Strategia wdrażania projektu innowacyjnego testującego

Transkrypt

1 Strona 1 Strategia wdrażania projektu innowacyjnego testującego Temat innowacyjny: Wykorzystanie zarządzania wiedzą lub zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie Nazwa projektodawcy: PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o. Partnerzy projektu: Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach, OSI CompuTrain S.A. Tytuł projektu: Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych Numer umowy: UDA-POKL /12

2 Strona 2 Spis treści I Uzasadnienie s. 3 II Cel wprowadzenia innowacji s. 6 III Opis innowacji, w tym produktu finalnego s. 7 IV Plan działań w procesie testowania produktu finalnego s. 11 V Sposób sprawdzenia, czy innowacja działa s. 13 VI Strategia upowszechniania s. 15 VII Strategia włączania do głównego nurtu polityki s. 17 VIII Kamienie milowe drugiego etapu projektu s. 19 IX Analiza ryzyka s. 20 X Załączniki do Strategii s. 22

3 Strona 3 I Uzasadnienie Projekt odpowiada na problem do tej pory marginalizowany w systemie wspierania przedsiębiorców w Polsce. Odnosi się on do znikomej dostępności rozwiązań biznesowych, dających właścicielom firm rodzinnych (FR) wiedzę i umiejętności do samodzielnego zaplanowania zmian sukcesyjnych, co powoduje niski poziom przygotowania właścicieli FR do zarządzania sukcesją. Istnienie problemu zostało potwierdzone w I fazie projektu, podczas badań i analiz prowadzonych przez Lidera (PMDG) w ramach: 1. Analizy Desk Research, polegającej na dotarciu do informacji w wydawnictwach książkowych, publikacjach internetowych (artykułach, prezentacjach), raportach i in.; 2. Indywidualnych Wywiadów Pogłębionych (IDI) wśród 50 właścicieli FR z sektora MMSP z 4 różnych województw; 3. Indywidualnych Wywiadów Pogłębionych (IDI) wśród 15 przedstawicieli Instytucji Otoczenia Biznesu (IOB) o charakterze publicznym i niepublicznym z 4 różnych województw; 4. Indywidualnych Wywiadów Pogłębionych (IDI) wśród 8 ekspertów 4 pracowników naukowych z doświadczeniem w działaniach na rzecz FR o uznanym autorytecie w środowisku firm rodzinnych oraz 4 osób z wiedzą ekspercką pomagającą ukształtować narzędzie; 5. Ankiety on-line wśród 317 właścicieli FR z sektora MMSP z całej Polski; 6. Wywiadów focusowych (FGI) wśród 8 doradców biznesowych. Wskazany problem ma charakter ogólnopolski. FR to potężny segment przedsiębiorstw sektora MMSP (36%), ich liczbę szacuje się na ok. 219 tys. podmiotów 1. Wytwarzają one ponad 10% PKB i zatrudniają 1/5 pracowników wspomnianego sektora, a więc ok. 1,3 mln osób. Ich przetrwanie pod zarządem kolejnego pokolenia managerów ma kluczowe znaczenie dla kondycji krajowej gospodarki i rynku pracy. Wg badań przeprowadzonych w projekcie, aż 58% właścicieli FR planuje przeprowadzenie sukcesji w ciągu najbliższych 10 lat (odnosząc to do ogółu FR 127 tys.), kolejne 13% - w perspektywie przekraczającej 10 lat (28 tys.) 2. Przyczyny występowania problemu: 1. Sukcesja jest stosunkowo nowym zjawiskiem w Polsce większość FR powstała w latach 90. XX w. i dopiero zbliża się do zmiany pokoleniowej na stanowisku osoby zarządzającej. Szacuje się, że tylko 15% FR dokonało w toku swojej działalności sukcesji 3. Nowość zjawiska sukcesji powoduje, że podmioty należące do sektora Instytucji Otoczenia Biznesu, takie jak firmy szkoleniowe, doradcze, ubezpieczeniowe, kancelarie prawne, instytucje KSU 4 i in. nie zdążyły jeszcze wypracować kompleksowej, zgodnej z oczekiwaniami FR oferty wsparcia edukacyjnego oraz praktycznego, związanego z towarzyszeniem przedsiębiorcy przy podejmowaniu realnych działań 5. Występujące dotąd formy wsparcia, podnoszące wiedzę i umiejętności właścicieli FR do zarządzania zmianą sukcesyjną, nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań: albo nie są znane właścicielom FR (64% właścicieli FR nie spotkało się z ofertą usług dot. zaplanowania sukcesji, a ci którzy mieli z nią do czynienia, wskazywali, że jest fragmentaryczna, wycinkowa 6 ), albo nie cieszą się ich zainteresowaniem (tylko 1/4 z FR korzysta z tradycyjnych usług szkoleniowo-doradczych 7 ), lub na przeszkodzie z ich korzystania stoją takie bariery u nestorów, jak: nieufność wobec wsparcia zewnętrznego, niezrozumienie idei doradztwa, czy mentoringu, silne przekonanie przedsiębiorców, że poradzą sobie sami w przygotowaniach sukcesyjnych ( W firmie rodzinnej nie da się niczego narzucić ) 8. 1 Pentor, Raport Badanie firm rodzinnych, na zlecenie PARP, Warszawa PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., Raport z badań i analiz w I fazie projektu innowacyjnego testującego Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych, Kraków Na podstawie ankiety on-line. 3 Pentor, Raport Badanie firm 4 KSU Krajowy System Usług, zrzeszający podmioty świadczące usługi doradztwa biznesowego wg standardów określonych przez PARP. 5 PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., Raport z badań i analiz Na podstawie wywiadów IDI z przedstawicielami Instytucji Otoczenia Biznesu. 6 Tamże. Na podstawie wywiadów IDI z właścicielami FR. 7 Pentor, Raport Badanie firm 8 PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., Raport z badań i analiz Na podstawie wywiadów IDI z właścicielami FR.

4 Strona 4 2. W Polsce nie opracowano dotąd kompleksowego poradnika, przekazującego przedsiębiorcom wszechstronną wiedzę nt. sukcesji. Tymczasem takie narzędzie jest bardzo potrzebne: firmami rodzinnymi częściej niż innymi firmami kierują osoby bez teoretycznego przygotowania biznesowego, wykazujące luki kompetencyjne m.in. w zakresie finansów, organizacji pracy i przekształceń formy prawnej firmy, czy właśnie zmiany sukcesyjnej 9. Przedstawiciele IOB, z którymi przeprowadzono wywiady w projekcie podkreślali, że bardzo wąskie grono nestorów posiada wykształcenie o profilu związanym z zarządzaniem przedsiębiorstwem, stąd podejmując decyzje mające wpływ na losy firmy, większość z nich kieruje się intuicją oraz fragmentarycznymi, zasłyszanymi informacjami. Dlatego ich wiedza np. na temat zagadnień finansowych i prawnych w sukcesji ma potoczny charakter. Sami właściciele FR w wywiadach przyznawali, że Brakuje powszechnej wiedzy nt. rozwiązań sukcesyjnych i wskazywali na deficyt wzorców sukcesyjnych (co ilustruje wypowiedź: Moja wiedza pochodzi z przekazów medialnych i jest ogólna ) W Polsce nie stworzono i nie upowszechniono do tej pory rozwiązań służących do diagnozowania sytuacji sukcesyjnej FR oraz planowania sukcesji, które łączyłyby w sobie walory profesjonalnych działań przygotowawczych i zarazem możliwość samodzielnego stosowania przez przedsiębiorcę. Występują automatyczne narzędzia (programy), wspierające przedsiębiorców w zarządzaniu organizacją, zarządzaniu finansami i prowadzeniu polityki personalnej, mają one jednak charakter wycinkowy i nie nawiązują bezpośrednio do problematyki sukcesyjnej. Tymczasem większość nestorów usiłuje zachować całkowitą samodzielność w podejmowaniu decyzji, w tym decyzji w zakresie sukcesji, kierując się zaobserwowanymi przykładami lub wnioskami z działań, które przeprowadzili sam (właściciele 90% FR podejmują decyzje jednoosobowo) 11. Niewielki odsetek FR, które przeszły sukcesję, powoduje występowanie ograniczonej liczby wzorców w środowisku biznesowym, do których mogą się odwoływać właściciele FR ( O sukcesji mam wiedzę głównie ze słyszenia ) 12. Brak instrumentów diagnostyczno-planistycznych, poświęconych sukcesji w FR - z których przedsiębiorcy mogliby czerpać wskazówki samodzielnie - sprawia, że również i w tej formie nie znajdują wsparcia, podnoszącego ich wiedzę i umiejętności do zarządzania zmianą pokoleniową w przedsiębiorstwie. Podsumowanie przyczyn problemu: Nowość zjawiska Szczątkowa, słabo znana oferta wsparcia Nieadekwatność dotychczasowej oferty do potrzeb właścicieli FR Brak wszechstronnych poradników i automatycznych narzędzi diagnostyczno-planistycznych w zakresie sukcesji Skutkiem w/w zjawisk jest niski poziom przygotowania właścicieli FR do zarządzania sukcesją. Nieadekwatna do potrzeb oferta edukacyjna poświęcona know-how sukcesyjnemu sprawia, że: 1. Planowanie strategiczne, którego częścią jest planowanie sukcesji, nie jest właściwie realizowane tylko 40% FR posiada spisaną strategię biznesową, w tej grupie tylko 17% FR włączyło do niej sukcesję. O niezadowalającym poziomie gotowości do zmiany sukcesyjnej w FR świadczą również fakty dotyczące sfery organizacji i finansów, przykładowo: jedynie połowa z FR posiada opisaną strukturę organizacyjną, w której szybko mógłby się odnaleźć sukcesor, tylko 42% FR funkcjonuje na podstawie planu finansowego w zakresie przychodów oraz kosztów (ponad 1/3 nie prowadzi planowania finansowego w żadnym aspekcie). 2. Jedynie w 23% FR opracowano zapisy prawne inne niż testamentowe, dotyczące rozwiązań do zastosowania w sytuacji wypadków losowych, a w 25% FR ogółem nestor sporządził testament. Częstym zjawiskiem jest bagatelizowanie przez właścicieli FR konsekwencji dla istnienia firmy oraz dla rodziny, wynikających z nagłej śmierci lub poważnej choroby nestora, w przypadku prowadzenia przedsiębiorstwa w formie jednoosobowej działalności gospodarczej. 9 A. Kowalewska (red.), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce szanse i wyzwania, Wydawnictwo naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji-PIB, Warszawa PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., Raport z badań i analiz Na podstawie wywiadów IDI z właścicielami FR. 11 Pentor, Raport Badanie firm 12 A. Kowalewska (red.), Firmy rodzinne.

5 Strona 5 3. Na pytanie, co stanowi dla nestora największą trudność w opracowaniu planu sukcesji, najczęściej podawaną odpowiedzią (19% ankietowanych) jest określenie, jak przygotować sukcesora do przejęcia obowiązków zarządczych w firmie. Wyzwaniem dla nestorów jest także przygotowanie personelu firmy na współpracę z następcą tak, by pracownicy darzyli go zaufaniem i autorytetem. Brak narzędzi wspierających przedsiębiorców w samodzielnym zaplanowaniu sukcesji sprawia, że przygotowania sukcesyjne zwykle przebiegają chaotycznie i są podejmowane w sposób intuicyjny: 1. Plan sukcesji dla swojej firmy sporządziło zaledwie 13% nestorów 13. Przeważająca część z nich nie przygotowuje przedsiębiorstwa do sukcesji, a jeśli to czyni, nie dostrzega konieczności podjęcia działań z kilkuletnim wyprzedzeniem oraz uwzględnienia różnych płaszczyzn funkcjonowania firmy. Większość właścicieli FR nie podjęła dotąd działań przygotowawczych, które byłyby czymś więcej, niż ogólnymi rozmowami z potencjalnymi następcami, co do przejęcia zarządzania w FR 14. Tam, gdzie sukcesja już się dokonuje (np. następcy podjęli pracę w FR), sposób jej realizacji nie jest uporządkowany tzn. poprzedzony diagnozą gotowości sukcesyjnej firmy w różnych kategoriach i nie przebiega wg aktualizowanego planu działań. Wytyczenie i realizacja takiego planu zwiększa stopniowo gotowość sukcesyjną przedsiębiorstwa w najważniejszych dziedzinach jego funkcjonowania, obejmując m.in. włączenie sukcesji do strategii firmy, określenie ścieżki wdrażania sukcesora do roli zarządczej, stopniowe cedowanie uprawnień decyzyjnych na następcę, czy opracowanie przez nestora testamentu oraz procedur awaryjnych na wypadek nieprzewidzianych okoliczności losowych Powszechną postawą wśród nestorów jest odwlekanie w czasie działań przygotowawczych do sukcesji. Wywiady IDI z właścicielami firm rodzinnych pozwoliły na wyróżnienie 3 grup właścicieli FR. Najliczniejsza to ci, którzy nie wykonali żadnych działań na rzecz sukcesji ( Wielokrotnie myślałem o sukcesji, ale bez wniosków końcowych 16 ), następna nestorzy, którzy podjęli działania o charakterze ogólnym (np. rozmowę o przyszłości firmy ze studiującym dzieckiem), wreszcie ci, którzy przeprowadzili zaawansowane działania sukcesyjne, polegające np. na wprowadzeniu sukcesora do zarządu firmy i przekazaniu mu części uprawnień decyzyjnych 17. Podsumowanie skutków problemu: Luki w wiedzy i umiejętnościach właścicieli FR do zarządzania zmianą sukcesyjną - Zaniechanie przygotowania planu sukcesji Podejmowanie chaotycznych działań lub odwlekanie w czasie przygotowań do sukcesji. 13 Tamże. Statystki w pkt. 1-6 ustalono na podstawie wywiadów IDI z właścicielami FR oraz ankiety on-line. 14 Tamże. Na podstawie wywiadów IDI z właścicielami FR. 15 Tamże. Raport z badań i analiz Na podstawie ankiety on-line. 16 PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., Raport z badań i analiz Na podstawie wywiadów IDI z właścicielami FR. 17 Tamże. Na podstawie wywiadów IDI z właścicielami FR

6 Strona 6 II Cel wprowadzenia innowacji Cel projektu Wskaźniki pomiaru osiągnięcia celu Cel wprowadzenia innowacji jest analogiczny do celu głównego projektu poszerzenie katalogu dostępnych w Polsce rozwiązań 1. Liczba innowacyjnych narzędzi opracowanych w projekcie w wersji wstępnej i poddanych testowaniu 1; 2. Liczba właścicieli FR testujących narzędzie, u których ewaluacja wewnętrzna i zewnętrzna biznesowych o 1 innowacyjne narzędzie potwierdzi wzrost wiedzy i umiejętności do zarządzania zmianą sukcesyjną wyrażony 50% edukacyjne i diagnostyczno-planistyczne pt. zmniejszeniem różnicy między wynikiem pretestu, a jego wynikiem maksymalnym 60; Przewodnik po sukcesji w Firmach 3. Liczba innowacyjnych narzędzi opracowanych w wersji finalnej w projekcie, które pozytywnie Rodzinnych, pozwalające właścicielom firm rodzinnych z sektora MMSP na samodzielne podwyższenie wiedzy i umiejętności do przeszły walidację KST i ocenę PARP 1; 4. Liczba innowacyjnych narzędzi podlegających upowszechnianiu i mainstreamingowi, w tym publikacji na stronie www PARP z możliwością darmowego pobrania 1 zarządzania zmianą sukcesyjną w FR, w okresie 1 XII VIII Cel szczegółowy nr 1: Zwiększenie 1. Liczba opracowanych w wersji wstępnej i przekazanych do testowania: 1 książkowego dostępności narzędzi umożliwiających Kompendium wiedzy, 1 audiobooka i 1 wersji multimedialnej Kompendium 3; samodzielne zdobywanie wiedzy 2. Liczba właścicieli FR, którzy ukończyli test produktów cząstkowych wymienionych we wskaźniku i umiejętności do zarządzania zmianą 1 dla celu szczegółowego nr 1 75; sukcesyjną dla właścicieli polskich FR z MMSP 3. Liczba właścicieli FR, u których po zakończeniu testu nastąpił wzrost wiedzy i umiejętności do poprzez opracowanie 1 innowacyjnego zarządzania zmianą sukcesyjną wyrażony 50% zmniejszeniem różnicy między wynikiem Przewodnika (części edukacyjnej) do 31 VIII pretestu, a jego wynikiem maksymalnym 60; 4. Liczba produktów cząstkowych (ze wsk. 1 dla celu szczegółowego nr 1), opracowanych w wersji finalnej i pozytywnie zwalidowanych przez KST i PARP jako części innowac. narzędzia 3. Cel szczegółowy nr 2: Zwiększenie 1. Liczba opracowanych w wersji wstępnej i przekazanych do testowania: aplikacji dostępności narzędzi umożliwiających informatycznych analityczno-diagnostycznych i aplikacji informatycznych planistycznych 2; samodzielne diagnozowanie sytuacji 2. Liczba właścicieli FR którzy ukończyli test produktów cząstkowych wymienionych we wskaźniku sukcesyjnej w firmie oraz sporządzanie planu sukcesji dla właścicieli polskich FR z MMSP 1 dla celu szczegółowego nr 2 75; 3. Liczba właścicieli FR, u których po zakończeniu testu nastąpił wzrost wiedzy i umiejętności do poprzez opracowanie 1 innowacyjnego zarządzania zmianą sukcesyjną wyrażony 50% zmniejszeniem różnicy między wynikiem Przewodnika (części diagnostycznoplanistycznej), pretestu, a jego wynikiem maksymalnym 60; do 31 VIII Liczba produktów cząstkowych (ze wsk. 1 dla celu szczegółowego nr 2), opracowanych w wersji finalnej i pozytywnie zwalidowanych przez KST i PARP jako części innowac. narzędzia 2. Cel szczegółowy nr 3: Przygotowanie do użytkowania 1 innowacyjnego Przewodnika min. 800 właścicieli FR z sektora MMSP oraz 100 specjalistów HR w FR, sukcesorów oraz pracowników IOB i instytucji publicznych, do 31 VIII Liczba właścicieli FR, którzy otrzymają finalny Przewodnik pocztą, po wykazaniu zainteresowania w odpowiedzi na nt. projektu 500; 2. Liczba właścicieli FR, którzy zapoznają się z finalnym Przewodnikiem, jego zastosowaniem i obsługą podczas seminariów, konferencji, spotkań w IOB 300; 3. Liczba właścicieli FR, którzy wyrażą w badaniu ewaluacyjnym przekonanie o przydatności narzędzia w podwyższaniu wiedzy i umiejętności właścicieli FR do planowania zmiany sukcesyjnej 600; 4. Liczba specjalistów HR, sukcesorów, pracowników IOB i instytucji publicznych, którzy otrzymają produkt finalny i poznają jego zastosowanie podczas seminariów, konferencji 100; W treści celu szczegółowego nr 3 oraz wskaźnika pomiaru jego realizacji (nr 4) proponowana jest zmiana poprzez uzupełnienie o sukcesorów. Jest to grupa, która niekiedy pełni rolę inicjatorów działań sukcesyjnych w FR i jej ważnych aktorów, stąd zasadne jest kierowanie do nich działań upowszechniających i włączających. Proponujemy zmianę we wskaźnikach pomiaru wiedzy i umiejętności do zarządzania zmianą sukcesyjną (wsk. nr 2 dla celu gł. i wskaźniki nr 3 w celach szczegółowych 2 i 3). Zapis z wniosku o dofinansowanie mógł uniemożliwić pomiar pożądanego efektu (wzrost o 3 pkt. w 5 stopniowej skali) w przypadku, gdyby nestor już na wstępie testu wykazywał wysoki wynik np. 4 pkt. na 5 możliwych. Wówczas jego progres w zakresie wiedzy i umiejętności byłby nie do uchwycenia przy dawnym sposobie pomiaru. Pomiar wskaźników będzie prowadzony na podstawie: protokołów z wykonania poszczególnych elementów Przewodnika, dzienników z warsztatów zamykających i otwierających test, arkuszy testu wypełnianych przez uczestników, raportów z ewaluacji

7 Strona 7 wewnętrznej i zewnętrznej, decyzji PARP i KST np. o pozytywnej walidacji Przewodnika, a dla działań upowszechniających i mainstreamingowych sprawozdań z działań upowszechniających, list obecności na seminariach, konferencjach i in. wydarzeniach, ankiet ewaluacyjnych wśród właścicieli FR i interesariuszy projektu 18, print screen ów ze strony www projektu, list wysyłkowych i in. Za pomiar wskaźników odpowiada Kierownik Projektu. Monitoring prowadzony będzie podczas cotygodniowych spotkań zespołu realizującego projekt, z podsumowaniem min. raz w miesiącu, podczas okresowych spotkań Grupy Sterującej, na koniec realizacji zadania i fazy projektu oraz w miesiącu zakończenia projektu (VIII 2015). Odbywać się będzie m.in. w oparciu o analizę harmonogramu działań, w tym trendu kamieni milowych oraz budżetu projektu. Wprowadzenie innowacji przyczyni się do zniwelowania przyczyn występowania problemu opisanego w cz. I Strategii. Przewodnik wypełni lukę w dostępności narzędzi wspierających przedsiębiorców w wielopłaszczyznowym, samodzielnym przygotowaniu przedsiębiorstwa do sukcesji. Jednocześnie ułatwi współpracę na linii IOB-przedsiębiorca, ponieważ pozwoli nestorowi na doprecyzowanie, jakiej porady szczegółowej lub usługi powinien oczekiwać od specjalisty zewnętrznego, jeśli jest ona w danym przypadku niezbędna. Mainstreaming dotyczący Przewodnika umożliwi włączenie zastosowania tego narzędzia do polityki wspierania przedsiębiorców, prowadzonej przez instytucje publiczne. Uwzględnienie problematyki wsparcia FR w planowaniu sukcesji w tej polityce pozostawało dotąd minimalne. Właściciele FR dzięki uzyskaniu dostępu do Przewodnika - w zależności od tego, na jakim etapie działań sukcesyjnych się znajdują zdobędą lub usystematyzują swoją wiedzę nt. przygotowania przedsiębiorstwa do sukcesji oraz wykonają diagnozę gotowości swojej firmy do zmiany osoby zarządzającej, a następnie opracują harmonogram działań pozwalających im taką gotowość osiągnąć. III Opis innowacji Innowacyjność proponowanego rozwiązania Wymiar problemu: Projekt jest innowacyjną odpowiedzią na nierozwiązany dotąd problem deficytu rozwiązań, dających właścicielom FR z sektora MMSP wiedzę i umiejętności zaplanowania sukcesji, skutkujący niskim poziomem przygotowania nestorów do zarządzania zmianą sukcesyjną. Szerzej został opisany w części I Strategii. Wymiar formy wsparcia wiodący wymiar innowacyjności: Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych wypełni występującą w Polsce lukę w istnieniu narzędzi, które pozwalają właścicielom firm rodzinnych o różnej wielkości i profilu działalności, na kompleksowe przygotowywanie przedsiębiorstwa do sukcesji. Powstaniu Przewodnika towarzyszyła idea takiego ukształtowania wskazówek sukcesyjnych dla nestorów, by wynikające z nich działania maksymalizowały szanse na przetrwanie i rozwój firm rodzinnych pod zarządem nowego menadżera. W przeciwieństwie do obecnych, wycinkowych form wsparcia, Przewodnik jest wielomodułowy i adekwatny do etapów metodycznego przygotowania firmy do sukcesji najpierw analiza i diagnoza gotowości sukcesyjnej firmy, a następnie wytyczenie planu działań pozwalających na jej stopniowe podwyższanie. Kompendium wiedzy pod trzema postaciami pozwala na samodzielne zdobywanie sukcesyjnego know-how przez właścicieli FR z automatycznym uzyskaniem informacji na temat wyników edukacyjnych, przy dowolnej częstotliwości korzystania. Użycie aplikacji umożliwia wygenerowanie automatycznej diagnozy, opierającej się na analizie uwarunkowań sukcesyjnych w konkretnej firmie oraz mapy działań przybliżających przedsiębiorstwo do stanu optymalnego z punktu widzenia dokonania sukcesji. Wymiar grupy docelowej Projekt należy do prekursorskich, jeśli chodzi o wspieranie właścicieli FR w wieku 45+, którzy stoją przed wyzwaniem przygotowania 18 Tego źródła pomiaru wskaźnika nie wymieniono bezpośrednio we wniosku o dofinansowanie, natomiast ich zastosowanie opisano w części 3.3, w opisie działań upowszechniających i mainstreamingowych (Zadanie nr 6).

8 Strona 8 swojego przedsiębiorstwa do sukcesji 19. Dotąd w projektach dotowanych z EFS, dedykowanych osobom 45+ zwracano uwagę na aktualizację kwalifikacji i podtrzymywanie aktywności zawodowej osób pracujących etatowo, poprzez szkolenia, coaching i doradztwo zawodowe. Grupę docelową stanowią właściciele zarządzający ze 155 tys. firm rodzinnych w Polsce, zainteresowani przeprowadzeniem sukcesji, będący na różnym stopniu zaawansowania sukcesyjnego. Są to osoby w wieku lat (63%), prawie 2/3 z nich to mężczyźni, posiadający wykształcenie wyższe lub średnie techniczne i ekonomiczne (85%) 20. Wg statystyk nestorzy najczęściej prowadzą FR w formie działalności gospodarczej osoby fizycznej, więc przygotowania sukcesyjne są tym bardziej konieczne przy tego rodzaju formie prawnej. Dominującym sektorem, w jakim działają FR jest sektor usług (47%), a następnie produkcja (26%) 21. Odbiorcy i użytkownicy Przewodnika są tożsamą grupą, to właściciele firm rodzinnych. Choć Przewodnik przeznaczony jest do użytkowania przez nestorów i z myślą o nich zaprojektowany, istnieje grono osób/instytucji, które mogą przyczynić się do zwiększenia skali jego zastosowania w przedsiębiorstwach rodzinnych, dlatego będą oni uwzględnieni w działaniach upowszechniających i włączających. W projekcie nazwano ich interesariuszami i są to: a) Interesariusze z najbliższego otoczenia właścicieli FR tj. potencjalni lub wyznaczeni sukcesorzy (sukcesorzy pracujący w FR również mogą skorzystać z Przewodnika, by dzięki uzyskanej wiedzy wspierać nestora w działaniach), kluczowa kadra menadżerska, inni członkowie rodziny, jak małżonkowie, którzy mogą zachęcać do podjęcia przygotowań sukcesyjnych, a także specjaliści ds. HR, uczestniczący w procesie zmiany np. poprzez przygotowanie kadry FR do pracy z nowym zwierzchnikiem 22 ; b) Interesariusze należący do Instytucji Otoczenia Biznesu, którzy mogą być pośrednikami informującymi nestorów bezpośrednio lub poprzez informacje na swoich stronach www o dostępności Przewodnika i celach jego stosowania tj. firmy szkoleniowe i doradcze, coachowie i mentorzy świadczący usługi dla MMSP, członkowie zarządów stowarzyszeń branżowych i izb gospodarczych, skupiających FR, członkowie KST, naukowcy zajmujący się problematyką sukcesji, c) Interesariusze odpowiedzialni za politykę wspierania przedsiębiorczości - agendy rządowe i samorządowe: Ministerstwo Gospodarki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, PARP, wydziały urzędów marszałkowskich ds. przedsiębiorczości i in. 23. Opis innowacyjnego produktu Elementami Przewodnika po sukcesji w Firmach Rodzinnych są: Kompendium wiedzy nt. sukcesji w trzech postaciach książkowej, audiobook i wersji multimedialnej, aplikacja analityczno-diagnostyczna NOE, aplikacja planistyczna NEO. Docelowo będzie je można pobrać ze strony internetowej w formie plików do zapisania na komputerze. Kompendium pełni funkcję edukacyjną w odniesieniu do sukcesyjnego know-how, zaś aplikacje stanowią praktyczne instrumenty, służące do diagnozowania sytuacji sukcesyjnej firmy i określania planu działań przybliżających ją do płynnej zmiany na stanowisku osoby zarządzającej. W Kompendium oraz w aplikacjach zachowana została spójność pod względem branych pod uwagę 5 płaszczyzn działania firmy, istotnych z punktu widzenia sukcesji. Są to: zarządzanie strategiczne, organizacja, sprawy personalne, finanse oraz zagadnienia prawne. KOMPENDIUM WIEDZY a) WERSJA KSIĄŻKOWA Pełni rolę poradnika sukcesyjnego dla nestora. Składa się z 7 rozdziałów. Dwa pierwsze mówią o praktyce sukcesji w Polsce i 19 FR jako specyficzny segment MMSP zaczęto dostrzegać w Polsce dopiero w 2009 r., w związku z programem pilotażowym PARP i IFR. 20 A. Surdej, K. Wach, Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji, Wydawnictwo Difin, Warszawa PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., Raport z badań i analiz Na podstawie ankiety on-line. 22 Liczebność podobna do liczebności grona właścicieli FR. 23 Trudno oszacować liczebność tej grupy, dostępne są dane fragmentaryczne. Liczebność firm szkoleniowych PIFS szacuje na 2,5-6 tys., wg PARP w Polsce funkcjonuje około 137 izb gospodarczych.

9 Strona 9 planowaniu tego procesu. Kolejne poświęcone są: zarządzaniu strategicznemu firmą w kontekście sukcesji, przygotowaniu organizacji firmy rodzinnej do sukcesji, ekonomicznym aspektom sukcesji, kapitałowi ludzkiemu w procesie sukcesji oraz prawnym aspektom procesu sukcesji. Zawiera także opis 16 autentycznych case studies tj. dobrych i złych praktyk sukcesyjnych, pozwalających czytelnikom na wyciągniecie wniosków z błędów popełnianych w innych firmach przy okazji sukcesji, a z drugiej strony na inspirację czerpaną ze wzorcowych przykładów. Wersja książkowa została opatrzona atrakcyjną szatą graficzną na wzór poradników biznesowych, tak by również layout zachęcał do lektury. b) WERSJA MULTIMEDIALNA Stanowi narzędzie służące do przekazywania sukcesyjnego know-how z wykorzystaniem przekazu multimedialnego. Posiada przystępną, czytelną formę i łatwy w obsłudze, intuicyjny interfejs, z którym poradzą sobie nawet nestorzy mniej biegli w obsłudze e-learningu. Prezentacja wiedzy została wzbogacona o animacje i filmy z wypowiedziami ekspertów, a zarazem autorów rozdziałów Kompendium, zawierające dodatkowe wskazówki dla nestorów. Wersja multimedialna Kompendium jest wyposażona w interaktywne ćwiczenia i możliwość korzystania ze słowniczka pojęć w przypadku sformułowań, które wymagają pogłębienia. Każdy z rozdziałów merytorycznych kończy się testem podsumowującym, dzięki któremu użytkownik może przekonać się, na ile zapamiętał zaprezentowany materiał. c) WERSJA AUDIOBOOK Powstanie tej wersji zostało poprzedzone redakcją rozdziałów Kompendium tak, aby możliwa była ich adaptacja do formy audio. To najbardziej mobilna forma Kompendium użytkownik będzie mógł z niej korzystać np. podczas podróży samochodem z domu do pracy. Podstawową zaletą sukcesyjnego audiobooka, którą docenią zabiegani nestorzy, jest możliwość zapoznawania się z przekazem audio równolegle z inną czynnością. Z myślą o atrakcyjności narracji i zróżnicowaniu głosów, które słyszą użytkownicy, do nagrania tekstu zostali zaangażowani dwaj lektorzy: jeden z nich jest redaktorem Radia Kraków, drugi spikerem imprez sportowych. Elementy definicyjne, najważniejsze wskazówki są poprzedzane zwracającymi uwagę efektami dźwiękowymi. APLIKACJE KOMPUTEROWE NOE i NEO a) Aplikacja analityczno-diagnostyczna NOE Jest dla użytkownika narzędziem służącym do określenia gotowości sukcesyjnej FR w 5 płaszczyznach. W każdym z 5 modułów merytorycznych, aplikacja podejmuje kwestie związane z sukcesją kompleksowo i metodologicznie, ograniczając ryzyko, że przedsiębiorca wykonując analogiczne działania bez użycia aplikacji na własną rękę, pominie istotne zagadnienie. Pozwala na przeprowadzenie analizy uwarunkowań istniejących w danej FR, z uwzględnieniem jej wielkości, formy prawnej i branży działalności. W poszczególnych modułach aplikacji użytkownik jest pytany o sytuację w jego firmie i proszony o zaznaczenie właściwej odpowiedzi lub wpisanie danych liczbowych (do wskaźnikowej analizy finansowej). Pytaniom towarzyszą wskazówki, jaki wpływ na proces sukcesji ma zagadnienie, o które jest pytany. Odpowiedzi są analizowane poprzez system wag co do ważności danego aspektu w kontekście sukcesji. W rezultacie analizy następuje wygenerowanie diagnozy uwzględniającej 5 obszarów, a w ich obrębie szczegółowe aspekty. Użytkownik poznaje wynik, dotyczący gotowości sukcesyjnej w postaci opisowej (wg stopniowalnej skali) oraz w formie wykresu radialnego dla każdego obszaru. Jednocześnie otrzymuje komentarz, co w jego FR ułatwi, a co utrudni sukcesję. Po zapisaniu sesji możliwe jest powtórne przejście przez ścieżkę pytań w aplikacji przez tego samego użytkownika, jeśli po pewnym czasie sytuacja w FR ulegnie zmianie np. co do wyboru sukcesora lub opracowania strategii rozwoju lub podjęcie pracy z aplikacją przez inną osobę (np. wspólnika). b) Aplikacja planistyczna NEO Odwołuje się do wyników w zakresie gotowości sukcesyjnej FR, zdiagnozowanych w aplikacji NOE. Dla każdego zdiagnozowanego obszaru i aspektu wskazuje działania konieczne do podjęcia dla zwiększenia gotowości sukcesyjnej firmy w sposób syntetyczny (na poziomie grup zadań) oraz analityczny (na poziomie szczegółowych zadań). Decyzję, które z nich znajdą się ostatecznie w tworzonym planie sukcesji, podejmuje nestor. Użytkownik zapoznaje się z uwarunkowaniami przeprowadzenia każdego z działań za pomocą opisowych komentarzy. Do każdego z działań przypisana jest rekomendowany minimalny i maksymalny czas jego wykonania. Przedstawione są także poprzedniki i następniki danego działania.

10 Strona 10 Aby spersonalizować plan, użytkownik ma możliwość indywidualnego określenia w aplikacji, kiedy podejmie dane działanie (moment w procesie), jakie będą przewidywane daty jego rozpoczęcia i zakończenia, kto będzie odpowiedzialny za jego przeprowadzenie, jaki jest szacowany koszt realizacji działania. Plan działań zwiększających gotowość sukcesyjną można wygenerować w postaci raportu w formie bloków zadań lub w postaci diagramu Gantta, obrazującego co, kiedy i w jakiej kolejności należy zrobić. Istnieje także możliwość eksportu danych do Excela i sortowanie działań ze względu na osobę odpowiedzialną, koszty, daty realizacji itd. Efektywność proponowanego rozwiązania Przewodnik po sukcesji jest narzędziem innowacyjnym, a w zestawieniu z rozwiązaniami, takimi jak np. automatyczne analizy finansowe firmy nie osadzone w kontekście sukcesji, czy szkolenia z planowania sukcesji, przyniesie lepsze i trwalsze efekty. Narzędzie ukształtowano tak, aby cechowały je: Trafność: produkt odpowiada na istotną potrzebę właścicieli FR w Polsce, w zakresie zwiększenia ich wiedzy i umiejętności zarządzania zmianą sukcesyjną w przedsiębiorstwie, przez którą zdecydowana większość z nich dotąd nie przechodziła. Produkt jest zgodny z potrzebami nestorów, dotyczącymi wsparcia o charakterze kompleksowym. Obejmuje nie tylko porcję wiedzy, ale i praktyczne narzędzia diagnostyczne oraz planistyczne, przyspieszające i profesjonalizujące działania, które bez ich użycia zostałyby przez nestora zaniechane lub wykonane chaotycznie. Adekwatność: w Przewodniku ujęto zagadnienia istotne z punktu widzenia nestora, zmagającego się z wyzwaniem przygotowania firmy do przekazania w zarządzanie następcy. Jego zawartość określono zgodnie ze wskazówkami płynącymi z wywiadów z przedsiębiorcami oraz ekspertami i przedstawicielami IOB. Przystępność: Przewodnik został ukształtowany z myślą o odbiorcach w wieku 45+, z licznymi zwrotami do przedsiębiorcy, aby miał on poczucie, że jest to poradnik kierowany właśnie do niego. Zasady obsługi wersji multimedialnej Kompendium i aplikacji są intuicyjne. Aplikacje nie wymagają aktualizacji. Kompendium wiedzy i informacje przekazywane w aplikacjach są napisane przystępnym językiem, a teoretyczne rozwinięcie zagadnień uzupełniono praktycznymi wskazówkami i komentarzami. Kompendium zawiera schematy i tabele z najważniejszymi informacjami, wyjaśnienia pojęć w ramkach, punktowanie najważniejszych kwestii i pytania podsumowujące rozdział, upewniające czytelnika o zrozumieniu przeczytanego tekstu. Przejrzystość: struktura rozdziałów w Kompendium została ukształtowana tak, aby najpierw przybliżyć odbiorcy wagę przygotowania firmy do sukcesji, a następnie odpowiedzieć mu na pytanie, w jaki sposób przystąpić do stworzenia i realizacji planu sukcesji oraz jakie czynniki wziąć pod uwagę w 5 dziedzinach funkcjonowania firmy. Moduły w aplikacjach odpowiadają logice merytorycznej Kompendium. Elastyczność i bezpieczeństwo: wielość form Kompendium wychodzi naprzeciw zróżnicowanym preferencjom nestorów co do najbardziej pożądanej formy przyswajania wiedzy. Użycie aplikacji wymaga jedynie zastosowania sprzętu komputerowego, z którego nestor może korzystać w biurze, w domu i w in. okolicznościach. Użytkownik korzysta z narzędzia samodzielnie, zagwarantowana jest wiec poufność wprowadzanych do aplikacji danych nt. FR. Trwałość: Przewodnik nie straci na aktualności po zakończeniu projektu, stanowiąc gotowe rozwiązanie dla właścicieli FR do zaplanowania sukcesji w ich rodzinnym biznesie również po upływie kilku lat od jego opracowania. Efektywność kosztowa i potencjał adaptacyjny: skorzystanie z Przewodnika nie będzie wiązało się z ponoszeniem kosztów wdrożenia, obsługi administracyjnej i in., wystarczy pobranie ze strony www plików pdf, audio i instalacja aplikacji na komputerze użytkownika. Ponowne użycie któregoś z elementów narzędzia po pewnym czasie (np. gdy sytuacja w FR zmieni się) także będzie bezpłatne dla nestora. Przewodnik mógłby służyć również nierodzinnym MSP do planowania sukcesji stanowisk menadżerskich, czy diagnozowania kondycji firmy. Koszty zaniechania działań w zakresie adekwatnego wsparcia FR w planowaniu sukcesji mogą skutkować jeszcze niższą przeżywalnością polskich FR, niż ma to miejsce np. w USA, gdzie przez pierwszą sukcesję pomyślnie przechodzi 30% przedsiębiorstw, a przez drugą 13% 24. Przerwanie istnienia firm wiąże się z likwidacją zapewnianych przez nie miejsc pracy (łącznie zatrudniają one 1,3 mln pracowników) i przerwaniem współpracy biznesowej z tysiącami kontrahentów. 24 Family Firm Institute, USA.

11 Strona 11 IV Plan działań w procesie testowania produktu finalnego Proces testowania, w tym opracowanie jego planu i narzędzi monitorowania opinii uczestników, będą nadzorować Kierownik Główny projektu i Kierownik Merytoryczny. W testowaniu Przewodnika weźmie udział 75 właścicieli firm rodzinnych z min. 3 różnych województw, należących do sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw oraz różnych branż (usługowej, produkcyjnej, handlowej). Do testu włączone zostaną także PM Doradztwo Gospodarcze oraz OSI CompuTrain, będące FR. Rekrutacja przedsiębiorców zainteresowanych udziałem w teście będzie prowadzona od terminu, w którym zapadnie pozytywna decyzja PARP o dalszej realizacji projektu do 1 tygodnia przed rozpoczęciem warsztatów otwierających test w X 2013 w sposób otwarty. Informacje o możliwości udziału w teście będą przekazywane przez Specjalistę ds. upowszechniania (Lider) oraz Koordynatorów ds. kontaktu z FR po stronie Partnerów IFR i RIG. Znajdą się na stronie www projektu (sukcesja.org), stronach www oraz profilach Facebook PMDG, IFR i RIG. Rekrutacja będzie wspomagana poprzez kontakty telefoniczne, owe i bezpośrednie z FR członkami organizacji partnerskich oraz FR które brały udział w badaniach w I fazie projektu i były zainteresowane testem Przewodnika 25, a także FR znajdującymi się w bazie zakupionej przez Lidera. Zachętą do udziału w teście dla właścicieli FR będzie możliwość poznania prekursorskiego narzędzia, wspierającego planowanie sukcesji oraz jego współtworzenia (na kształt wersji finalnej Przewodnika wpłyną uwagi od testujących), a także możliwość udziału w warsztatach otwierających i zamykających testowanie, gdzie nestorzy będą mogli nawiązać kontakt z osobami mającymi podobne wyzwania w swoich przedsiębiorstwach. O przystąpieniu do testu przesądzi spełnienie kryteriów grupy docelowej i wniesienie do biura projektu, prowadzonego przez Lidera, dokumentów zgłoszeniowych (kwalifikacja wg kolejności zgłoszeń). Osoby zakwalifikowane podpiszą umowę o udział w testowaniu Przewodnika po sukcesji. Dokumenty zgłoszeniowe, w tym wzór umowy będą dostępne do pobrania na stronach www Lidera oraz IFR i RIG, a także w biurze projektu w Krakowie. Dokumenty można wnosić bezpośrednio, drogą pocztową, ową, faxem (z uzupełnieniem o oryginały). Za weryfikację zgłoszeń i skompletowanie grona testujących odpowiada Ekspert ds. testów. Uczestnicy testu spełnią kryteria: pozostawania firmą rodzinną, w której planuje się lub realizuje sukcesję (oświadczenie przedsiębiorcy); przynależności do sektora MMSP i wielkość firmy (na podstawie formularza PEFS firmy); a także wypełnią formularz PEFS beneficjenta ostatecznego. Dla celów organizacyjnych, zakwalifikowani nestorzy zostaną podzieleni na 5 grup po 15 osób. Uczestnicy do testu otrzymają Przewodnik : Kompendium w formie książki oraz w formie nagranych na nośnik plików audio i pliku z wersją multimedialną; Aplikacje w formie plików do instalacji nagranych na nośnik. Etapy testowania Etap I Test rozpocznie się od 1-dniowych warsztatów przebiegających w w/w grupach, organizowanych w ośrodkach szkoleniowych w co najmniej 2 różnych województwach. Warsztaty poprowadzą dwaj doświadczeni moderatorzy. Podczas warsztatów nastąpi: Przedstawienie uczestnikom zespołu projektu i osób, które będą się z nimi kontaktowały podczas testu; Wypełnienie przez testujących pretestów nt. ich wiedzy i umiejętności do zarządzania zmianą sukcesyjną; 25 Zainteresowanie udziałem w projekcie wyraziło łącznie 83% ankietowanych w projekcie nestorów, z czego 39% zgłosiło chęć testowania Przewodnika po sukcesji, a 44% - chęć udziału w konferencjach i seminariach, dotyczących sukcesji i korzystania z innowacyjnego narzędzia, opracowanego w projekcie.

12 Strona 12 Dyskusja moderowana nt. oczekiwań właścicieli FR, co do wsparcia w przygotowaniu do sukcesji i omówienie wyzwań sukcesyjnych wśród uczestników testowania w formie prezentacji case studies (wartość dodana networking); Rozdanie nestorom Przewodnika, arkuszy testu, prezentacja elementów produktu i ich funkcji, omówienie zasad i celów testu, kryteriów ewaluacji. Etap II Test właściwy, indywidualny w warunkach firmowych lub domowych 75 przedsiębiorców. Przewiduje się, że czas kontaktu z produktem dla jednego testującego wyniesie 1 miesiąc. W tym okresie kontakt telefoniczny i owy z uczestnikami testu będą utrzymywać Koordynatorzy po stronie Partnerów IFR i RIG oraz Ekspert ds. testów, posiadający min. 3 lata doświadczenia w realizacji podobnych badań. Podczas testu użytkownicy będą posługiwali się własnym sprzętem komputerowym, jeśli chodzi o korzystanie z wersji multimedialnej Kompendium oraz aplikacji. Zapewniony zostanie telefoniczny helpdesk, na wypadek kłopotów technicznych. W razie trudności niemożliwych do przezwyciężenia dzięki konsultacji telefonicznej, do przedsiębiorcy uda się Specjalista ds. informatycznych. Przedsiębiorcy zapoznają się z poszczególnymi elementami Przewodnika, w tym wykonają diagnozę sytuacji sukcesyjnej swojej firmy oraz wygenerują plan działań sukcesyjnych dla swojej FR. Ekspert ds. testów spotka się z każdym uczestnikiem w jego miejscu pracy na początku, w środku i na końcu testu. Podczas tych trzech wizyt będzie przeprowadzał wywiad IDI z właścicielem FR, badający postępy w teście, a także omówi z testującym jego wpisy w arkuszu testu. W razie potrzeby, będzie motywował beneficjenta do kontynuacji testu. W przypadku, gdyby dana osoba zaniechała testowania produktu, składając stosowne oświadczenie, Ekspert ds. testów przekaże tę informację do Kierownika Merytorycznego i na tej podstawie zostanie podjęta decyzja o zrekrutowaniu in. przedsiębiorcy w drodze zastępstwa. Jego wdrożenie do testu zostanie przeprowadzone indywidualnie przez Eksperta. Informacje nt. przebiegu testowania będą cotygodniowo raportowane przez Eksperta do Kierownika Merytorycznego i Kierownika Głównego i omawiane na cotygodniowych spotkaniach zespołu projektowego. W razie zakłóceń w przebiegu testu, w tym gronie będą podejmowane decyzje o wprowadzeniu korekt np. co do zmian w zakresie informacji podlegających monitorowaniu, zbieranych od uczestników testu, czy też większego zwrócenia uwagi na pomiar określonego czynnika itp. Podczas ostatniego spotkania z Ekspertem, uczestnik testu odbędzie się wywiad IDI podsumowujący test, w ramach którego przedsiębiorca m.in. dokona samooceny wzrostu wiedzy i umiejętności do zarządzania zmianą sukcesyjną oraz zda Ekspertowi arkusz testu z naniesionymi uwagami. Etap III Test zakończy się 2-dniowymi warsztatami (ramy organizacyjne jak w przypadku pierwszych warsztatów), podczas których nastąpi: Wypełnienie przez właścicieli FR posttestów nt. ich wiedzy i umiejętności za zarządzania zmianą sukcesyjną; Podsumowanie wyników testu na podstawie przekazanych arkuszy testu przez Kierownika Merytorycznego, dyskusja nad wynikami, Merytoryczne wystąpienia prelegentów, dotyczące problematyki sukcesji w FR; Przeprowadzone zostaną wywiady focusowe (FGI) wśród uczestników testu nt. ich doświadczeń, wiedzy i umiejętności zdobytych dzięki testowaniu Przewodnika ; Praca warsztatowa w grupach, przebiegająca pod znakiem generowania pomysłów dot. udoskonalenia Przewodnika, a także prezentacji przez chętnych właścicieli FR własnych planów sukcesyjnych, wykonanych dzięki innowacyjnemu narzędziu. Na zakończenie testu Kierownik Merytoryczny we współpracy z Ekspertem ds. testów opracują raport z ewaluacji wewnętrznej produktu, uwzględniający rezultaty testu. Raport z ewaluacji wewnętrznej będzie zawierał również rekomendacje do dalszych prac nad produktem, dlatego też zostanie przekazany do autorów/wykonawców poszczególnych elementów Przewodnika, na potrzeby ukształtowania jego finalnej wersji.

13 Strona 13 V Sposób sprawdzenia, czy innowacja działa Ewaluacja wewnętrzna Za opracowanie planu ewaluacji wewnętrznej, dotyczącej wyników testu i nadzór nad ewaluacją wewnętrzną odpowiada Kierownik Merytoryczny. Założenia planu zostaną skonsultowane z Partnerami projektu Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych, Regionalną Izbą Gospodarczą w Katowicach, a także OSI CompuTrain. Za całokształt prawidłowej realizacji zadania ewaluacja odpowiada Kierownik Główny. Uzasadnieniem dla zastosowania Przewodnika po sukcesji na szerszą skalę będą następujące wyniki testu: a. u min. 80% uczestników testowania (60 z 75 osób) nastąpi efekt wzrostu wiedzy i umiejętności do zarządzania zmianą sukcesyjną wyrażony 50% zmniejszeniem różnicy między wynikiem pretestu, a jego wynikiem maksymalnym. b. min. 80% uczestników testowania (60 z 75 osób) pozytywnie oceni Przewodnik jego funkcjonalność, walory merytoryczne, estetyczne i techniczne oraz adekwatność do potrzeb odnoszących się do wsparcia właścicieli FR w zakresie planowania sukcesji. Pomiar efektów testowania (metody ilościowe i jakościowe): 1. Przyrost wiedzy i umiejętności pomiar na podstawie: a. pre i posttestów wiedzy, które każdy z 75 nestorów wypełni na warsztatach otwierających i zamykających proces testowania. Testy wiedzy będą zawierały pytania teoretyczne, weryfikujące przyrost wiedzy oraz pytań problemowe w formie case studies, gdzie sposób poradzenia sobie z pytaniem przez nestora pozwoli na ocenę umiejętności praktycznych; b. samooceny przyrostu wiedzy i umiejętności do zarządzania zmianą sukcesyjną, pod wpływem korzystania z Przewodnika, wykonanej przez przedsiębiorcę podczas wywiadu IDI na ostatnim, trzecim spotkaniu z Ekspertem ds. testów; c. oceny przyrostu wiedzy i umiejętności oraz zdobytych dzięki Przewodnikowi doświadczeń w zakresie planowania sukcesji, wyrażonej podczas wywiadów focusowych (FGI) z uczestnikami testowania w ramach warsztatów zamykających proces wywiady zogniskowane zostaną poprowadzone przez moderatora. 2. Całościowa ocena Przewodnika jako produktu (odpowiedź na pytania m.in.: Na ile produkt odpowiada potrzebom nestora w zakresie przygotowania do sukcesji?; Czy ujmuje wszystkie istotne zagadnienia?; Czy elementy produktu działają poprawnie pod względem technicznym?; Czy mają przejrzystą strukturę/są przyjazne w obsłudze?; Jakie kwestie z punktu widzenia technicznego i estetycznego powinny ulec zmianie, ponieważ są dysfunkcjonalne? i in.) pomiar na podstawie: a. wpisów do arkuszy testu, dokonywanych przez uczestników testu, odnoszących się do opinii nt. funkcjonalności, walorów merytorycznych, estetycznych itd.; b. wywiadów IDI z Ekspertem ds. testów, podczas 3 spotkań Eksperta z uczestnikami testowania; c. wywiadów FGI w ramach warsztatów zamykających test. Wyniki zebrane za pomocą każdego z narzędzi ewaluacji zostaną podsumowane i porównane pomiędzy rezultatami uzyskanymi przy użyciu różnych technik (ciekawe rezultaty może przynieść porównanie np. wyników testów wiedzy i subiektywnej opinii nestorów co do jej zwiększenia w wyniku korzystania z Przewodnika, przy czym za najbardziej miarodajne będą traktowane wyniki obiektywne). Na tej podstawie, przy zaangażowaniu Eksperta ds. testów oraz Kierownika Merytorycznego nastąpi opracowanie raportu z ewaluacji wewnętrznej, zawierającego rekomendacje do dalszych prac nad produktem w wersji finalnej. Ponadto jak wspomniano w punkcie IV Strategii opinie wyrażane przez uczestników testu podczas pierwszych i drugich spotkań z Ekspertem ds. testów będą systematycznie raportowane do Kierownika Merytorycznego i Kierownika Głównego projektu. Dzięki temu będzie można odpowiednio wcześnie przewidzieć np. zakres modyfikacji w innowacyjnym produkcie, wynikający z faktu, że dany jego aspekt okaże się wadliwy lub nieadekwatny do potrzeb odbiorców. Dodatkową formą oceny produktu będą konsultacje na forum Grupy Sterującej z członkami zarządu organizacji partnerskich IFR i RIG, posiadających wieloletnie doświadczenie w działaniach ukierunkowanych na wsparcie FR.

14 Strona 14 Ewaluacja produktu finalnego prowadzona przez zewnętrznego ewaluatora Ewaluator zewnętrzny zostanie wybrany na podstawie rozeznania rynku i zapytania, ujmującego cel, zakres (kryteria) i metody ewaluacji. Przy wyborze uwzględnione zostaną: doświadczenie oferentów w realizacji usług o podobnym charakterze (minimum 3-letnie), jakość merytoryczna przedstawionej oferty, w tym harmonogramu realizacji działań oraz cena usługi. Zgodnie z Zaleceniami KIW w zakresie ewaluacji projektów innowacyjnych PO KL, celem ewaluacji zewnętrznej produktu w postaci Przewodnika po sukcesji będzie uzyskanie odpowiedzi na pytania, czy zastosowanie Przewodnika przez nestorów FR przynosi zakładane rezultaty oraz czy innowacyjny produkt jest lepszą, skuteczniejszą i bardziej efektywną kosztowo propozycją w stosunku do innych ofert wsparcia, odpowiadających na problem niskiej wiedzy i umiejętności zaplanowania sukcesji u właścicieli FR, skutkujący niskim poziomem ich przygotowania do zarządzania zmianą sukcesyjną. Wyniki ewaluacji zewnętrznej zostaną uwzględnione w modyfikacji Przewodnika w wersji finalnej. Zakres ewaluacji zewnętrznej oraz metody jej prowadzenia zostaną określone przez zamawiającego (PMDG) jako: Zakres ewaluacji Pytania, na które odpowie ewaluacja Proponowane metody ewaluacji 26 Trafność Efektywność Skuteczność Użyteczność Czy i w jakim stopniu Przewodnik odpowiada na realne potrzeby nestorów FR? Czy Przewodnik po sukcesji jest bardziej efektywny, niż podejścia stosowane do tej pory?; Czy jest bardziej wydajny finansowo, niż dotychczasowe rozwiązania? Czy Przewodnik po sukcesji jest skuteczny?, Jakie czynniki przesądzają o jego skuteczności?; Czy i co należy zmienić, aby ta skuteczność wzrosła? Czy Przewodnik jest zgodny z aktualnymi potrzebami grupy docelowej? Wywiady z nestorami FR; Analiza shift-share (porównanie produktu z trendami w zakresie oferty wsparcia dla sektora biznesu rodzinnego w Polsce i za granicą). Analiza porównawcza; Analiza kosztów i korzyści; Analiza kosztów i efektywności. Metody statystyczne (np. punktowane testy wiedzy w konwencji pre- i posttestu lub grupy testującej os. które skorzystały z Przewodnika i grupy kontrolnej os. które z niego nie skorzystały); Metody jakościowe wywiady indywidualne (IDI) i focusowe (FGI)/ankiety wśród nestorów FR. Wywiady indywidualne (IDI) i focusowe (FGI)/ankiety wśród nestorów FR; Wywiady/ankiety wśród przedstawicieli IOB, świadczących usługi na rzecz FR Trwałość Czy i w jakim stopniu możliwe jest funkcjonowanie produktu po zakończeniu finansowania projektu? Analiza SWOT produktu pod względem trwałości i szans na dalsze stosowanie; Analiza porównawcza. Organizacja ewaluacji zewnętrznej produktu finalnego Opracowanie założeń do ewaluacji zewnętrznej produktu Przygotowanie i rozesłanie treści zapytań do potencjalnych oferentów w zakresie usługi ewaluacyjnej Zebranie i porównanie ofert, wybór wykonawcy, podpisanie umowy Realizacja badań Przedstawienie zamawiającemu (PMDG) wyników ewaluacji na półmetku usługi Przedstawienie zamawiającemu raportu końcowego z wykonanej usługi ewaluacyjnej Uwzględnienie uwag wynikających z raportu w pracach nad produktem finalnym. Ewaluator zewnętrzny będzie zobowiązany do przedłożenia Kierownikowi Głównemu i Merytorycznemu raportu z wykonanej usługi ewaluacyjnej, obejmującego: opis przedmiotu ewaluacji, kryteria oceny, pytania ewaluacyjne, opis zastosowanych metod ewaluacji, opis próby badawczej, prezentację wyników, wnioski i rekomendacje do ukształtowania produktu finalnego. 26 Szczegółowe rozwiązania metodologiczne przedstawią oferenci, poruszając się w obrębie w/w ram metodologicznych.