INTEGRACJA MODELU DOJRZAŁO CI ORGANIZACYJNEJ (CMMI) JAKO NARZ DZIE ZARZ DZANIA JAKO CI W PROCESIE WYTWARZANIA OPROGRAMOWANIA

Transkrypt

1 INTEGRACJA MODELU DOJRZAŁO CI ORGANIZACYJNEJ (CMMI) JAKO NARZ DZIE ZARZ DZANIA JAKO CI W PROCESIE WYTWARZANIA OPROGRAMOWANIA ALEKSANDER LOTKO Politechnika Radomska PAWEŁ LOTKO Hewlett-Packard Polska Streszczenie Oprogramowanie jako produkt charakteryzuje si unikalnymi cechami. St d równie proces jego wytwarzania jest procesem specyficznym, w którym szczególnie trudno jest zarz dza jako ci. Jednym z narz dzi w tej dziedzinie jest omówiony w artykule model CMMI (Capability Maturity Model Integration), który integruje dobre praktyki z zakresu wytwarzania produktów lub usług i umo liwia organizacji dokonanie ratingu na skali poziomów dojrzało ci. Słowa kluczowe: model CMMI, zarz dzanie jako ci, wytwarzanie oprogramowania 1. Wst p problematyka jako ci oprogramowania Potrzeb zapewnienia wysokiej jako ci oprogramowania dostrze ono ju w ko cu lat sze dziesi tych dwudziestego wieku. Wówczas zacz to powszechnie stosowa komputery w wielu nowych obszarach, w tym w zarz dzaniu. Podejmowano si budowy zło onych systemów informatycznych. Wiele z tych przedsi wzi nie zostało uko czonych, inne przekraczały czas lub bud et. Stan ten zyskał potoczn nazw kryzysu oprogramowania [Jaszkiewicz 1997, s. 9, Kolbusz, Olejniczak, Szyjewski 2005, s. 278]. Był spowodowany przez du zło ono systemów informatycznych, niepowtarzalno poszczególnych przedsi wzi, nieprzejrzysto procesu budowy oprogramowania (trudno w ocenie stopnia zaawansowania prac), pozorn łatwo wytwarzania oprogramowania i usuwania bł dów. Doprowadziło to do podj cia prac maj cych na celu wypracowanie narz dzi zarz dzania jako ci w tej dziedzinie. Na poziomie operacyjnym były to wspomagaj ce narz dzia in ynierii oprogramowania CASE (Computer Aided Software Engineering). W sferze koncepcyjnej powstały normy mi dzynarodowe (ISO) oraz modele uznane za de facto wiatowe standardy. W latach siedemdziesi tych i osiemdziesi tych dwudziestego wieku koncentrowano si pocz tkowo jedynie na kontroli jako ci produktu ko cowego. Nast pnie dodano sterowanie jako- ci produktów po rednich. W latach dziewi dziesi tych opracowano procedury zapewnienia jako ci na ka dym etapie prac w cyklu ycia systemu. Od pocz tku dwudziestego pierwszego wieku w wytwarzaniu oprogramowania stosuje si kompleksowe podej cie do zarz dzania jako ci TQM (Total Quality Management), które przenosi odpowiedzialno za jako oprogramowania z in ynierów na cał organizacj [Kuchta 2008]. Zarz dzanie jako ci definiuje si jako zespół działa zmierzaj cych do wytworzenia u wszystkich zainteresowanych przekonania, e dostarczony produkt wła ciwie realizuje swoje funkcje oraz odpowiada wymaganiom i standardom. Zarz dzanie jako ci oprogramowania oznacza planowy

2 46 Aleksander Lotko, Paweł Lotko Integracja modelu dojrzało ci organizacyjnej (CMMI) jako narz dzie zarz dzania jako ci w procesie wytwarzania oprogramowania i usystematyzowany zbiór działa wymaganych dla zapewnienia po danej jako ci produktu oprogramowania [Kuchta 2008]. Warto zauwa y, e jako oprogramowania jest efektem dobrej organizacji procesu wytwarzania i kompetencji członków zespołu, a nie tylko ilo ciowo wyra anym w metrykach parametrem. Do najwa niejszych zada w zakresie zarz dzania jako ci oprogramowania nale : przeprowadzanie formalnych przegl dów technicznych, testowanie oprogramowania, wymuszanie dostosowania do standardów, kontrolowanie zmian, wykonywanie pomiarów, raportowanie. Tak e pomiar jako ci oprogramowania napotyka na szczególne trudno ci. Nale y tu zaliczy nast puj ce: oceny jako ci najcz ciej musz by znane zanim powstanie gotowy, działaj cy produkt, wiele czynników składaj cych si na jako oprogramowania jest trudnych do ilo ciowego wyra enia, projekty programistyczne, zwłaszcza du e, cechuje znaczna ró norodno i niepowtarzalno, produkty programistyczne s zło one i wieloaspektowe, co powoduje trudno ci w wyodr bnieniu cech mierzalnych, które odzwierciedlałyby istotne wymiary jako ci, produkty programistyczne mog działa w ró nych zastosowaniach, o ró nej skali, a pomiary jako ci mog okaza si nieadekwatne przy zmianie skali (np. zwi kszonej liczbie danych lub u ytkowników), w innym rodowisku itp., pomiary mog okaza si bardzo kosztowne, czasochłonne lub niewykonalne (z powodu niemo liwo ci stworzenia rodowiska pomiarowego przed wdro eniem), nie ma zgody co do tego, w jaki sposób pomierzone cechy danego produktu składaj si na syntetyczny wska nik jego jako ci. W odpowiedzi na powy sze problemy w roku 1991 opracowano norm ISO 9126 Information Technology - Software Product Evaluation - Quality Characteristics and Guidelines for Their Use (Technologia informatyczna Ocena produktów programistycznych Charakterystyki jako ciowe i wskazówki do ich stosowania), okre laj c standard opisu wymaga (charakterystyk jako ciowych) dla oprogramowania. Obecnie norma składa si z czterech cz ci: ISO/IEC :2001: Model jako ci. Opisuje charakterystyki i atrybuty oprogramowania. ISO/IEC :2003: Metryki zewn trzne. Metryki zewn trzne mog by zastosowane do oprogramowania w postaci wykonywalnej, to jest w fazie testowania lub pó nej implementacji oraz pocz tków u ytkowania systemu, ISO/IEC :2003: Metryki wewn trzne. Metryki wewn trzne mog by stosowane do oprogramowania w postaci niewykonywanej, to jest do pomiaru charakterystyk w fazie projektu lub wczesnej implementacji. ISO/IEC :2004: Wykorzystanie metryk jako ci, czyli raporty techniczne, zawieraj ce przykłady metryk umo liwiaj cych pomiar i weryfikacj atrybutów opisanych w normie ISO/IEC :2001.

3 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 21, Najpopularniejszym, cho nie b d cym standardem, formalnym modelem zarz dzania jako ci oprogramowania jest integracja modelu dojrzało ci organizacyjnej CMMI (Capability Maturity Model Integration). Formalizuje ona procesy pozyskania i wytwarzania oprogramowania oraz umo liwia ocen stopnia dojrzało ci procesów oprogramowania. 2. Proces wytwarzania oprogramowania Proces wytwarzania oprogramowania jest in ynierskim przedsi wzi ciem produkcyjnym, w wyniku którego powstaje efekt pracy ludzkiego umysłu, obejmuj cy programy, procedury, zasady i wszelkie dokumenty zwi zane, dotycz ce systemu przetwarzania danych [ISO :1994]. Proces produkcyjny oprogramowania jest dekomponowany na mniejsze cz ci składowe (etapy) [Górski 2000, s ]. Pierwszym etapem jest specyfikacja oprogramowania. Od jej wyników zale y w du ej mierze sukces projektu i koszty eliminacji bł dów w kolejnych etapach. Przed przyst pieniem do opracowania oprogramowania dostawca powinien posiada pełny i jednoznaczny zestaw wymaga funkcjonalnych. Nast pny proces to inicjacja projektu. Dotyczy głównie uruchomienia samego projektu informatycznego. Trzecim etapem jest projektowanie. Obejmuje wszelkie działania koncepcyjne dotycz ce wytwarzanego oprogramowania. Etap ten polega na przekształceniu wymaga klienta w produkt programowy. Kolejny etap to kodowanie. Oznacza działania polegaj ce na przekształceniu rezultatów projektowania w zbiory instrukcji zrozumiałe dla systemu przetwarzania danych. Etap ten bardo cz sto odbywa si z wykorzystaniem narz dzi automatyzacji in ynierii oprogramowania. Nast pnym etapem jest integracja. Przetestowane moduły s ł czone w jeden produkt. Szósty etap obejmuje weryfikacj oprogramowania. Oznacza testowanie oprogramowania, maj ce na celu wykrycie bł dów i ich usuni cie, przegl dy inspekcje. Nast pny etap to walidacja oprogramowania, czyli zatwierdzenie przez dostawc oprogramowania jako kompletnego wyrobu, którego funkcjonowanie sprawdzono w warunkach zbli onych do rodowiska okre lonego w umowie. Walidacja obejmuje testowanie systemu w oparciu o mierzalne kryteria. Kolejne etapy to instalacja i odbiór oprogramowania przez klienta. Aby obj pełen cykl ycia oprogramowania uwzgl dnia si tak e etapy wyst puj ce w czasie jego normalnej eksploatacji. S to modyfikacja oprogramowania, jego piel gnacja (opieka nad oprogramowaniem) oraz wycofanie z u ycia. 3. Charakterystyka modelu CMMI Intensywne badania firm produkuj cych oprogramowanie w celu usprawnienia procesu wytwarzania oprogramowania doprowadziły do stworzenia modelu dojrzało ci procesów produkcyjnych oprogramowania SW-CMM (Capability Maturity Model for Software). Model był opracowywany do 1991 roku przez Software Engineering Institute (SEI) z Carnegie Mellon University i opublikowany [SEI 1995]. Model jest zorientowany na oprogramowanie jako produkt i jest zestawem najlepszych praktyk.

4 48 Aleksander Lotko, Paweł Lotko Integracja modelu dojrzało ci organizacyjnej (CMMI) jako narz dzie zarz dzania jako ci w procesie wytwarzania oprogramowania Model posiada elementy wspólne z normami: z norm ISO 15504:1998 Information Technology Software Process Assessment (Technologia informacyjna ocena procesów wytwarzania oprogramowania) koncepcj pi ciu poziomów dojrzało ci, z norm ISO 9001:2004 skupienie si na kliencie, podej cie procesowe, ci głe doskonalenie, ale przede wszystkim czerpie z modelu dojrzało ci systemu zarz dzania jako ci Ph. Crosby ego, który wyró nia pi stopni dojrzało ci [Byzia 2001]: 1. Niepewno jako nie jest istotnym elementem zarz dzania. 2. Przebudzenie jako zaczyna by postrzegana jako wa na warto. 3. U wiadomienie działania w zakresie jako ci przynosz usprawnienia. 4. M dro pełne odkrycie zasad zarz dzania jako ci, które zaczyna stosowa cała organizacja. 5. Pewno kwestie jako ci traktowane s priorytetowo, wszyscy pracownicy s zaanga owani w doskonalenie jako ci. Obecnie wyst puje integracja modelu CMMI (CMM Integration). Składa si z najlepszych praktyk w zakresie działa dotycz cych wytwarzania i piel gnacji w całym cyklu ycia produktu lub usługi, od koncepcji do dostarczenia i piel gnacji [SEI 2006a, s. 3]. Projekt CMMI został powzi ty dla rozwi zania problemu u ycia ró nych modułów modelu CMM. Utworzono kombinacj trzech modeli ródłowych [SEI 2006a, s. 6]: modelu dojrzało ci procesów produkcyjnych oprogramowania Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) [SEI 1997a], modelu zdolno ci in ynierii systemów - Systems Engineering Capability Model (SECM) [EIA 1998], zintegrowanego modelu dojrzało ci procesów wytwarzania produktów Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) [SEI 1997b]. Omawiany w artykule moduł modelu, zawieraj cy praktyki zebrane pod nazw CMMI for Development (CMMI-DEV) dostarcza zintegrowanego rozwi zania w zakresie wytwarzania oraz piel gnacji produktów i usług. Drugi moduł, CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), dotyczy inicjowania i zarz dzania procesami pozyskiwania produktów i usług, a trzeci, CMMI for Services, usług [SEI 2006b, s. 3]. Nie s one omawiane w tym artykule. Podstawowym zało eniem modelu jest stwierdzenie, e jako systemu lub produktu w znacznym stopniu zale y od jako ci procesów jego wytwarzania i piel gnacji [SEI 2006a, s. 5]. Główne komponenty modelu i relacje mi dzy nimi przedstawiono na rysunku 1.

5 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 21, Obszar procesów Okre lenie celu Wprowadzenie Pokrewne obszary Cele szczegółowe Cele ogólne Praktyki szczegółowe Praktyki ogólne Typowe produkty Podpraktyki Podpraktyki Opracowania praktyk ogólnych LEGENDA: Wymagane Oczekiwane Informacyjne Rysunek 1. Główne komponenty modelu CMMI oraz relacje mi dzy nimi ródło: [SEI 2006a, s. 17] Obszar procesów jest klastrem powi zanych praktyk w danym obszarze, które, je li s wdra ane ł cznie, przyczyniaj si do osi gni cia celów uznanych za wa ne dla udoskonalenia tego obszaru. Model zawiera 22 obszary procesów [SEI 2006a, s. 18]: 1. Analiza przyczynowa i rozwi zywanie - Causal Analysis and Resolution (CAR). 2. Zarz dzanie konfiguracj - Configuration Management (CM). 3. Analiza decyzyjna i rozwi zywanie - Decision Analysis and Resolution (DAR). 4. Zintegrowane zarz dzanie projektami - Integrated Project Management (IPM). 5. Pomiar i analiza - Measurement and Analysis (MA). 6. Innowacje organizacyjne i rozmieszczenie strategiczne - Organizational Innovation and Deployment (OID). 7. Definiowanie procesów organizacyjnych - Organizational Process Definition (OPD). 8. Ukierunkowanie procesów organizacyjnych - Organizational Process Focus (OPF). 9. Wyniki procesów organziacyjnych - Organizational Process Performance (OPP). 10. Szkolenia w organizacji - Organizational Training (OT). 11. Integracja produktów - Product Integration (PI). 12. Monitorowanie i kontrola projektów - Project Monitoring and Control (PMC). 13. Planowanie projektów - Project Planning (PP). 14. Zapewnienie jako ci procesów i produktów - Process and Product Quality Assurance (PPQA). 15. Ilo ciowe zarz dzanie projektami - Quantitative Project Management (QPM). 16. Rozwijanie wymaga - Requirements Development (RD).

6 50 Aleksander Lotko, Paweł Lotko Integracja modelu dojrzało ci organizacyjnej (CMMI) jako narz dzie zarz dzania jako ci w procesie wytwarzania oprogramowania 17. Zarz dzanie wymaganiami - Requirements Management (REQM). 18. Zarz dzanie ryzykiem - Risk Management (RSKM). 19. Zarz dzanie porozumieniami z dostawcami - Supplier Agreement Management (SAM). 20. Rozwi zania techniczne - Technical Solution (TS). 21. Walidacja - Validation (VAL). 22. Weryfikacja - Verification (VER). Obszary procesy zgrupowane s w cztery kategorie [SEI 2006a, s. 51]: 1. Zarz dzanie procesami Process Management. 2. Zarz dzanie projektami Project Management. 3. In ynieria Engineering. 4. Wsparcie techniczne - Support. Okre lenie celu definiuje kierunek dla obszaru procesów i jest komponentem informacyjnym, tak samo jak wprowadzenie, które opisuje główne koncepcje w danym obszarze procesów (rysunek 1). Cele szczegółowe okre laj charakterystyki, które musz wyst powa, aby uczyni zado wymaganiom danego obszaru procesów. Cele ogólne mog odnosi si do wielu obszarów procesów. Cele ogólne okre laj charakterystyki, które musz wyst powa, aby okre li dany proces. Praktyki szczegółowe opisuj działania, które powinny by podj te dla osi gni cia celów szczegółowych obszaru procesów. Typowe produkty to lista przykładowych wyj dla danej praktyki szczegółowej. Praktyki ogólne mog odnosi si do wielu obszarów procesów. S to działania zwi zane z osi ganiem celów ogólnych. Opracowania praktyk ogólnych dostarczaj wytycznych, jak dana praktyka ogólna powinna by stosowana w stosunku do wybranego obszaru procesów [SEI 2006a, s ]. CMMI-DEV jest modelem referencyjnym, który obejmuje działania z zakresu wytwarzania oraz piel gnacji produktów i usług, które mog by stosowane przez organizacje z ró nych bran przemysłu (sprz t komputerowy, oprogramowanie, telekomunikacja, bankowo, przemysł motoryzacyjny, przemysł lotniczy). 4. Koncepcja poziomów dojrzało ci Konstrukcja CMMI bazuje na koncepcji dojrzało ci zarz dzania procesami (dojrzało oznacza stopie opanowania przez organizacj zachodz cych w niej procesów). Model umo liwia stosowanie jednej z dwóch cie ek: 1. cie k ci gł (continuous representation), umo liwiaj c przyrostowe doskonalenie wybranego procesu. Stosuje si tu okre lenie poziom zdolno ci (capability level). Odnosz si do osi gni organizacji w zakresie poszczególnych obszarów procesów. S narz dziem przyrostowej poprawy procesów w danym obszarze. 2. cie k etapow (staged representation) umo liwiaj c przyrostowe doskonalenie zestawu powi zanych procesów i przedstawienie stanu organizacji jako cało ci. Stosuje si tu okre lenie poziom dojrzało ci (maturity level). Odnosz si od osi gni organizacji w zakresie w wielu obszarach procesów. S narz dziem przewidywania ogólnych wyników kolejnych podejmowanych projektów.

7 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 21, Tabela 1. Zestawienie poziomów zdolno ci i poziomów dojrzało ci Poziom Poziomy zdolno ci Capability levels Poziomy dojrzało ci Maturity levels Poziom 0 Niekompletny (Incomplete) - Poziom 1 Wykonywany (Performed) Pocz tkowy (Initial) Poziom 2 Zarz dzany (Managed) Zarz dzany (Managed) Poziom 3 Zdefiniowany (Defined) Zdefiniowany (Defined) Poziom 4 Zarz dzany ilo ciowo (Quantitatively managed) Zarz dzany ilo ciowo (Quantitatively managed) Poziom 5 Optymalizuj cy (Optimizing) Optymalizuj cy (Optimizing) W sposób sformalizowany, pi poziomów dojrzało ci mo na przedstawi nast puj co [SEI 2006a, s ]: 1. Poziom 1 - pocz tkowy (initial). Procesy s realizowane chaotycznie i dora nie (ad hoc). Organizacja nie zapewnia stabilnego rodowiska, w którym przebiegaj procesy. Sukces takich organizacji pochodzi z heroicznych wysiłków ludzi, a nie powtarzalnego wykorzystania zdefiniowanych procesów. Pomimo chaosu, organizacje na tym poziomie tworz funkcjonuj ce produkty i usługi, jednak cz sto poza ramami bud etów i nie dotrzymuj c harmonogramu. W sytuacjach kryzysowych procesy s zarzucane. 2. Poziom 2 - zarz dzany (managed). Na tym poziomie gwarantuje si, e procesy s planowane i wykonywane zgodnie z istniej c polityk. W projektach uczestnicz kompetentni pracownicy, którzy maj dost p do odpowiednich zasobów, aby w sposób kontrolowany tworzy produkty lub usługi. Procesy s monitorowane, kontrolowane i przegl dane oraz oceniane pod k tem zgodno ci z opisem. Przebieg procesów jest utrzymywany tak e w sytuacjach kryzysowych. Projekty s wykonywane i zarz dzane zgodnie z harmonogramem. Wyj cia z procesów (produkty lub usługi) s zgodne z opisem, normami i procedurami. 3. Poziom 3 zdefiniowany (defined). Procesy s dobrze okre lone i zrozumiałe, opisane w normach, procedurach oraz metodach post powania. Zestaw standardowych procesów w organizacji jest zdefiniowany i udoskonalany w czasie. Zestaw ten jest u ywany do zapewnienia spójno- ci działa organizacji. Mo e by dostosowywany na potrzeby indywidualnych projektów. 4. Poziom 4 zarz dzany ilo ciowo (quantitatively managed). Organizacja posiada wyra one ilo ciowo cele w dziedzinie jako ci i u ywa ich jako kryteriów zarz dzania procesami. Cele ilo- ciowe bazuj na wymaganiach klientów, u ytkowników ko cowych, organizacji i wdra aj cych procesy. Jako oraz wyniki procesów s rozumiane w kategoriach statystycznych i s zarz dzane w trakcie całego cyklu ycia procesów. Mierniki jako ci procesów s wbudowane w system decyzyjny organizacji. Powszechne przyczyny odchyle procesów (common causes of process variation) s eliminowane, aby zapobiec powtórzeniom takich sytuacji w przyszło ci. Mo liwe jest prognozowanie przebiegu procesów z wykorzystaniem metod statystycznych. 5. Poziom 5 optymalizuj cy (optimizing). Organizacja w sposób ci gły doskonali swoje procesy na bazie zrozumienia statystyk je opisuj cych oraz zrozumienia powszechnych przyczyn od-

8 52 Aleksander Lotko, Paweł Lotko Integracja modelu dojrzało ci organizacyjnej (CMMI) jako narz dzie zarz dzania jako ci w procesie wytwarzania oprogramowania chyle procesów. Poziom optymalizuj cy oznacza ci głe, przyrostowe, innowacyjny i technologiczne doskonalenie procesów. Okre lone s ilo ciowe cele doskonalenia procesów. S one dostosowywane do zmieniaj cych si celów biznesu i u ywane jako kryteria w procesach zarz dzania. Efekty strategicznego rozmieszczenia udoskonale w procesach s mierzone i oceniane wzgl dem ilo ciowo okre lonych celów. Powszechne przyczyny odchyle procesów s wykorzystywane w celu wprowadzania zmian procesów zmierzaj cych do ich udoskonalenia i osi gni cia ilo ciowo wyra onych celów 5. Wnioski Zarz dzanie jako ci oprogramowania jest problemem trudnym i specyficznym. Normy ISO s tu pomocne w zakresie definiowania metryk pomiaru oprogramowania (ISO 9126), koncepcji poziomów dojrzało ci (ISO 15504) oraz koncentracji na kliencie, podej ciu procesowym i ci głym doskonaleniu (ISO 9001). Kompleksowym narz dziem zarz dzania jako ci procesów wytwarzania oprogramowania jest integracja modelu CMM. Wdro enie CMMI pozwala: uzyska jasny obraz procesów zachodz cych w organizacji, ustali, czy procesy i praktyki stosowane w organizacji s potrzebne, a je eli tak, to czy s doskonalone, kontrolowa koszty, harmonogramy i jako produktów organizacji, zwi kszy zaufanie klientów, którzy odczuwaj zmniejszenie ryzyka w kontaktach z organizacj, podnosi w sposób ci gły i trwały jako procesów wytwarzania oprogramowania z uwzgl dnieniem orientacji na klienta. Bibliografia 1. Byrski W.: Model dojrzało ci organizacyjnej CMM. Materiały V Konferencji PLOUG, Zakopane Byzia T.: Zarz dzanie jako ci oprogramowania. InfoVIDE, Warszawa EIA: Systems Engineering Capability Model. Washington Górski J.: In ynieria oprogramowania w projekcie informatycznym. MIKOM, Warszawa ISO :1994 Wytyczne dotycz ce stosowania normy ISO 9001 podczas opracowywania, dostarczania i obsługiwania oprogramowania. 6. ISO 15504:1998 Information Technology Software Process Assessment. 7. ISO 9001:2000 Systemy zarz dzania jako ci Podstawy i terminologia. 8. ISO 9126:2001 Information Technology - Software Product Evaluation - Quality Characteristics and Guidelines for Their Use. 9. Andrzej Jaszkiewicz: In ynieria oprogramowania. CASE, Helion, Gliwice Edward Kolbusz, Wojciech Olejniczak, Zdzisław Szyjewski (red.), In ynieria systemów informatycznych w e-gospodarce, PWE, Warszawa Jarosław Kuchta: Materiały pomocnicze do przedmiotu Jako oprogramowania. Politechnika Gda ska, SEI: The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Pittsburgh 1995.

9 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 21, SEI: Integrated Product Development Capability Maturity Model, Draft Version Pittsburgh 1997a. 14. SEI: Software CMM, Version 2.0. Pittsburgh 1997b. 15. SEI: CMMI for Development, Version 1.2. Carnegie Mellon Software Engineering Institute. Pittsburgh 2006a. 16. SEI: CMMI for Acquisition, Version 1.2. Carnegie Mellon Software Engineering Institute. Pittsburgh 2006b. INTEGRATION OF CMMI MODEL AS AN INSTRUMENT OF QUALITY MANAGEMENT IN PROCESS OF SOFTWARE MANUFACTURING Summary Software as a product is characterized by many unique features. Hence, the process of software manufacturing is a specific process, when it is especially difficult to manage a quality. In this article is presented the model CMMI (Capability Maturity Model Integration), as one of the tools to quality management. It integrates proper practices in range of manufacturing products and services. Further, it enables an effecting of ratings on maturity level scale for the organization. Keywords: CMMI model, sotware quality management Aleksander Lotko Politechnika Radomska alexlotko@wp.pl Paweł Lotko Hewlett-Packard Polska