać pojawienie się nowych wyzwań wobec: Analitycznego CRM Systemów wsparcia sprzedaży Elastyczności architektury informatycznej Formatu oddziałów/kanałów sprzedaży 4 6/5/2007

5 Trendy marketingowe odzwierciedlają wzrost dojrzałości i trwałe zmiany w funkcjonowaniu rynku detalicznego Jakie będą najważniejsze strategie produktowe Zdolność skrócenia time-to-market staje się głównym kryterium oceny architektury informatycznej banku Rozwiązaniem może być wymiana komponentów architektury na spełniające kryterium czasu i uwzględnienie podejścia SOA w integracji aplikacji Elastyczność architektury integracyjnej banku staje się kluczowym czynnikiem sukcesu 5 6/5/2007

6 Banki wykorzystują dotychczasowe i nowe możliwości zwiększenia sprzedaży Innowacje zmieniają wygląd bankowości Cztery kluczowe obszary biznesowe Współpraca w dystrybucji Rozwój płatności detalicznych, kredytów hipotecznych, doświadczenie klienta i dotarcie do klientów mało korzystających z usług banków mają szerokie implikacje rynkowe Wykorzystanie istniejących sieci innych firm pozwala poszerzyć dystrybucję przy niskich kosztach. Sąsiednie przestrzenie Użycie potencjału banku poza tradycyjnymi obszarami działalności i w innych sektorach pozwoli wykorzystać zyskowne szanse. Rozwój technologii Nowe technologie dostarczają możliwości budowy nowych modeli biznesowych i poprawy efektywności w krytycznych obszarach. Innowacje!!! Źródło: IBM Institute for Business Value 6 6/5/2007

7 Prezesi firm z sektora finansowego, dla których wzrost przychodów jest najważniejszy chcą go osiągać poprzez zarządzanie relacjami z klientami Najważniejsze obszary, które pozwolą wygenerować znaczący wzrost przychodów w ciągu kolejnych trzech lat w instytucjach finansowych Relacje z klientami Nowe produkty Nowe rynki Nowe kanały dystrybucji Dywersyfikacja Inne Możliwość ekspansji na nowe rynki nie dorównuje temu, co możemy osiągnąć koncentrując się na pogłębieniu relacji z naszymi obecnymi klientami Na dojrzałym rynku nowe produkty i zarządzanie bazą klientów stanowić będą klucz do wzrostu przychodów 0% 20% 40% 60% 80% Źródło: Badanie IBM Global CEO Study 7 6/5/2007

8 Wiele banków używa sieci dystrybucyjnych innych firm dla taniego zwiększenia swojej fizycznej obecności Uczestnicy projektu Oferowane usługi Korzyści dla banku Potencjał kolejnych korzyści? Citibank i 7-Eleven Bankomaty z logo Citi w 5500 sklepach 7-Eleven umożliwające wypłaty i składanie przelewów bez dodatkowych opłat. Zwiększenie liczby bankomatów przy relatywnie niewielkich kosztach Nowe usługi bankowe, np.: depozyty, karty pre-paid, cobrandowane programy lojalnosciowe Netbank i UPS Przyjmowanie czeków, poczta ekspresowa, także dla: ebank, Navy Federal CU, USAA Federal Savings Bank. Tani kanał dystrybucji fizycznej dla banku internetowego. Kombinacja usług pocztowych i usług płatniczych. Bank of Ireland i Poczta (UK) Gotówka, depozyty, inwestycje, pożyczki i płatności; Poczta oferuje wpłaty gotówkowe innym bankom: np. Bankom spółdzielczym. Wejście na nowy rynek bez konieczności budowy sieci oddziałów (BoI ma także oddziały w UK). Nowe usługi bankowe, np.: rachunki inwestycyjne, karty prepaid. Postbank i Poczta (NL) Identyfikacja klienta (wymaganie prawne), doradztwo kred. Hipotecznych, wymiana walut i czeków podróżnych, płatności; Postbank jest agentem Western Union. Szeroka sieć placówek bliska modelowi biznesowemu bankowości bezpośredniej. Nowe usługi bankowe, np.: rachunki inwestycyjne, karty prepaid. Źródło: Company web sites; IBM Institute for Business Value analysis 8 6/5/2007

9 IBM Global Business Services opracował podejście do transformacji obszaru sprzedaży realizujące priorytety sektora usług finansowych Front Office Transformation Nowe procesy sprzedaż Wzrost sprzedaży poprzez pozyskanie nowych klientów oraz zwiększenie udziałów w portfelu klienta Usprawnione procesy obsługi klienta Zarządzanie danymi o klientach Wykorzystanie istniejącego potencjału back-office u do obsługi zwiększonego wolumenu biznesu Rozwiązanie IT Chordiant 9 6/5/2007

10 Lepiej sprzedawać inna obsługa klientów Wnioski dla informatyki bankowej Transformacja oddziałów SOA Business Intelligence Cel: Doświadczenie klienta Skuteczniejsza/szersza sieć sprzedaży Wykorzystywanie zyskownych okazji 10 6/5/2007

11 Korzyści dla procesów sprzedażowych są mierzalne Postulaty SOA rzeczywiste efekty wdrożenia w różnych bankach Udzielanie akredytyw w ciągu minut zamiast dni 100% wzrost produktywności w tworzeniu oferty pakietów usług finasowych 20% skócenie czasu obsługi telefonicznej Pełny zwrot z inwestycji w mniej niż 1 rok Skrócenie czasu wprowadzania zmian w procesach kredytowych z dni do godzin Skrócenie czasu przetwarzania zleceń z różnych kanałów z 8-10 minut do 15 sekund Źródło: Referencje wdrożeniowe IBM 11 6/5/2007

12 Korzyści dla procesów sprzedażowych są mierzalne Transformacja oddziału w oparciu o system Chordiant - efekty Czynniki wzrostu Korzyści Chordiant Funkcjonalności Chordiant Zysk (ROE) Wzrost przychodów Utrzymanie poziomu kosztów Wzrost liczby klientów Zwiększenie udziału w portfelu klienta Utrzymanie kosztów operacyjnych Uwolnienie potencjału Efektywność sprzedaży 22% Nowe umowy 40% przy 6% wyższej marży Efektywność działań marketingowych 50% Utrzymanie Klientów 10% Czas otwarcia konta 66% Średni czas obsługi zgłoszenia 15% Produktywność pracowników 30% Ilość i czasochłonność kroków procesowych 15% Czas do osiągnięcia kompetencji w obsłudze systemu 30% Efektywność obsługi klienta 25% Konieczność dodatkowych szkoleń dla użytkowników systemu 35% Zapytania użytkowników do helpdesku 80% Liczba pracowników 20% przy wzroście wolumenu 50% Koszty IT 20-35% Advisor Desktop Marketing Director Decision Management AJAX Front End Zarządzanie procesami biznesowymi Integracja aplikacji Wsparcie sprzedaży mobilnej 12 6/5/2007

13 Korzyści dla procesów sprzedażowych są mierzalne Business Intelligence narzędziem wsparcia sprzedaży - efekty Bank of Montreal Zastosowanie Customer Relationship Management Profitability analysis Korzyści biznesowe Obniżenie kosztów operacyjnych Podniesienie rentowności 30% najlepszych klientów Podniesienie rentowności najniższej kategorii 30% klientów do akceptowalnego poziomu $53M dodatkowego przychodu rocznie Software 100% ROI w sześć miesięcy DB2 Universal Database DB2 Intelligent Miner Scoring Wprowadzone przez nas zmiany w opłatach, przegląd produktów i dostosowanie kosztów obsługi wygenerowały dziesiątki milionów dolarów przyrostu zysku Dave Moxley, Vice President of Customer Knowledge Management 13 6/5/2007

14 Thai Grazie Italian Russian Arabic Traditional Chinese Thank English You Simplified Chinese Gracias Obrigado Brazilian Portuguese Spanish Danke German Merci French Tamil Japanese Korean Dziękuję za uwagę 14 6/5/2007