Dział Badań Marketingowych w strukturze firmy administrator badań czy research consultant?

Transkrypt

1 Dział Badań Marketingowych w strukturze firmy administrator badań czy research consultant? Katarzyna Kabiesz (PTK Centertel) Przemysław Kasza (Telekomunikacja Polska)

2 Nasz plan Teza, podstawowe pytania Czym jest research consulting? Funkcje DBM i jego miejsce w strukturze firmy Modele współpracy, relacje z klientem wewnętrznym Badacz vs klient wewnętrzny Oczekiwania względem DBM Rola DBM w procesie Cechy badacza RC Rola szefa DBM

3 Nasza teza Prowadzenie dyskusji nad rozwojem branŝy badawczej w kierunku research consultingu bez udziału badaczy reprezentujących działy badań w firmach jest sporym przeoczeniem

4 Podstawowe pytania Czy jest w firmach potrzeba i chęć ku temu, by DBM stawały się centrami research consultingu i ośrodkami kumulacji wiedzy? Czy moŝemy być czymś więcej, niŝ tylko zarządcą administracyjnym i logistycznym projektów badawczych? Jak wcielić się w firmie w rolę research konsultanta?

5 Czym jest research consulting? Przestajemy się mówić o badaniach, a koncentrujemy się na treści Zarządzanie wiedzą Zarządzanie pomysłami Promowanie zdobywania nowej wiedzy Praca w zespołach niehomogenicznych Ochrona klienta wewnętrznego przed zbyt duŝą ilością danych Nadawanie problemom badawczym szerszej perspektywy

6 Funkcje działu badań dylemat podwójnego związania Badacz z DBM jest usługobiorcą wobec właściciela problemu, przełoŝonych i niestety wobec domeny zakupowej Jest teŝ zleceniodawcą, klientem dla wewnątrzfirmowychźródeł danych, a przede wszystkim dla agencji badawczych 1. Właściciel problemu 2. Dział Badań Marketingowych 3. Agencja Badawcza

7 Funkcje DBM diagnoza schizofrenii Badacz zna sposób funkcjonowania agencji i właściciela problemu Badacz moŝe przerzucić odpowiedzialność na agencję Gromadzenie kontekstu dla branŝy vs gromadzenie kontekstu interdyscyplinarnie. Jako przykład odmiennych logik funkcjonowania. AB poznaje świat, Klient Wewnętrzny musi działać. DBM pozostaje w środku Brak określenia odpowiedzialności ani badacz (nie moderujemy fokusów) ani właściciel problemu (nikt nas nie rozlicza z sukcesu rynkowego produktu, usługi, etc.)

8 Funkcje DBM - podsumowanie Zbieranie i kumulowanie wiedzy (integrator) Dbanie o zachowanie ciągłości wiedzy w organizacji Wyznaczanie kierunków doskonalenia Planowanie i zarządzanie procesami badawczymi Zarządzanie ilością i jakością projektów (optymalizacja ilości badań w poszczególnych obszarach) Filtr pomysłów na badania

9 Miejsce DBM w strukturze firmy KaŜdy zamawia i realizuje badania i to tylko na własne potrzeby Weźmy stąd odpowiedzialność za proces Weźmy stąd szerszy kontekst Jest jedna komórka, która realizuje i inicjuje badania

10 Modele współpracy, relacji trójstronnych (właściciel problemu, Powinno być: DBM, AB) Sonda starcie postaw i poglądów, zarządzanie kryzysem, koncentracja na zadaniu jako model współpracy agencji z DBM Chór z dramatu antycznego jako model współpracy pomiędzy DBM a właścicielem problemu Jest: Motywacja skierowana na ja kaŝda ze stron próbuje przedstawić się jako research konsultant, nie ma w tym konfliktu, który mógłby doprowadzić do sytuacji, gdzie wynikiem tego starcia będzie produkt będący owocem research consultingu

11 Postrzegana rola i miejsce DBM Wyniki badania SMG KRC Ocena DBM w Marketingu B2C TP/PTK, CAWI, N=31, wrzesień 2008 r. 100% 80% , : zdecydowanie się zgadza 4: raczej się ZGADZA 60% 45 3: ani tak, ani nie 40% : raczej się NIE zgadza 20% 45 1,7 2 1: zdecydowanie się NIE zgadza średnia 0% Być administratorem Być doradcą biorąc pod uwagę profesjonalizm agencji badawczych i własne doświadczenie w analizie wyników badań uwaŝam, Ŝe rola działu badań w mojej firmie mogłaby się ograniczyć głównie do sprawnego administrowania budŝetem i obiegiem dokumentów jedynie dział badań, który gromadzi informacje z całej firmy, jest w stanie zapewnić wysoką trafność wniosków i rekomendacji, a sama współpraca z agencją badawczą nie da mi takiej moŝliwości

12 Czym się róŝni badacz od klienta wewnętrznego? Perspektywa wertykalna Cele taktyczne Short term Targety Roadmapy KPI BudŜety Plany ROI Perspektywa horyzontalna Cele taktyczne i strategiczne Long term Trendy Pozycjonowanie Innowacje Wizerunek Potrzeby Ograniczenia

13 Relacje - badacz vs klient wewnętrzny Badacze boją się klientów wewnętrznych Badacze boją się, Ŝe mogą nie spełnić oczekiwań Badacze deprecjonują klientów wewnętrznych Badacze niechętnie podejmują ryzyko badawcze Samotność badacza wymaga się od niego prawdy obiektywnej, pod którą badacz podpisze się własną krwią Klienci wewnętrzni boją się, co wyjdzie w badaniach Klienci wewnętrzni marginalizują badania Klienci wewnętrzni nie mają zaufania do badaczy Samotność marketingowca nikt nie bierze za niego odpowiedzialności

14 Oczekiwania względem DBM Elementy formalne Współpraca przy tworzeniu briefu badawczego Załatwianie formalności Wybór agencji Informacje o statusie projektu Dotrzymywanie harmonogramu badania Elementy nieformalne Wysoka jakość prezentacji i raportów Jasne i konkretne wnioski i rekomendacje Umiejętność rozwiązywania problemów Elastyczność Aktywność badawcza MoŜliwość dogadania się Elementy unikalne Dogłębne zrozumienie problemu biznesowego Poszerzanie wiedzy marketingowej/metodologicznej/edukacja Inspiracja Gotowe rozwiązania Przedstawienie problemu w szerszym kontekście

15 Rola DBM w procesie (1) Pomysł Analizy Wewnętrzne Badania WdroŜenie Ocena DBM zaprasza do projektu inne osoby, które według jego wiedzy mogłyby coś wnieść do projektu DBM ukierunkowuje pracę zbyt duŝo informacji prowadzi do paraliŝu decyzyjnego Rola badacza jako STRAśNIKA POPRAWNOŚCI PROCESU

16 Rola DBM w procesie (2) Wyniki badania SMG KRC Ocena DBM w Marketingu B2C TP/PTK, CAWI, N=31, wrzesień 2008 r Czy ogólnie zgadzasz się z opinią, Ŝe osoba z działu badań powinna od początku uczestniczyć w kaŝdym etapie procesu wdroŝenia usługi / oferty/ komunikacji itp..? tak; 71% nie; 29%

17 Cechy badacza RC Wnosi znaczący wkład w badanie / cały czas uczy się Czyta i zna wyniki badań, które prowadzi Jest zaangaŝowany w rozwiązanie problemu badawczego Posiada zdolności do budowania relacji interpersonalnych, w tym relacji customizowanych (umie postępować) Silny merytorycznie Stara się być członkiem zespołu, nie gwiazdorzy Rozumie procesy rynkowe, ma wysoką świadomość biznesową Posiada wysokie kompetencje analityczne Umie tworzyć plany i budŝety Ma bardzo dobrą organizację pracy Jest autonomiczny w działaniu, ma świadomość podejmowanych decyzji Posiada umiejętności szkoleniowe i edukacyjne Jest dojrzały emocjonalnie

18 Rola szefa DBM Dobre przygotowanie merytoryczne Znaczenie silnej osobowości Zrozumienie tego, co robi agencja badawcza Doświadczenie Asertywność Charyzma, autorytet Dobry menedŝer Jasna wizja własnego stylu pracy Szacunek za kompetencje Odpolitycznianie badań

19 Rola kapitału ludzkiego w DBM Bardzo chcielibyśmy, by to wystąpienie stanowiło inspirację do dalszej dyskusji na ten temat Katarzyna.Kabiesz@centertel.pl Przemyslaw.Kasza2@telekomunikacja.pl

20