Model zarządzania jakością usług

Transkrypt

1 Filozofia, nauka, jakość za granicą Filozofia, nauka, jakość za granicą Model zarządzania jakością usług Joanna DZIADKOWIEC Model doskonalenia jakości usługi może być w prosty sposób zintegrowany i innymi procesami, ponieważ jego podstawę stanowią zasady wspólne całej firmy. Wstęp Jakość usług coraz częściej jest postrzegana jako główny czynnik konkurencji, a przedsiębiorstwa usługowe podejmują szereg działań mających na celu dostosowanie oferty do wymagań klientów. Pomimo znacznego zróżnicowania w sektorze można wyodrębnić zasadnicze cechy wspólne determinujące podejście do problematyki jakości jedną z nich jest dualizm związany z technicznym i funkcjonalnym charakterem usług. Udział cech technicznych i funkcjonalnych w charakterystyce jakości, a zwłaszcza ich wzajemne proporcje i istotność wynikają ze specyfiki usługi. Zasadniczą rolę w kształtowaniu funkcjonalnej, czyli niematerialnej strony usług pełni personel w bezpośrednim kontakcie z klientem. To sposób obsługi przesądza ostatecznie o jakości usługi podnosząc jej walor techniczny, bądź też stymulując satysfakcję z jej funkcjonalnego aspektu. Znaczenie wyszkolenia personelu jest także istotne ze względu na pozostałe zadania, do których należą: identyfikacja czynników satysfakcji klienta, edukacja klienta w zakresie oczekiwań czy umiejętność rozwiązywania konfliktów. Tworzenie korzystnych powiązań między klientem a usługodawcą ma istotny wpływ na percepcję usługi. Skuteczne zarządzanie jakością wymaga zatem systemowego podejścia, uwzględniającego zarówno jakość techniczną, jak i funkcjonalną, zapewniającego nie tylko realizację usług na określonym poziomie, ale także doskonalenie jakości. Prezentowany model stanowi uniwersalne narzędzie zarządzania jakością usług. Poprzez zastosowanie odpowiednich mierników, kryteriów, metod i narzędzi możliwe jest jego elastyczne dostosowanie do specyfiki przedsiębiorstwa. Umożliwia realizację szeregu wymagań, wg których model powinien być m. in.: możliwy do wprowadzenia w krótkim czasie, łatwy do zaakceptowania przez pracowników, efektywny wdrożenie modelu powinno dodatnio wpłynąć na wyniki finansowe firmy, zorientowany na specyfikę przedsiębiorstwa kopiowanie gotowych rozwiązań, nawet sprawdzonych w podobnych firmach z reguły nie przynosi oczekiwanych rezultatów, elastyczny w stosunku do zmian zachodzących w organizacji system musi podążać za zmianami, nie może hamować procesu rozwoju i doskonalenia, udokumentowany model powinien mieć łatwą i przejrzystą dokumentację, bez zbędnej biurokracji, uzupełniony wskaźnikami efektywności procesów mitem jest stwierdzenie, że jakości usług nie da się mierzyć, niezaprzeczalne jest natomiast, że cel niemożliwy do zmierzenia jest także niemożliwy do osiągnięcia. Model zarządzania jakością usług Sfera usług jest bardzo zróżnicowana, na rynku realizowany jest cały wachlarz usług: od usług prostych, jednooperacyjnych (np. usługi naprawcze) po usługi złożone, obejmujące szereg skomplikowanych czynności (usługi budowlane, remontowe). Indywidualne różnice pomiędzy przedsiębiorstwami usługowymi również są bardzo duże, różnorodność wynika nie tylko z rodzaju świadczonej usługi, ale również z warunków w jakich firma prowadzi swoją działalność. Tym co łączy jednak wszystkie przedsiębiorstwa w tym sektorze są cechy usług wspólne niezależnie od rodzaju prowadzonej działalności usługowej i zdecydowanie odróżniające sprzedaż usług od sprzedaży produktów materialnych. Podstawową cechą usługi jest jej niematerialny charakter wynikający z faktu, że usługa jest czynnością. Innymi wyróżnikami są jednoczesność świadczenia i korzystania z usługi, nietrwałość i brak możliwości magazynowania, ścisły związek z osobą wykonawcy oraz heterogeniczność usług. 1 Bazując na podobieństwach można zatem zbudować uniwersalny model zarządzania jakością usług, 1 Mazur J. Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa,

2 Model zarządzania jakością usłyg 22 Rys. 1. Model doskonalenia standardu jakości usług. Źródło: Adamczyk W., Dziadkowiec J. Model doskonalenia Jakości usług w: Jakość w dokonaniach współczesnej ekonomii i techniki, SGH, Warszawa 2005 możliwy do zastosowania przez przedsiębiorstwa o zróżnicowanym profilu działalności. Elastyczne dostosowanie modelu do specyfiki firmy możliwe będzie przede wszystkim poprzez zastosowanie narzędzi badawczych adekwatnych zarówno do rodzaju usługi, jak i do sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa. Zaproponowany model składa się z dwóch podstawowych części (rys. 1): 1. bieżąca realizacja i doskonalenie w ramach zdefiniowanego standardu (1), 2. doskonalenie standardu (2). Podstawą modelu jest zdefiniowany i opisany standard, a elementami zmiennymi są metody badawcze zastosowane na poszczególnych etapach. Wybór odpowiedniej metody badawczej jest kluczowym czynnikiem mającym wpływ na jakość funkcjonowania modelu w praktyce. Istnieje szereg metod stworzonych specjalnie w celu badania i oceny jakości usług, większość z nich ma opracowane gotowe zestawy kryteriów pozwalające na skuteczny pomiar jakości w branży usługowej. Najczęściej stosowana jest metoda SERVQU- AL, dużą popularnością cieszą się też takie narzędzia jak CIT metoda zdarzeń krytycznych czy Mystery Shopping. Stosowane jest także często narzędzie uniwersalne jakim jest audit jakości. Dobór narzędzia badawczego jest istotną decyzją podstawowym kryterium doboru powinna być skuteczność pomiaru cech istotnych z punktu widzenia klienta. Ważne jest jednak, aby narzędzie pozwalało zmierzyć nie tylko cechy specyficzne oferowanego produktu, równie istotna jest funkcja doskonaląca, czyli możliwość wnioskowania na podstawie wyników. Badania powinny zostać wyznaczone w ściśle określonych odstępach czasu, a wyniki powinny stanowić podstawę do poszukiwania słabych i mocnych stron oraz identyfikację obszarów do doskonalenia. Bieżąca realizacja i doskonalenie w ramach zdefiniowanego standardu Standaryzacja czynności wykonywanych w procesie świadczenia usługi jest szczególnie ważna, świadomość istnienia określonych procedur pomaga klientowi lepiej wyobrazić sobie efekt końcowy. Bezbłędna realizacja założonego standardu powinna zatem znaleźć się w centrum uwagi przedsiębiorstwa usługowego. W prezentowanym ujęciu standard jakości jest kształtowany dwukierunkowo. W pierwszym ujęciu stanowi odzwierciedlenie celów jakościowych, będących podstawą działalności przedsiębiorstwa. Tak zdefiniowany standard wynika z polityki przedsiębiorstwa, a jego realizacja odzwierciedla dążenie przedsiębiorstwa do założonego stopnia doskonałości. Definiowanie standardu powinno uwzględniać nie tylko dążenia przedsiębiorstwa, ale także realia rynkowe i sytuację w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo. Standard jakości powinien być definiowany od ogółu do szczegółu i powinien uwzględniać: strategię rynkową wynikającą z celów i misji przedsiębiorstwa, strategię konkurencyjności będącej wynikiem realizacji celów konkurencyjności, strategię jakości wynikającej z polityki jakości przedsiębiorstwa. Wielostopniowe kształtowanie standardu zapewnia nie tylko jego stabilność ale przede wszystkim zachowanie kierunku rozwoju pożądanego przez przedsiębiorstwo. Powyższe założenia stanowią ramy, poza które przedsiębiorstwo nie może wyjść, jeżeli nie chce stracić swoich atutów rynkowych, a także zachować swoją tożsamość i indywidualność cechy szczególnie istotne w przypadku usług. Definiowanie standardu jest charakterystyczne dla przedsiębiorstw wdrażających systemy jakości, jednakże nawet firmy nie posiadające formalnych systemów starają się opisać swoją działalność w sposób bardziej sformalizowany. Cele i standardy kształtowane i określane arbitralnie od góry stanowią często jednak jedynie opis sytuacji idealnej, pożądanej przez kierownictwo przedsiębiorstwa, jednak nie przystającej do rzeczywistości. Ponadto raz opracowane i wdrożone raczej nie podlegają ewolucji i po pewnym czasie zamiast stymulować mogą hamować rozwój przedsiębiorstwa. Standardy jakości muszą być zatem nie tylko ustanowione,

3 Joanna DZIADKOWIEC ale przede wszystkim zweryfikowane w konkretnych działaniach oraz podlegać stałej ewolucji. Drugim zatem ujęciem, prezentowanym w modelu jest oddolne kształtowanie standardu ze szczególnym uwzględnieniem osób najbardziej zainteresowanych, tj. klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Kształtowanie i doskonalenie jakości w ramach prezentowanego modelu odbywa się w następujących etapach: 1. Wybór metody badania jakości, jaka będzie stosowana w przedsiębiorstwie. Metoda musi spełniać kilka ważnych warunków, m. in. mieć zdolność do badania dokładnie tych aspektów, które są ważne z punktu widzenia przedsiębiorstwa, mieć zdolność ewaluacji oraz być akceptowana przez pracowników przedsiębiorstwa, zwłaszcza tych, którzy będą przedmiotem badania. Najbardziej uniwersalną, najczęściej stosowaną metodą jest audit jakości, dobrze sprawdza się także tutaj metoda Mystery Shopping. Na tym etapie niewskazane jest, aby jedyną metodą badania jakości było bezpośrednie badanie klienta, które może pokazać stopień zadowolenia klienta ze świadczonej usługi, nie pokazuje jednak stopnia realizacji standardu wynikającego z założeń przedsiębiorstwa. 2. Charakterystyka stanu faktycznego celem tego etapu jest przede wszystkim ocena stopnia realizacji standardu ocena stanu faktycznego za pomocą wybranej metody. W odróżnieniu jednak od tradycyjnej oceny jakości, istotnym elementem modelu jest aktywne uczestnictwo pracowników w kształtowaniu jakości. W praktyce oznacza to, że pracownicy powinni wiedzieć jakie elementy usługi będą oceniane, które z nich są najistotniejsze, na co w szczególny sposób zwróci uwagę badacz. Umożliwia to przede wszystkim samokontrolę i daje pracownikom poczucie aktywnego uczestnictwa w realizowanym procesie. 3. Badanie opinii pracowników na temat wyników i kryteriów oceny największym błędem jaki można popełnić jest wyciąganie pochopnych sądów na temat otrzymanych wyników. W przypadku niedociągnięć i błędów nadal powszechną praktyką jest wyciąganie negatywnych konsekwencji w stosunku do pracowników. Zamiast tego należy przeprowadzić weryfikację wyników z udziałem pracowników odpowiedzialnych, poszukując nie tyle winnych niedociągnięć, ile przede wszystkim przyczyn powstania błędów i możliwości zapobieżenia im w przyszłości. 4. Weryfikacja otrzymanych wyników poprzez porównanie z sygnałami napływającymi bezpośrednio od klientów każde przedsiębiorstwo powinno okresowo badać jakość oferowanych usług, dodatkowym narzędziem przydatnym na tym etapie jest rejestr skarg i wniosków, który pozwala zidentyfikować zarówno słabe, jak i mocne punkty przedsiębiorstwa. Takie działania zapewniają urealnienie wyników poprzez uwzględnienie opinii klientów bezpośrednio korzystających z usług. 5. Wprowadzenie działań korygujących w zależności od zidentyfikowanych przyczyn konieczne jest wprowadzenie adekwatnych działań pozwalających na usunięcie przyczyn powstania błędów. W zależności od przyczyny powstawania błędów działania korygujące mogą być ukierunkowane na ludzi (szkolenia w celu lepszego dopasowania do wykonywanej pracy) lub na procesy. Procesy najczęściej nie są realizowane we właściwy sposób ze względu na występujące bariery, np. brak sprzętu, materiałów bądź narzędzi, niewłaściwa organizacja pracy czy błędnie ustalone cele jakościowe. Działania korygujące powinny zostać zatem zogniskowane na usuwaniu barier. W przypadku gdy realizacja standardu jest zadowalająca nie należy zapominać o pozytywnym wzmacnianiu istniejących trendów, zwłaszcza poprzez właściwe zastosowanie narzędzi systemu motywacyjnego. 6. Domknięcie cyklu doskonalenia poprzez zmianę niepożądanych zachowań oraz utrwalenie pozytywnych tendencji (rys. 1, pętla doskonalenia 1). Powyższe działania powtarzane cyklicznie według wcześniej ustalonego harmonogramu zapewniają nie tylko stałą kontrolę realizacji zamierzeń, ale przede wszystkim bieżącą poprawę poprzez ciągłe wprowadzanie zmian i udoskonaleń. Tak zdefiniowany model realizacji standardu będzie spełniał swoją rolę do momentu, gdy nie nastąpią zmiany rynkowe w otoczeniu przedsiębiorstwa wówczas może okazać się, że przedsiębiorstwo stoi w jednym miejscu, podczas gdy wymagania klientów zmieniły się, a przedsiębiorstwa konkurencyjne zauważyły to wcześniej. Doskonalenie w ramach raz zdefiniowanych ram nie jest więc wystarczające, należy także zapewnić doskonalenie samego standardu. Doskonalenie standardu Prezentowany model jest skutecznym narzędziem zarządzania jakością usług, przede wszystkim poprzez umożliwienie identyfikacji obszarów doskonalenia i umiejętne zarządzanie nimi. Jednak zmieniające się stale warunki rynkowe, szczególnie coraz większa konkurencja i zmieniające się wymagania klientów powodują, że konieczna jest okresowa weryfikacja celów przedsiębiorstwa i lepsze dopasowanie się do dynamicznej rzeczywistości gospodarczej. Nawet perfekcyjnie zaplanowana i realizowana usługa nie zdobędzie uznania klientów, jeżeli nie jest zgodna z ich oczekiwaniami. Ponadto doskonalenie w ramach standardu również ma swoje granice, należy unikać sytuacji, kiedy wyznaczony poziom jakości stanie się barierą do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Rola konsumenta w systemie doskonalenia jakości usługi Prezentowany system doskonalenia jakości został tak zaprojektowany, aby jego celem był jak najwyższy poziom satysfakcji klienta. Podstawą kształtowania i oceny jakości usługi są kryteria uzyskane poprzez badanie opinii klientów. System ma wbudowany mechanizm działań korygujących, który sprawia, że większość niedociągnięć będzie eliminowanych zanim zostaną zauważone przez klienta. Z jednej strony więc podstawą systemu są stabilne podstawy (zbadane potrzeby klienta), z drugiej strony system podlega stałej ewolucji, dążąc do ulepszania mechanizmów realizacji procesu. Udział klienta w procesie budowy i doskonalenia modelu zapewnienia jakości obsługi pokazany jest na schemacie przedstawionym na rys. 2. Schemat stanowi szczegółowe rozwinięcie prezentowanego modelu zapewnienia jakości ze szczególnym uwzględnieniem roli konsumenta. Sprzężenia zwrotne oparte na realizacji cyklu P-D-C-A zapewniają dynamikę całego układu i jego elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków i wymagań klienta. 23

4 Model zarządzania jakością usłyg 24 Rys. 2. Udział klienta w doskonaleniu modelu doskonalenia jakości usługi. Źródło: opracowanie własne. Doskonalenie jest realizowane poprzez cztery pętle. Pierwsza z nich zapewnia systematyczne dostosowywanie standardu do zmieniających się wymagań klienta przez okresową weryfikację kryteriów podlegających ocenie w ramach standardu. Dwie kolejne zapewniają doskonalenie zastosowanych metod i narzędzi badawczych. Ocena dokonywana jest dwoma niezależnymi metodami przez specjalistów z zewnątrz (MS, audit) i przez klientów (SERVQUAL, CIT, ankieta). Metody mogą być wykorzystywane z dobrym skutkiem niezależnie, jednak zestawienie wyników uzyskanych dwoma metodami niweluje ryzyko popełnienia błędu. Jeżeli rozbieżności są istotne oznacza to, że przy zastosowaniu przynajmniej jednego z narzędzi badawczych popełniono błędy. Analiza obu metod pozwoli na wyeliminowanie przyczyn ewentualnych błędów pętla 3 pokazuje poprawę jakości w zakresie zastosowanej metody bezpośredniej; pętla 4 w zakresie metody pośredniej. Zasadniczym sprzężeniem zwrotnym zapewniającym rozwój systemu w ramach modelu jest pętla 4, obejmująca cały proces, łącznie ze sprzężeniami opisanymi powyżej. Ulepszanie jest realizowane poprzez działania korygujące będące następstwem niedociągnięć zidentyfikowanych na wcześniejszych etapach procesu. Planowanie weryfikacji modelu powinno odbywać się w czterech etapach zgodnie z zasadą P-D-C-A: Zaplanuj Częstotliwość weryfikacji kryteriów modelu należy to robić tak często jak to jest konieczne. Zbyt długie odstępy mogą sprawić, że model będzie zapewniał realizację jakości na poziomie poniżej oczekiwań klienta. Z drugiej strony nie można zmieniać kryteriów w reakcji na każdy sygnał z rynku wyniki z kolejnych badań powinny być porównywalne. Weryfikacja modelu jest działaniem na poziomie strategicznym, optymalna częstotliwość wynosić będzie zatem 3-5 lat. Metoda weryfikacji powinna być dobrana do aktualnej sytuacji rynkowej, do weryfikacji mogą zostać użyte inne metody lub narzędzia. Obecnie coraz większego znaczenia nabierają metody badawcze oparte na nowych technologiach, jak np. badania internetowe czy z wykorzystaniem telefonów komórkowych. Istotne jest aby wybrana metoda prowadziła do celu, tj. zidentyfikowania aktualnych wymagań klienta. Wykonaj Wykonaj zaplanowane badania zgodnie z planem. Zastosuj wyniki badań do weryfikacji kryteriów modelu. Weryfikacja może mieć postać: zmiany kryteriów oceny może okazać się, że niektóre kryteria straciły na aktualności, mogą pojawić się nowe, nieuwzględnione przez klientów we wcześniejszym badaniu, zmiana rangi kryteriów w zależności od kierunku rozwoju rynku w branży może nastąpić przewartościowanie kryteriów np. nacisk może zostać przesunięty w stronę wykorzystania technologii lub innych czynników, które zyskały większe znaczenie. Podaj nowe kryteria do wiadomości pracowników. Sprawdź Wykonaj badanie satysfakcji klienta z zastosowaniem nowych kryteriów: zweryfikuj model pod względem możliwości realizacji przez pracowników (badanie opinii pracowników), zweryfikuj model pod względem jego wykonalności w praktyce. Porównaj wyniki z uzyskanymi na podstawie poprzednich kryteriów. Zidentyfikuj przyczyny rozbieżności. Działaj Wprowadź do istniejącego modelu ocenę opartą na nowych kryteriach. Rola pracowników w systemie doskonalenia jakości usługi Pracownicy pełnią szczególną rolę w procesie realizacji usługi. Nadrzędną zasadą jest traktowanie pracowników podmiotowo oni sami są klientami wewnętrznymi firmy i w związku z tym ich zdanie powinno być brane pod uwagę na równi z opiniami innych klientów. Przy wprowadzaniu modelu doskonalenia jakości istotne jest, aby reguły i zasady działania nie były narzucane odgórnie. Włączenie pracowników w proces budowy systemu zapewni nie tylko ich współpracę na dalszych etapach ale także pomoże w zidentyfikowaniu punktów krytycznych. Prezentowany model opiera się w głównej mierze na spełnianiu oczekiwań klientów zewnętrznych, pracownicy pełnią jednak szczególną rolę warunkującą jego prawidłowe wdrożenie i realizację. Udział pracowników w modelowaniu jakości pokazany jest na rys. 3. Schemat stanowi kolejne szczegółowe rozwinięcie modelu i jest kompatybilny ze schematem przedstawionym na rys. 2, obrazującym rolę klienta w doskonaleniu systemu doskonalenia jakości. Pracownicy pełnią oczywiście odmienną rolę niż klienci. System został stworzony z myślą o jak naj-

5 Joanna DZIADKOWIEC Rys. 3. Udział pracowników w modelu doskonalenia jakości usługi. Źródło: opracowanie własne lepszym zaspokojeniu potrzeb klienta z uwzględnieniem jego opinii na wszystkich etapach. Pracownik pełni jedynie funkcję wykonawczą polegającą na realizowaniu odgórnie ustalonych celów. Jest osobą ocenianą, a nie oceniającą. Nie oznacza to jednak, że jest biernym uczestnikiem procesu nie mającym wpływu na jego przebieg. Pracownicy obsługi są osobami najbliżej stykającymi się z konsumentami i mają możliwość praktycznego zweryfikowania celów. Rola pracowników w prezentowanej koncepcji rozpoczyna się w momencie uzyskania obiektywnych wyników dotyczących jakości usługi. Wyniki opisujące realizację standardu zweryfikowane badaniem klientów rzeczywistych, dają obraz rzeczywistego zrealizowanego poziomu usługi. Wyniki badania powinny zostać zaprezentowane pracownikom oraz poddane dyskusji. W przypadku jakości przewyższającej oczekiwania klientów pracownicy będą potrafili wskazać źródła możliwych ulepszeń, w przypadku świadczenia usług niższej jakości ułatwią zidentyfikowanie celów trudnych lub wręcz niemożliwych do zrealizowania. Obniżenie jakości usługi w wielu przypadkach może wystąpić bez udziału sprawczego pracownika (przyczyny losowe i nielosowe). Konsultacja z pracownikami pomoże w wypracowaniu metod radzenia sobie z sytuacjami niespodziewanymi oraz sprawi, że cele ulegną urealnieniu. Doskonalenie procesu w tym zakresie opisuje pętla 1. Pętla 2 zapewnia natomiast doskonalenie metody badawczej w oparciu o opinię pracowników. Podobna procedura stosowana jest w przypadku klientów (pętla 2, rys. 2). Zestawienie wyników osiągniętych obydwoma metodami przyniesie pożądany skutek metoda badawcza będzie mierzyć zadowolenie klienta oparte na rzeczywistych potrzebach i jednocześnie możliwych do zrealizowania przez pracowników. Kolejnym krokiem po konfrontacji wyników z pracownikami jest wdrożenie adekwatnych działań korygujących. W odniesieniu do pracowników możliwe są dwa rodzaje działań polepszających jakość pracy zgodnych z filozofią TQM wzmacnianie pozytywnych zachowań oraz szkolenia mające na celu lepsze przygotowanie do wykonywanej pracy. Nie jest zalecane karanie pracowników bądź też wprowadzanie elementów rywalizacji. System korygujący powinien zostać tak zaprojektowany, aby na- wet w razie uchybienia z winy pracownika dokonana została automatyczna korekta, wynikająca z wbudowanych mechanizmów samoregulacyjnych. Negatywne efekty działań powinny zostać zniwelowane we współpracy z innymi pracownikami, nie poprzez rywalizację. Wynikiem działań korygujących będzie modelowanie zachowań w dwóch kierunkach eliminację zachowań niepożądanych (szkolenia) oraz wzmacnianie zachowań oczekiwanych (pozytywna motywacja). Pracownicy będą w coraz większym stopniu spełniać wymagania stawiane im w celu realizacji standardu. Podnoszenie kwalifikacji spowoduje świadczenie usługi na wyższym poziomie, będzie zatem możliwe wytyczenie ambitniejszych celów jakościowych. Doskonalenie standardu wynikające z zespołu zastosowanych działań obrazuje pętla 3. Podsumowanie Głównym elementem prezentowanego modelu jest standard jakości usługi, który ma nie tylko spełniać wymagania klienta, ale również być znakiem wyróżniającym firmę na rynku. Celem zastosowania modelu jest kształtowanie jakości zależnej w dużej mierze od czynnika ludzkiego dziedziny działalności, która potocznie uważana jest za trudną do planowania i pomiaru. Standard jakości osadzony w realiach firmy i podporządkowany jej celom może stanowić mocną stronę firmy i skuteczne narzędzie realizacji polityki jakości. Z drugiej strony kryteria standardów ustalonych odgórnie podlegają weryfikacji zarówno przez klientów, jak też pracowników. Zapewnia to tworzenie wzorców lepiej dopasowanych do wymagań kupujących, a zarazem możliwych do zrealizowania przez pracowników. Wielość metod weryfikacji skutecznych i jednocześnie łatwych do wykorzystania powoduje obiektywizację wyników, a wbudowane sprzężenia zwrotne gwarantują samodoskonalenie zarówno standardu, jak i całego modelu. Model doskonalenia jakości usługi może być w prosty sposób zintegrowany z innymi procesami, ponieważ jego podstawę stanowią zasady wspólne całej firmy. Zasady postępowania zawarte w modelu mogą także znaleźć zastosowanie w przypadku klientów wewnętrznych. Literatura: 1. Adamczyk W., Dziadkowiec J. Model doskonalenia Jakości usług w: Jakość w dokonaniach współczesnej ekonomii i techniki, SGH, Warszawa Mazur J. Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa, Urbaniak M., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Difin, Warszawa